职权设计的要求

五、职权设计的要求

（一）职权设计的要求

职权设计应该保证企业组织内部管理指挥的集中同一。破坏这种同一性，出现多头领导、多头指挥，下级将无所适从，管理将不可避免地产生混乱，而且还会削弱下级对本部门工作的责任感，挫伤他们的积极性。因此，职权设计应符合以下要求：

（1）实行首脑负责制。企业及其每一个部门都必须也只能确定一个人负总责并进行全权指挥。

（2）正职领导副职。企业及其各个部门的正职同副职的关系，不是共同分工负责的关系，而是上下级的领导关系，由正职确定副职分工管理的范围并授予其相应的权力。

（3）直接上级是唯一的。每个部门和每个人都只接受一个直接上级的领导，并仅对该上级负责和报告工作，其他上级领导的指令对该部门和个人是无效的，只能通过该部门和个人的直接上级去实现自己的工作意图。

（4）一级管理一级，从企业最高领导起，按照领导与被领导的关系，逐级委任职权。在工作中，实行逐级指挥和逐级负责。

根据上述要求，应把握职权设计中的几个重要环节。在职权设计中贯彻统一指挥的思想，难点在于对参谋职权和职能职权的设计。因为，参谋职权和职能职权虽然适应企业管理复杂化和专业化的要求，有利于正确行使直线权力，但同时也对直线人员产生了限制，要求他们在行使职权时，必须听取参谋人员的意见，尊重职能部门的职权。为了维护直线部门和人员自上而下的集中统一指挥，职权设计要求采取相应的措施：直线部门负责人对本部门工作拥有决定权，必须明确职能部门行使参谋职权，其任务是提建议而不是指挥，他们只能推荐自己的意见，也应当充分陈述理由以说服对方，但不能强加于人；反之，直线人员也应该认真听取参谋机构和人员的咨询与建议，但是，最后的决定必须由直线人员自己做出，并经过直线组织发出指示去贯彻执行。

（二）授权

1.授权的概念

授权是指把正式职权和实施某项特定任务的责任分派给另一个人。由于管理者不可能依靠自身力量独立完成或者完全监控企业组织的全部事务，因此他把职权委派给企业的员工，实际上委派给员工的是责任和职权。这样可以极大地提高员工的工作效率，加速决策的形成与完善，最终产生良好的效果。

显然，授权运用得当，是能够带来好处的。管理者将任务授权给他人后，他们从更高一级管理者那里得到和接受责任的机会也就越多。管理者向下属委派日常事务的同时，还应考虑向下属委派一些需要发挥主观能动性的任务，这样的授权有助于训练并提高员工的工作能力、进取心和责任意识。授权还可以产生出一些好的决定或决策，因为那些最接近第一线的员工对于事实有清晰的观察，由他们参与决定，有利于决策的正确形成。最后，如果做到使授权的员工能够在现场做出决定的话，就可以减少汇报请示过程中的诸多环节，提高决策效率。

在看到授权具有诸多好处的同时，也应注意授权过程中存在着一些障碍。其中最大的障碍是管理者的思想过于僵化，可能不愿意授权，甚至担心授权会影响其自身现有的职权，当看到普通员工表现优秀的时候，他们却感到了威胁。授权的另一个障碍是管理者不清楚将难度较大的任务委派给谁，自身又不愿意承担授权所带来的风险。

授权对于管理者和员工来说，都是一种机遇和挑战，这要求他们二者之间紧密配合、相互信任，形成合理的授权关系，即委任和受任的关系。相应地，有效授权也要注意三个前提：第一个前提是管理者愿意给员工在完成所授任务时的自由，让员工可以选择自己喜好的方法和解决方案。其中包括，管理者要考虑给受任的员工犯错误的“自由”，使他们从错误中汲取教训，当他们犯错误时，不能马上停止授权，除非确认其无力承担任务。第二个前提是管理者与员工之间进行没有阶梯的沟通、交流，鼓励员工运用自己的能力去完成任务，这将调动员工的积极性，并使其易于接受任务或责任。最后一个前提是管理者应具备较强的分析能力，掌握所授权的内容、要求及员工的基本素质，做到“知人善任”。

