分析当前情况和预测未来

分析当前情况和预测未来

组织、行为和文化

正是在这个领域中，可以选择越来越多的技术，包括雇员问卷（参见网站上的HRP练习3.1，注释7）、雇员面谈和经理判断等。聚焦对象主要是一些越来越流行的技术，即首席执行官与来自于各个部门的20个代表会面，讨论他们对组织优势和劣势的认识，以及哪些方面能够得到改善。这些方法可以用来提供下面的信息：

●雇员激励

●工作满意度

●组织文化

●人员管理方式

●对待弱势群体的态度和机会公平

●对组织的承诺及理由

●企业目标的透明

●以目标为核心和其他行为

●组织的各种问题

●如何能够改善

●组织优势的基础

实践之窗

珍妮弗·海德里是Dynamo Castings公司的首席执行官，这是一家历史悠久的组织，3年前该公司一直保持着快速增长的速度和不错的利润。公司共有800多名雇员，其中的大多数都在生产系统，还有一部分在营销/销售和研究/开发部门。在过去的3年里，公司的绩效很糟糕，主要是竞争对手能够更为迅速地并以有竞争力的价格提供高质量的产品。Dynamo在新设计上仍然保持优势，但这需要更多的资源，而且从研究到最终的生产是一个长期的过程。大多数员工都将职业生涯的大部分时间贡献给了公司，公司文化也与高利润时代相协调，工作比较轻松。公司已经将到了困难时期、需要裁减员工及更高的生产率等信息都传递给了员工，尽管他们还没有改变自己的行为，但的确已经感受到了威胁。

珍妮弗心怀紧张地决定亲自与各个部门的部分人员会面，讨论公司和部门的问题。第一次会议的参加者是研究/开发部门。正如预期的那样，开始大家都非常担心工作安全，公司也无法给予任何许诺。然而，会议进行到一半的时候成果很丰富，随后的工作思路也越来越清晰：

●如果从开发过程一开始就让生产部门人员加入的话，开发时间能够从两年减少到一年；

●许多开发人员感觉职业前景非常有限，一部分人希望能够进入营销部门，他们认为当新产品上市的时候他们会有优势；

●员工认为报酬公平，如果能够得到工作安全承诺，他们准备放弃未来1～2年内的加薪；他们喜欢为Dynamo工作，也不想离开公司；

●员工了解公司目前所处的困境，但他们的确不知道应当如何走出困境；

●开发系统的员工想知道为什么公司没有与Castem有限公司在共同感兴趣的领域进行合作（珍妮弗也无法回答这个问题）。

会议不仅让珍妮弗更好地了解了雇员的感受，而且也产生了一些好的想法。部门中的员工知道他们提出的问题并没有得到解决，但他们却的确感受到珍妮弗至少花时间听取了他们的意见。

离职数据、绩效数据、雇佣和晋升趋势以及雇员特征都可能对这些问题施加影响。

与当前正式的和非正式的制度有关的数据，以及与组织结构有关的数据也需要收集起来。效果、效率和其他隐含的东西都需要认真地加以考虑。大多数数据都可以从组织内部获得，但一些数据也可以从包括顾客在内的其他重要渠道获得，它们或许是环境中的一部分。

当前的和预期的雇员数量和技能（雇员供给）

当前的雇员供给可以利用单个或整体统计来分析。为了了解当前的供给情况，要对下列因素单独地或组合起来进行分析：按照职能、部门、职位头衔、技能、任职资格、培训、年龄、服务年限、绩效评价结果划分的雇员数量（参见网站上的HRP练习3.1，注释8）。

预测员工供给主要关注当前的供给将如何发生改变，主要是多少人将要离开、多少人将在内部晋升或轮岗。通过分析过去所发生的信息就能够预测上述变化，主要是雇员保留和/或流动，然后延伸到未来，看在同样的趋势下未来将发生什么情况。在推测未来的时候，环境改变的影响也需要加以考虑。Bell（1989）提供了一个非常完整的分析，这也是本节内容所采用的。行为方面的因素也是非常重要的，例如调查员工离职的原因、影响晋升和轮岗的原则以及在工作条件和人力资源政策方面的变化。这种分析主要包括两类：分析雇员离职以及内部流动。下面的计算就是分析雇员离开组织最常见的形式。

年度劳动力离职指数

年度劳动力离职指数优势也被称为消耗百分率或者是常规离职指数。这是计算消耗最简单的公式，主要将年度内离职员工的数量当做企业所雇佣的所有员工中可能会离职的一部分：

（参见网站上的HRP练习3.1，注释9）

这个指标受到批评的主要原因是，它只提供了有限的信息。例如，在过去的一年中如果组织有25人离开，就无法决定是否由于这25个人的离开导致25个职位空缺，或者是否这25个人同时申请或离开同一个职位。在这个指标中并没有服务期限的长短，而服务期限的长短对员工离职的形式会产生相当大的影响，例如在刚入职阶段会发生大量的离职现象。

