企业在“良种杂交”中“生育”精品

案例1:企业在“良种杂交”中“生育”精品

案例简介

中国的神话故事中传说只有鲤鱼跳龙门之后才能够变成龙的样子。但是为了实现这个变化就需要小鲤鱼不断逆流而上，冒着粉身碎骨的风险实现跳龙门的跨越，鲤鱼跳龙门体现的是鲤鱼追求更高奋斗目标的高远境界，也体现了进行自我提高的雄心壮志。A厂在历经磨难后就实现了鲤鱼跳龙门的跨越。A厂是在E和D两厂的基础上合并而来的，E厂是在B和C两厂的基础上合并而来的。早在20世纪80年代末90年代初B和C两个汽修厂的日子非常好过，两个汽修厂分别获得多项省级乃至国家级的奖项。两厂都有自己过硬的拳头产品。但是在激烈的市场竞争中，虽然两个厂都在使尽浑身解数，但是在激烈的竞争面前还是难分伯仲的。在激烈的竞争面前两个厂都感觉到筋疲力尽。两个厂都已经感觉到“小而全”的生产方式的弊端，两个厂都感觉在发展中遇到了瓶颈，在如何更新壮大问题上两厂都在绞尽脑汁。在长期的发展中两厂产品非常相似，在原料、能源、技术、资金市场等方面都存在严重冲突。为了能够在激烈的市场竞争中能够发挥两厂的长处并且不会造成两败俱伤。在有关方面的磋商下两厂达成了合并的共识。两厂合并之后马上就见到了“1+1＞2”的成效。两厂原先在各自为政和恶性竞争的情况下，存在诸多资源内耗。在合并之后两个精良的企业经过科学整合，高能聚合所爆发出来的效果是不能用简单的数学公式能够计算得出来的。两个工厂在整合后以原先的拳头产品构成系列。在既有优势的基础上不断开拓创新，在牢牢站稳脚跟的基础上对产品的质量提出了更高的要求。两厂整合之后能够更好地发挥出先前各自的优势，但是硬件不足成为这种重新爆发出来的优势得以尽情展示的瓶颈。为了使得合并之后的新厂的生产潜力充分发挥出来，E厂开始寻找更加宽广的技术改造场地。在苦苦搜索中D厂进入了E厂的视线，D厂已经有了很多的光环，这其中就包括“全国工业产品生产许可证”、“优质产品”等称号，D厂的产品种类非常多，但并没有实现满负荷运转。该厂为了扩大生产能力，需要对原有的技术设备进行改造，但是在技术改造过程中由于资金匮乏，拖了几年的生产线还是没有能够如期运转。政府相关部门在了解了情况后，知道E厂是“有米无锅”，D厂是“有锅无米”，在政府部门的撮合下E厂和D厂的合并也非常顺利。在了解了两厂的具体情况后，两场的领导都认为这是珠联璧合的好事。E厂与D厂合并成为A厂较先前的B厂与C厂合并为E厂是更高水平的一次合并。经过两次合并，实际上E厂就是在B、C、D的基础上建立起来的。合并后E厂的销售收入和利润分别比去年增长35.56%和32.21%，全场从管理层到普通职工都呈现在欢愉的氛围当中。工厂爆发出更大的活力。两次“革命”使得E厂成为同行业的领头羊，在干群共同努力下，员工士气大增。管理层由此感觉到资源整合的力量是无比巨大的。所有人对“1+1”到底等于几这个问题都感觉到非常难以回答，很多人的答案是“无穷大”。

案例分析

(一)进行资源整合

组织发展中进行资源整合是非常重要的。同样多的资源在不同管理者的指挥下可以达到意想不到的效果。由于不同管理者的着眼点不同，对同一个事物思考的侧重点也会有差异。通过有效的资源整合，就可以使得资源的利用效率有很大差异。不同管理者的聪明才智就充分体现在这种差异上。在几个不同的资源各自发挥作用的情况下，由于自身的弱势方面使得各自的优势也在一定程度上不能尽力彰显。在将这些各自都有弱势方面的因素进行整合以后，弱势方面都可以尽量得到规避，而使得各自的优势得到彰显。从而使得整合后的资源优势增强到先前各自分散发挥作用的条件下各自优势的加和。很多时候每种资源看似各自都没有优势，但是在整合后就会凸显整体优势。由于资源在整合后能够产生单个资源发挥作用条件下意想不到的效果，所以从单个资源的弱势中发现资源整合之后的优势就非常重要，这需要管理者具有较高的管理才能。资源整合不仅表现在将不同的资源进行重新配置，而且还表现在将既有的资源进行重新解构，从而表现出与原先不一样的效能。在田忌赛马中，按照原先的赛马方式田忌总是失败，但是在采纳了孙膑的战术后使得田忌反败为胜。在赛马的过程中单个资源的状态并没有发生改变，但是赛马的结果却发生了根本改变，原因就在于资源的组合方式发生了变化，这种变化就是孙膑对参加比赛的马匹进行重新整合的结果。资源整合的优势在于做到了:弱+弱=强、弱+强=较强、强+强=更强。通过资源整合发挥资源优势规避资源弱势。案例中通过两次合并使得企业在资源整合后优势大增，使得企业能够将自己的优势发挥得淋漓尽致。

