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巴恩斯医院
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”
（1）这家医院的组织结构有问题吗？为什么？
（2）有人越权行事了吗？
（3）这个案例中，你发现了什么问题？
组织结构设计，只完成了组织设计的框架或主体。还需要在组织结构设计的基础上，对组织联系与组织规范进行设计与完善。
7.4.1 职权与职权配置
1.职权
（1）职权与职责。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。
（2）职权类型。管理者的职权有3种类型：①直线职权，即直线人员所拥有的决策指挥权；②参谋职权，即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权；③职能职权，即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。
2.正确处理职权关系
（1）建立明晰的职权结构：①建立清晰的等级链。例如，一所院校的等级链：院长—副院长—系主任—系副主任—教研室主任。②明确划分权责界限。③制定并严格执行政策、程序和规范。越权处理，不尊重他人职权，是造成职权危机的最突出因素。所以，各管理者必须充分尊重别人的职权，以建立融洽的职权关系。
（2）协调职权关系：①要互相尊重职权；②加强沟通与配合。不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间，还是同级之间，必须注意及时沟通，并加强工作中的支持与配合。
7.4.2 集权与分权
1.集权与分权的性质与特征
（1）集权与分权的性质
集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。
（2）集权与分权的优缺点
集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。
（3）决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。
（4）应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。
2.影响集权与分权的主要因素
（1）组织因素：①组织规模的大小；②所管理的工作的性质与特点；③管理职责与决策的重要性；④管理控制技术发展程度。
（2）环境因素：①组织所面临环境的复杂程度；②组织所属部门各自面临环境的差异程度。
（3）管理者与下级因素：①管理者的素质、偏好与个性风格；②被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力；③管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。
3.分权的实施
（1）分权的标志：①决策的数量。大量的决策由基层做出，则分权程度较高。②决策的范围。基层决策涉及的范围越广，说明分权程度越高。③决策的性质。较多的重大性质的决策由基层做出，则分权程度较高。④对下级决策的控制程度。下级做出的决策需要经常向上级请示与汇报，则分权程度较低。
（2）分权的途径：①制度分权；②工作授权。
7.4.3 授权
1.授权的优越性。
授权是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。包括3个方面：委派任务、委任权力、明确责任。
（1）授权有利于组织目标的实现。
（2）授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题。
（3）授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性。
（4）授权有利于培养、锻炼下级。
2.授权的要求
（1）依工作任务的实际需要授权。
（2）适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度。
（3）授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当。
（4）实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担。
（5）上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。
7.4.4 组织的制度规范
1.组织制度规范的类型与特点。
组织的制度规范主要包括四大类。
（1）组织的基本制度。组织的基本制度是指规定组织构成和组织方式、决定组织性质的基本制度。
（2）组织的管理制度。组织的管理制度是指对组织各领域、各层次的管理工作所制定的指导与约束规范体系。
例如，组织中的各种职权关系与联系的组织制度、各种部门与岗位的权责制度、各种管理程序与标准的管理制度等。
（3）组织的技术与业务规范。组织的技术与业务规范，是指组织中的各种关于技术标准、技术规程的规定，以及对业务活动的工作标准与处理程序的规定。
（4）组织中个人行为规范。这是针对组织中的个人，对其行为进行引导与约束所制定的规范。如员工职业道德规范等。
组织制度规范的特点主要有：①权威性。制度规范是由组织或其上级指定颁布的，要求其成员必须执行。有很高的权威性；②规范性。制度体系不但具有高度的统一性、标准性，而且，体现规律的要求，对组织成员进行科学合理的指导与规范；③强制性。制度就是组织中的法，强制要求其成员执行、遵守；④稳定性。组织的规章制度一经制定，就是相对稳定的，要在一定期间内严格执行。
2.组织制度规范的制定与执行
（1）制定制度规范的原则。①法制性原则；②目标性原则；③科学性原则；④系统性原则。
（2）制定制度规范的程序。①调研与目标；②制定草案；③讨论与审定；④试行；⑤正式执行。
（3）组织制度规范的执行。①加强宣传教育；②明确责任，狠抓落实，严格执行；③坚持原则性与灵活性的统一。
3.组织的制度化管理
所谓制度化管理，就是倚重制度规范体系进行管理的模式。其实质就是靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。制度化管理具有很强的客观性、规范性、正规性、稳定性。而“人治”靠的是管理者的个人权威及其情感好恶进行管理。
制度化管理的要求是：①要建立健全科学、系统的制度规范体系；②要树立“法治”观念，在组织内树立制度规范的基本权威；③要将坚持制度的严肃性与尊重人，调动人的积极性、创造性有机结合起来。
阅读材料
在中央电视台动物世界节目中，曾经看到以下场面：三条两尺多长的小狼狗，居然能把一匹大斑马吃掉！三条小狗是怎样打败大斑马的呢？大致过程是，三条小狗一起扑上去，第一条小狗一上去就咬住斑马的鼻子，无论斑马怎么撞它，它都死死地不放；第二条小狗一上去就咬住斑马的尾巴，无论斑马怎么踢它，它照样死死地不放。斑马前后都无比疼痛，已经丧失了自卫能力，第三条小狗则咬斑马的腿，咬了很久，斑马已经站立不住了，猛地倒下，三条小狗开始置斑马于死地。
三条小狗能吃掉一匹大斑马，其秘诀在于八个字：分工明确，合作紧密。正因为大家分工明确，各司其职，决不动摇，才产生了分工的优势，产生了合作的能量。在经济工作中，许多经济活动也是采取这种分工协作的方式完成。
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