稳定指数

稳定指数的基础是整个时期内都能够留下来的员工数量。通常是指拥有1年服务经历的雇员数量占1年前雇员数量的比例。

（参见网站上的HRP练习3.1，注释10）

然而，这个指数忽视了一年内的加入者，而且几乎没有考虑服务年限。

群分析

一群的概念被定义为一群类似的人。群分析主要分析当一些人离开同时间加入组织的一群人之后所发生的事情。在这种类型的分析中，毕业生是一个恰当的划分标准。表示群体发生情况的图例可能是生存曲线形式或者是log-normal消耗曲线，可以用节点绘制出一条直线，并可以用它来进行预测。这种分析方法的缺点是，除了最初所确定的群体外，它无法被用来分析其他的群体。由于需要在一个较长的时期内收集信息，这可能会影响信息的可获得性和可信度。

半衰期

半衰期指群体中的一半人离开组织时所花费的时间。这个数字并没有为生存曲线提供大量信息，但它有助于总结，也是对不同群体进行比较的好方法。

普查方法

普查方法是分析在一个合理的短时期内——通常为一年离职人员的情况。可以利用柱状图来总结离职者服务期限的时间长度，如图3.6所示（参见网站上的HRP练习3.1，注释11）。

图3.6　普查分析：不同服务年限的离职者的比例（%）

保留表

企业现有的雇员就是那些仍然未离开组织的那些人，按照他们进入企业的年份划分到不同群体中。不同年份的群体所留任人员的数量和该年份实际加入组织人员的总数量之间的比值是我们要计算的。

现在我们要分析内部流动的方法。这些方法要么关注组织中人员流动的整体分析，要么关注与个人有关的继任计划等。

内部流动分析

现在我们再次回到雇员流动问题。按照年龄和服务期限来划分有助于显示出未来可能出现的问题类型，例如晋升障碍等。它们需要与组织中早先的晋升模式联系起来（参见网站上的HRP练习3.1，注释12）。另一个方法是整个组织或局部（或部门）的保留或流动分析。这个模型主要用来显示科层岗位和每个岗位上的人员数量。在任何时期内，各岗位之间的员工流动数量、进入或退出组织的数量都能够显示出来。这个模型可以显示出晋升和横向移动渠道，以表明现实中所发生的哪些事情会加强这种趋势，但使用者需要承认，他们也必须在这种环境中工作，即职位结构的变化速度将比过去更迅速。

继任计划

当前的继任计划很重要。这是从接替计划的最初流程发展而来的，而后者是以一种非正式的方法来考虑短期的晋升，以替代突然离职的高级管理人员，因此其所带来的混乱和分裂被降低到最小程度（参见Huang，2001）。20世纪80年代，人们采用了更多的正规方法，包括认真地分析要填补的职位、长期的且针对被确定为继任者的个人的开发计划，以及跨职能流动的可能性。这些方法被应用到那些具有高潜力的人，通常关注最高的职位。大型组织会制定出关键职位表，确定出即刻继任者、可能的未来继任者和潜在的且需要更长时间的继任者，所有这些人都有开发计划。另外，潜力高的个人也被确定为即刻流动、确定的且更长时间的流动，以及可能的且更长时间的流动。然而，如Hirsh（2000）所指出的，这个模型适用于稳定的环境和职业结构，当前继任计划的重点已经再次发生改变。

现在的焦点是建立和形成人才蓄水池，并没有有关未来如何使用这些人才的清晰观点。这是更具有动态性的方法，也能够更好地与以资源为基础的公司相匹配。当强调与企业战略之间的联系时，该方法更加认可个人热情，并给予员工更多机会，以便推动他们成为人才蓄水池中的成员。按照组织中不同的领导水平培养人才是很重要的。现在的公司鼓励制定更开放的继任计划，内部人才开发和外部人才之间的平衡也得到了更多的重视。Simms（2003）提供了有关这个问题的有趣争论，可以参见网站上的案例研究3.2。

实践之窗

Astra Zeneca的继任计划

Astra Zeneca已经设计了一项新的继任计划，以替代Astra和Zeneca两个部门过去更为复杂的计划。过去的计划反映了竞争而不是两个部门的协作，而新计划吸收了它们的优点。

新制度的推动者将：

●开发领导能力，以发展成为更大型的全球公司；

●整合企业文化（Zeneca是一家英国公司，脱胎于ICI；Astra是一家瑞典企业）；

●确保拥有多样化和跨职能的人才；

●开发出能够领导跨职能和跨国团队的能力。

在新制度中包含了企业和战略规划的整合，焦点是确定国际关键人才蓄水池，而不是为未来要离职的人确定其职位的继任者。蓄水池中的个人都获得了挑战的机会，他们也清楚自己受到重视并得到支持，而且已被纳入到更为开放的对话中。公司有必要确定和培养未来的领导者，他们必须具备更广泛的基础，来自于多样化的背景并拥有战略能力。

资料来源：Summarised from：Industrial Relations Services（2002）‘The changing face of succession planning’，IRS Employment Review，No.756，July，pp.37-42.

练习3.2

1．为什么雇员要离开组织？

2．在你所在的组织中，晋升的决定因素是什么？它们是很明显的吗？员工了解这些决定因素吗？

3．在你所在的组织中，你获得晋升的原则是什么？