(二)选准合作伙伴

案例中在企业合并的过程中，顺次经过B与C的合并及E与D的合并。第一次合并实现了“米”与“锅”的结合，第二次合并协调了“柴”与“灶”之间的关系。两次成功的联袂都有效地解决了规避弱势和彰显优势的目的。在两次企业合并中，从案例中可以看出实际上都不是企业自身能够完成的，合并中政府部门起了非常重要的牵线搭桥作用。在政府的作用下，为合并中的每一个企业选好了合适的合作伙伴。资源整合过程中选合作伙伴是最重要的。合作伙伴必须具有能够与本企业进行功能互补的可能。如果合作后两个企业的资源之间具有相互冲突的可能进而产生矛盾，就没有进行企业合并的必要。在选择合作伙伴的过程中，本企业首先应该认识清楚自己的不足，在此基础上选择能够很好地弥足企业自身不足方面的企业作为合并的目标企业，并且找到目标企业的不足方面，而这个不足方面正好是本企业的优势方面。这样在合并后主并企业和被并企业都能够得到收益，只有能够实现双赢的合并才是最有效的合并。在合并过程中主并企业与被并企业双方才能够做到积极主动。所以在选择合作伙伴的过程中需要主并企业对自己的发展未来进行设计。企业合并行为看似是短时期内就能够完成的，但实际上是一个战略设计。案例中的B和C两个企业都是汽修行业的领头羊。两个企业在合并之前竞争非常激烈，在竞争中不但各自的弱势不能避免，而且还造成了很多的资源内耗，双方都必须腾出一部分精力想着对付对手企业的办法。所以在合并问题上双方都有共同的需要，即减少恶性竞争并减少不必要的内耗。合并行为单凭双方的力量无法完成，政府在中间的牵线搭桥作用就显得尤为重要。在企业合并过程中政府为主并企业免费进行合并对象的筛选工作，这为企业合并起到了促进作用。

(三)目标着眼大局

案例中在进行企业合并的过程中，由于企业运行机构发生改变，所以人事安排也要做出相应的变更。这就涉及管理者利益的变化。在企业合并过程中如果管理者完全盯住自己的利益，过分看重自己的职位进而利益的变化。在个人有失的时候就会成为企业合并的阻力。但是如果认识到组织结构的变化给企业带来的收益进而给自身带来的收益的增长，将目光放得更加长远一些，就不会成为企业合并的阻力。在企业合并过程中认识调整势在必行。所以主持合并的管理者首先要做好来自不同企业的原有管理者在合并后企业中的职位问题，在处理好个人利益关系的基础上才能够处理好企业的发展问题。从人力资源的经济人假设而言，追逐利益是人的天性。所以在处理企业合并问题的时候将人视作为道德非常高尚的人进而无视合并当事人的收益，就会造成企业合并阻力重重。企业合并造成的结果会使得合并后企业的经济效益大增，在企业经济效益获得整体提升的过程中，每个人(包括管理者和组织成员)的收益都会由此而获得提升。案例中的三个企业都对合并非常爽快，每个企业的高层管理者就是着眼于企业合并后能够获得更多的发展机会。管理者的责任在于将企业这个蛋糕不断做大，而不只是单纯在小蛋糕上做文章即想方法将小蛋糕切出一大块据为己有。如果是这样，企业只能在较低的水平上徘徊。低位徘徊的企业只能富个人而不能富大家。企业合并的目标就是富大家，在大家富裕的同时也使得管理者富裕起来。案例中的管理者能够撇开小家着眼于大家，体现了管理者应该具备的基本素质。案例中的管理层实际上是在一直创造更多更好的机会为组织的发展创造条件，所以才有了连续两次企业合并。第一次合并之后解决了一些问题之后又出现了新问题，这样的问题又通过第二次合并得以完成，两次合并使得企业能够在高水平上发展。

