专栏1.4 测试员工的工作能力
测试员工的工作能力是一把多刃剑，原因如下：
●心理测试和其他个性测试都只能揭示当前的个性特点，而不能揭示当前和未来的绩效水平。人力资源管理与开发机构曾声称这些测试对预测绩效毫无用处，但仍有近80%的管理提升和任职使用这些测试。
●技能和才干测试可以显示能力，而不是意愿或承诺。但如果有能力，管理的重点就要放在态度上。
●态度很难把握，只能在日后行为的观察、分析和评价中来了解。
用这种机械的方法来了解他人会引起麻烦，许多组织现在用另一种方法来解决这一问题，通过设计组织的、部门的、区域性的和职能性的制度来消除可能引起不良态度、行为和士气的因素，一般包括以下做法：
●建立、保持并发展一种公开、透明和公平的管理方式，形成强烈的合作意识及群体认同感，简化、完善每个人的申诉程序。
●进行深入持续的引导、定向工作或职业培训，包括相关的员工意愿和志向培训。工作设计充分体现弹性和变化。
●公平地奖励员工而不人为划分等级。
●避免草率地解决问题，特别是大规模的裁员。
●尽可能将努力集中在生产性的活动上，一些“琐碎的”工作，像清洁、整理、打印、归档等尽量外包。
作为回报，员工按照企业的期望工作，这也意味着：
●早期形成的积极态度、行为和认同感得以建立并发展。
●深入的工作和职业培训已到位，一开始就关注员工的态度和工作意愿。
●有关态度和工作意愿的问题能被确认并矫正，必要时也可以解雇员工。
这种方法最先由日本的尼桑、本田、索尼、夏普和丰田公司介绍到英国，日本企业把它视为持续产品开发、高质量、价值增长和长期经营成功的基石。类似的方法同样被用在EasyJet、Ryan Air、Body Shop、Virgin等企业以及一些私立学校和医院中（见专栏1.5）。
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