公司职位结构审计

第四节　公司职位结构审计

对一个组织职位结构的审计通常要解决的问题是对职位分析技术、工作设计技术与职位评价技术的审计。这里包含两层含义：第一，各类不同的技术有何优劣区分；第二，对组织而言，也是最重要的，组织目前所采用的技术是否合适以及在实践过程中有何问题。第二类审计虽基于第一类审计所提供的参照标准，但更重要的是对实践过程本身的把握，或者说，它是权变性的。

一、职位分析审计

多伦与舒尔乐把各类不同的职位分析技术归纳为两大类：工作中心型技术和以人为中心的技术。工作中心型技术包括功能性工作分析（FJA）、管理职位描述问卷（MPDQ）、海氏计划（HAY）、工作信息模型系统（JIMS）、职业分析清单法（OAI）、方法分析等。功能性工作分析（FJA）是由美国劳工部所属的美国培训与就业服务机构（USTES）开发的，用于描述工作中的人、数据资料及物品等特性，还用于编写工作概要、工作说明书和员工规范。管理职位描述问卷（MPDQ）是一种定量技术，利用调查表来进行工作分析，是专门为管理性职位而设计的，适用于评价管理工作，确定那些新从事这些工作的员工的培训需求；建立工作群并将新的管理性工作归入适当的工作群中，为这些工作支付报酬；设计甄选程序和绩效评价模式。海氏计划（HAY）的结构性不如管理职位描述问卷（MPDQ）那么强，但它与工作评价和报酬体系的联系更加系统化。工作信息模型系统（JIMS）的优点就是标准化，可以使用计算机处理答案，但还是需要工作分析员对工作进行监控。用于白领工种其作用非常有限。职业分析清单法（OAI）将以工作为中心、以人为中心和工作目标等要素结合在一起，利用重要性、发生的事件以及应用性三种标准对要素进行分等。方法分析着重于分析一个工作要素———一项工作中可辨认的最小组成部分。对于方法分析的需求往往来自以下几个方面：（1）工具和设备的改变；（2）产品设计的改变；（3）原材料的改变；（4）为适应残障工人的需要而进行的设备和程序的调整；（5）出于健康和安全的考虑。

以人为中心的技术包括职位分析问卷法（PAQ）、职位描述问卷法（PDQ）、工作要素清单法（JEI）、体能分析（PAA）、关键事件技术（CIT）等。职位分析问卷法（PAQ）是一份包括187个工作要素的结构性问卷。另外，还有七个关于报酬数量的项目是专为研究目的而设的。PAQ被分为六个部分：信息输入、心理过程、工作输出、与其他人的联系、工作背景、其他工作特征。每一个工作要素都要经历六个评价尺度的考量，包括：应用广度、工作重要性、时间、发生的可能性、实用性、其他。职位描述问卷法（PDQ）是数控公司模仿PAQ开发出来的满足本公司需要的技术，易于使用计算机进行分析，但其他组织应用的成本较高。工作要素清单法（JEI）也是模仿PAQ技术，但应用更广泛，每一要素都要与获得工作上的成功所必需的某一项知识、技术、能力和个人特征相联系，共有153项，操作起来非常简便。每一要素都用简单的三点尺度来表示它的特点：是否在工作中不存在、是否在工作中存在但并不重要、是否在工作中存在而且重要。体能分析（PAA）使用九种能力来分析各种任务中所需要的体能：精力、躯干力量、静力、爆发力、伸展弹性、动态弹性、整体平衡、忍耐力。关键事件技术（CIT）是指了解工作的人向工作分析员描述关键的工作事件，缺点是花费较多的时间⁽¹¹⁾。

多伦与舒尔乐还设计了评价职位分析技术的九大因素：（1）多功能性／适应性，即在分析各种不同的工作时该方法的适合程度；（2）标准化，即该方法所产生的标准能否在不同的时间内与不同来源的工作分析资料进行比较；（3）使用者接受程度，即使用者能否接受这种方法（包括这种方法所采用的形式）；（4）使用者的理解／参与程度，即使用这种方法的人，或被其结果所影响的人对这种方法的了解程度，以及是否参与到工作分析资料的搜集过程中来；（5）培训需求，即在使用这种方法时需要进行培训的等级；（6）使用上的便利，即在使用这种方法时的便利程度；（7）完成时间，即指实施该方法及获得分析结果所需要的时间；（8）信度和效度，即使用该方法所获得结果的一致性，以及该方法对职责的重要性、对完成职责所需要的技术和能力的描述的准确性；（9）成本，即与使用该方法花费的成本相比，组织通过使用这种方法所获得的利益或价值的总量大小。依据这些标准，多伦与舒尔乐对不同的评价职位分析技术的实用性和在不同评价要素上的差异进行了评价（参见表6-10和表6-11）。