(四)打造专业水准

企业的发展方向有两个方面:专业化或者多元化。案例中的企业经过多次合并就是要打造出具有突出竞争力的专业化品牌。激烈的市场竞争中，现代企业有两个发展方向即专业化或者多元化，专业化的发展方向更加有利于打造产品的特色品牌，使得产品能够提高质量并逐渐完善产品，在专注发展核心产品的过程中能够集中精力做好核心产品。相反多元化的发展措施却让企业有限的精力逐渐分散到更多的产品当中去，由于企业的精力被分散过多，致使其没法集中精力做一件事。有专家认为“品牌就像一个橡皮筋，被拉伸得越长就会变得越疲弱”。企业在发展过程中依托既有的品牌发展出更多的产品，在各种产品的关系处理得比较恰当的情况下一般不会出现问题，但随着“橡皮筋”被拉伸得很长，企业所生产的产品就会逐渐失去特色，让人们感觉到该品牌成为了一个“万花筒”。案例中连续经过两次合并，使得具有不同优势的企业能够被捆绑在一起，更加能够发挥各自企业的长处。合并之后能够将每个企业的优势叠加在一起，于是原有的优势能够进一步得到放大。B和C合并为E的目的就在于“彰显优势和规避弱势”，并且将不必要的内耗问题尽可能避免。两个企业联手能够使得汽修更加专业化，避免了各自为政情况下为了分割市场而进行殚精竭虑地筹划。提升专业化水准后使得企业能够在相对更高的平台上提升产品的品质，并且可以达到引领该行业发展的目的。最大限度地可以避免分散“打天下”状况时将宝贵的资源用于产品重复开发。集中力量让企业在更高的平台上运行。在激烈的市场竞争面前，专业化发展越来越成为更多企业的明智选择。即使在不同企业间进行联手的时候也更多考虑的是产品之间是否存在功能互补或者能否实现双赢。现代经济中需要的不是单纯的竞争，而是在合作基础上的竞争，通过合作才能够在合作多方的资源整合过程中使得合作成员的实力都得到不同程度的提高。

案例启示

案例中两次合并分别在不同程度上进行了资源整合，使得不同的企业都能够在合作中受益，不但很好地规避了原先各自企业的弱势，而且使得联手后的企业更加能够凸显其优势，可以更高的发展速度和更高的产品质量呈现在人们面前。两次合并打造出来的企业发展经验是值得思考的。

(一)政府部门做“红娘”

案例中的三个企业整合出来的A企业是在政府相关部分的引导下完成的。期间政府的“红娘”作用是非常重要的。正像前文所分析的，有的企业“有米无锅”，有的企业“有锅无米”。所以政府的责任就在分析哪些企业属于“有米无锅”和哪些企业“有锅无米”，通过牵线搭桥将“锅”、“米”、“柴”、“灶”等元素很好地组合在一起，让整合之后的企业能够进行埋锅造饭。但是政府在搜集相关方面信息的过程中成本是非常高的。企业为了能够很好地把握住将“米”与“锅”结合在一起的出路，企业应该主动物色整合对象，并向主管部门提出完善的整合方案。在企业整合过程中，各成员企业都要认真分析自身的优势和劣势，力争在进行整合后能够为自身创造出更好的发展环境。只有有利于整合各方的合作才能够使得各成员企业积极参与到整合的过程中来。案例中的几个企业在整合后的发展状况较先前都有很大的提高，所以在这样的资源整合过程中各方在企业整合后都受益。“红娘”需要在各成员企业自愿互利的基础上进行整合，而不能采取“拉郎配”的方式将本来没有合作愿望的企业生拉硬扯在一起。在整合企业资源的过程中要遵循“顺其自然”和“水到渠成”原则，合并后的企业不但能够使得参与合并的各方能够受益，而且要为社会创造更多的收益，使得消费者能够消费到更高品质的产品或者服务。

(二)管理阶层要“吃斋”