2.授权的程序

在授权时，应考虑以合适的方式，按照规范的程序进行操作。

（1）明确哪些任务可以委派给下属。并不是每项工作都是可以委派的，一般常规性的重复工作均能够委派，对于部分要求较高又富有挑战性的工作可以委派给合适的下属，这对其发展是有帮助的。

（2）决定将任务委派给哪些下属。在选择由谁来承担任务时，管理者应从下属的时间、能力、发展机遇等方面综合考察。

（3）给予受任者充足的资源。必须给予接受任务的下属充足的资金、时间和人员等资源，否则授权就变成一纸空文。在当今社会中，在向下属授权时，也会将优惠政策作为一个有效的资源。

（4）实施委派的行为。管理者应明确告诉下属与任务相关的信息，提出工作的目标，而不必明确具体的工作方法，并与受任者建立一种良好的沟通渠道。

（5）做好必要时参与的准备。下属在接受任务后，可能面临资源不够充分，或者遇到了来自其他方面的阻力，继续执行任务会陷入困境。此时，管理者有必要做适度的介入，以下属的工作为基础，为他们解决所遇到的困难。

（6）建立反馈制度。管理者在授权，即委派任务之后，还应注意建立一套核查和反馈的机制，以便能及时了解被委派者的工作进度，必要时对他们提出建议进行调整。其中，尤其要注意两种倾向：第一，传统的“用人不疑，疑人不用”的误区。实际上，绝对的信任是没有的，在用人时必须建立可行的核查机制，通过机制而不是仅凭个人的判断或好恶来决定是否任用一个人；同样，对于在某一方面具有专长而其他能力值得怀疑的下属，也可以委派其合适的任务，总之，“用人要疑，疑人要用”。第二，同时也要看到，在核查和反馈时，如果控制的越紧，真正意义上的授权也就越不可能。

企业组织的授权，其根本是要解决向哪些人授权以及授予哪些权力的问题。在这方面，被誉为“世界塑料大王”、中国台湾“经营之神”的王永庆有着独到的见解，他尤其强调授权要充分，应避免股权对正常经营权的干扰。

授权也是一种行使职权的艺术。正如前面分析的，适当的授权不仅能使管理者从纷繁事务困扰中解脱出来，集中精力处理重大的问题、抓全局；还可以调动下级的积极性、主动性和创造性，增强下级的信任感和责任感，从而可以充分发挥下属的专长，补救管理者自身的不足，更能发挥管理者的专长。管理者从“事必躬亲”中解放出来，下放一些权力，实际的意义正在于更好地、更全面地行使权力。

3.授权的技巧

授权的范围很广，有用人之权、做事之权等。对于管理者来讲，如果授权过分，就等于放弃权力；如果授权不足，管理者仍会被杂乱事务所困扰，下级就会事事谨慎，样样请示，事事报告。所以，管理者要掌握和运用一些基本的授权技巧：

（1）“因事择人，视能授权”。管理者授予下级的权、责，要从工作任务出发，以被授权者的品德好坏、才能大小和知识水平高低为依据。授权前，应对被授权者进行严密的考察，力求将权力和责任授给最合适的人。凡被授权者，都应当受过专门的训练，有资格、有能力完成所授予的工作。因工作急需而又一时看不准的，可以先试一段时间，以便在试用中继续考察。

（2）明确权、责范围。授权者必须向被授权者明确所授事项的任务、目标、权力和责任范围，使被授权者工作时有所遵循。没有明确目标的职务，必然是虚设的职务，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，整个组织必然失去战斗力。

（3）授权的责任要适度。授权者所委授给下级的工作任务和权责，既不要超出被授权者力所能及的范围，又要使其有紧迫感。授权者与被授权者应建立相互信赖的关系。授权者应当考虑所授的工作量，不能超过被授权者的能力和体力所能承担的限度，应适当留有余地。