在企业整合过程中需要做到“荤素搭配”。“荤”就是让相关成员企业都要从企业整合中获得好处，“素”就是使得各成员企业在合并过程中都要克制自己的欲望，不是要从整个行为中索取过多，而是要抱着精诚合作的态度努力使得合并后的企业这个大蛋糕做大，然后使得每个企业在这个大蛋糕中分得更多的成果。在合并过程中管理层的利益会变动很大，在管理层的利益处理不到位时很可能会招致企业合并的阻力。所以在合并过程中应该使得合并企业各方的管理者具有“吃斋”的精神。管理者在考虑企业合并的时候应该更多的是考虑企业的长远发展，而不应该过多地计较个人得失。在企业合并的过程中也许某些职位的管理者的权利会降低，但这种暂时的权利让渡却可以带来组织更高效率的发展，从而再为组织中的其他成员带来更大收益的同时也为自己带来了较为丰厚的回报。组织管理者的降低可以带来整个组织发展效率的提高，说明先前的组织管理模式存在效率损失。在企业合并这种大的抉择面前，管理层报以合作的态度并且具有放弃眼前利益的大度，就能够为组织的发展创造更加宽广的发展空间。管理者具有制定制度的权利，并且在制度设计中具有将制度朝向有利于自己方面进行设计的便利条件。主动放弃这些唾手可得的利益就需要与私利这个恶魔作斗争。管理者具有主动“吃斋”的精神就能够让企业保持强劲的成长势头。

(三)锁定对象再“恋爱”

企业合并就如同“谈对象”，这个谈对象的过程就是双方相面和进一步了解的过程。“谈对象”可以尽量拓宽选择的范围，这样可以使得更多的目标可以进入选择视野。主并企业需要在众多可谈的“对象”当中锁定自己所需要的为数不多的几个，然后再下功夫对其进行了解。成功的锁定对象是“谈恋爱”的第一步，这一步非常重要，否则以后所作的各种努力就会被浪费掉。案例中的B和C经过“恋爱”成就了E这样一个企业，在“媒婆”的巧手策划下终于有了企业联袂的成功。在社会经济发展中，企业所处的环境条件各不相同，全面分析企业的特征、所处的环境条件、发展战略、优势和劣势等，就可以为自己找“对象”创造条件。找“对象”就是为企业的进一步发展创造条件。在激烈的市场竞争中很多企业会不断处于发展瓶颈中，企业的发展过程就是不断地从一个瓶颈中挣脱出来再进入到另外一个瓶颈中进而再挣脱出来的过程。很多企业都具有“谈对象”的需求，但由于没有“媒婆”而使得“终身大事”问题一再拖延。企业发展就需要抓住时机，对于自己的终身大事总是“羞答答”难以启齿，就会让一个个适合自己的“对象”从身边擦肩而过。企业要想“谈对象”就要主动，哪怕人家不同意也没有关系，只要将自己的想法说出来与别人进行沟通即可，也许自己所认为的那个“对象”并不愿意与自己“恋爱”，这种情况下企业只是一厢情愿而已。但是这个“对象”也许有与自己“恋爱”的需要，这时自己正好摊出了底牌，两方面一拍即合，两情相悦情况下两个企业终于成就为一对好“连理”。“寂寞”的日子将一去不复返。

(四)撇开一般做“猛牛”

强强联合的目的就是将企业做得更强。在没有进行联合之前两个企业非常一般，并且在竞争中造成了诸多方面的问题，但是强强联合之后的情况就全然不同了。这种联合的目标就在于使得企业的发展状况超出一般做“猛牛”。企业整合资源的目标非常明确，就在于将企业做成超乎一般的强大。企业之间的整合目标在于从内在品质层面进行提升。单纯对企业进行量的积累而没有在内在品质方面进行提升只能使得企业运作效率进一步下降。就经济学理论而言，企业并不是规模越大越好，而是存在一个最佳运作效率的规模经济状态。超出这个状态或者低于这个状态都是缺乏效率的。企业之间的整合目标就是不断促成这种状态实现。企业由行业中的无名小卒逐渐成长为“猛牛”，就需要把握各种机会。通过合并方式进行资源整合是在短时间内将企业做大做强的捷径。经济学理论认为资本积聚和资本集中是企业的两种不同成长方式，资本积聚是通过企业的缓慢成长方式，通过将利润不断转变为投资，在一个相对较长时间内完成的企业规模不断壮大的过程。资本集中则是通过大企业合并小企业从而在较短时间内就能够使得企业发展壮大，并逐渐成长为行业的领头羊的成长方式。在激烈的竞争中很多机会稍纵即逝，为了把握住更多的机会，就需要在重视资本积聚的同时充分把握住资本集中的时机，使得企业能够在短时间内获得大发展。案例中的企业合并与传统意义上的资本集中有很大的差别，这种合并并不存在谁吃掉谁的问题，而是在互利基础上实现的在较高平台上的资源整合。企业经过两次合并使得各方面的关系得以理顺，从而赢得了更多的成长机会并保持了强劲的成长力。