（4）授权而不放任。要对被授权者实行必要的监督和控制，以防止其偏离工作目标，但绝不是事事干涉。授权者应当尽量支持被授权者的工作，并协助其解决困难；被授权者能自己解决的问题，授权者不要过多地干涉。当被授权者在工作中发生疏忽或失误时，一方面上级管理者应勇于承担责任，并要善意地引导和启发被授权者，帮助其改正。另一方面，如果被授权者确实不能履行其权责时，管理者要采取果断措施，把权、责收回，派人接替，以防止事情发展到影响工作，甚至使事业受到损失的地步。凡涉及整个组织的全局性问题，如决定组织的目标、发展方向、人员的任命和升迁，以及重大政策等问题，不可轻易授权，一般应当交给政策研究机构或咨询机构，让其提出可供抉择的方案，最后由高层管理人员层直接决策。

（5）讲究授权中的方式方法。管理者在授给下级权力时，应说明被授权者完成这次任务的优点和有利条件，要充分地激发被授权者的信心；同时，指出被授权者的不足和不利条件，并指出在工作中应注意的问题。

（6）管理者只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。越级授权必然造成中层领导的被动，增加管理层次和部门之间的矛盾。如果中间一层领导职务是多余的，不利于开展工作，就应予以撤销。授权者不可将不属于自己权力范围内的事授给下属，否则必将造成机构混乱，争权夺利，导致严重后果。

小结

纵向结构又称层次结构设计，其主要任务一是确定企业应该设置多少管理层次；二是明确企业上下层次之间的权责关系，即集权与分权的关系。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权与绝对的分权。职权是指赋予某个正式职位的合法权力。依据不同的标准，企业组织的职权可以划分为多种类型。授权是指把正式职权和实施某项特定任务的责任分派给另一个人。授权也是一种行使职权的艺术。适当的授权不仅能使管理者从纷繁事务困扰中解脱出来，集中精力处理重大的问题、抓全局；还可以调动下级的积极性、主动性和创造性，增强下级的信任感和责任感。

重点概念

扁平结构　高层结构　管理层次　管理幅度　集权　分权　职权授权

思考题

1.简述管理层次与管理幅度之间的关系。

2.在当今社会中企业组织为什么呈现扁平化趋势？

3.简述影响集权与分权的因素。

4.简述职权的主要特征。

5.简述职权的主要类型。

6.简述企业组织的权力的主要来源。

7.简述管理者授权的基本技巧。

案例讨论

HT证券公司扁平化结构

HT证券公司深圳分公司（以下简称HT）是一家成立时间较短的新公司，母公司给予HT较大的自主权，鼓励其积极创新，为母公司带来有益的经验。为此，该证券公司实施扁平化的组织结构，并且主要对公司的智慧层进行划分和管理。

HT公司的扁平化组织中的智慧层主要包括：

（1）智慧层的核心是运营团队，由总经理、营销总监和运营规划、知识管理、人力资源、财务管理的负责人组成，负责公司的战略规划，制定愿景、使命和年度工作目标，同时还要协调跨部门的协作，重大事情的决策等。

（2）运营规划需与其他部门合作，完成业务流程规划、市场规划、产品规划、投资沙龙规划等。

（3）分析师和电脑部的技术员负责知识管理相关事务，将每天的分析报告归类整理存档，以便检索。

（4）健全经纪人的合作机制、专家临聘机制，这对构建虚拟团队很重要。

（5）在扁平化组织中，财务部门要与人力资源部门一起制定以绩效为基础的薪酬体系、虚拟组织的报酬体系、团队运作费用的支出办法等。

讨论题：

请结合有关理论分析扁平化结构的优点。

推荐阅读材料

1.郭威．基于流程的组织结构设计．商业时代，2011（23）.

2.王贵荣．乳品产业链纵向组织关系研究——基于新疆的实地调查．调研世界，2010（1）.

3.侯淑霞．乳品产业链纵向组织关系的经济学分析．科学管理研究，2008（6）.

4.浦徐进．横向合作与纵向合作的机制设计——兼论“公司＋农户合作组织”模式中的管理困境．当代经济研究，2010（8）.

5.唐艳．现代企业组织的扁平化结构探析．当代经济，2011（8）.

6.张若为．对我国商业银行扁平化管理的再思考．经济师，2011（9）.

【注释】

[1]裴旸：枟企业管理中的集权与分权问题枠，枟管理观察枠2011年第1期。