表6-10　职位分析技术的实用性评价

续表

注：“1”表示技术实用性最低，而“5”表示实用性最高，以此类推。

资料来源：西蒙·多伦、兰多·舒尔乐，《人力资源管理：加拿大发展的动力源》，中国劳动社会保障出版社，2000年，第57—58页。

表6-11　不同职位分析技术的比较

注：这里省略了对“方法分析”法的评价。

资料来源：西蒙·多伦、兰多·舒尔乐，《人力资源管理：加拿大发展的动力源》，中国劳动社会保障出版社，2000年，第57—58页。

在实际的职位分析技术审计中，我们首先关心职位分析的目标需求，只有目标才能最后决定技术的最优选择；但同时，职位分析作为人力资源管理的基础性工作，它几乎需要提供人力资源管理所需要的一切信息，因此，信息结构完备性是一个组织关心职位分析的最主要方面。其次，如何进行职位分析也会影响到技术的最后效果。基于传统模式之上的360度职位分析方法可能是一种合适的改进，这种方法强调职位分析的客户导向观点———职位的内涵不再只是按组织的功能进行分解，而是决定于这个职位的客户（上级、下级、同级、外部客户等）的期望。最后，我们需要对职位分析的结果———职位说明书进行详细审计，看它是否符合信息完备性要求、是否体现了客户导向、是否具有清晰的可执行性等。

二、工作设计技术审计

工作设计技术有两种分类：一类是由西蒙·多伦和兰多·舒尔乐提出的，主要包括科学设计法、个体设计法、小组设计法和工效学设计法等（参见表6-12）；另一类是由R·A·诺伊等人提出的，主要包括激励型方法、机械型方法、生物型方法和知觉运动型方法等（参见表613）。这两类的分类标准不相一致，在内容上也不尽重合，这也可以表明工作设计技术尚在不断的发展之中。这种状态可能会为我们进行工作设计技术审计带来困难，但至少现有的研究成果能够为我们提供一个参考。

表6-12　工作设计方法的优点和缺陷

资料来源：西蒙·多伦、兰多·舒尔乐，《人力资源管理：加拿大发展的动力源》，中国劳动社会保障出版社，2000年，第324—325页。

在工作设计技术审计实践中，我们必须关注以下几点：第一，并不存在一个一般意义上最优的工作设计技术；第二，一个组织的性质和特点可能更倾向于某一种特定的工作设计技术；第三，不同的工作设计技术在实践中并不是具有严格边界的，而是根据组织实际情况来相机组合使用，以期达到最佳效果。

表6-13　不同工作设计方法的结果总结

资料来源：R·A·诺伊、J·R·霍伦拜克、B·格哈特、P·M·莱特，《人力资源管理：赢得竞争优势》，中国人民大学出版社，2000年，第158—161页。作者进行了编辑处理。

三、职位评价审计

组织最常见的职位评价技术包括以下四种：强制排序法、职位分类法、点值要素法和因素比较法。强制排序法是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度），来确定所有职位价值序列的一种方法。职位分类法是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。其前提是不同等级的职位对技能和责任的要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。因素比较法是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位；由于关键职位应得报酬是可知的，那么在评价其他职位时，只要与关键职位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币价值。点值要素法是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。

职位评价的基本技术可以从两个维度划分，根据所使用的分析方法可以分为定量的方法和定性的方法两类。其中，定性方法分为强制排序法和职位分类法，主要是针对工作间的比较，而不考虑具体的职位特征。定量法分为因素比较法和点值要素法，主要侧重于对职位特征的分析，详尽阐明职位评价要素及其等级定义，可以确定每个职位的评价分值，以此进行比较，属于定量的研究方法。

职位评价技术审计的一项基本任务是确定不同职位评价技术的优缺点（参见表6-14），另一项基本任务是明确不同职位评价技术的使用范围，既包括组织特征（如规模），也包括使用目的。例如，强制排序法大体上只适用于小规模的且对薪酬设计要求不太高的组织（考虑到成本原因）⁽¹²⁾。

表6-14　职位评价技术审计

续表

资料来源：彭剑锋，《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2003年，第147页。作者稍作修改。

在职位评价实践中，为适合组织的特定需要，职位评价技术也并非完全按照经典方法使用，而是要进行适当的调整改进，其中三个显著的发展值得关注。第一个发展是技术的精练化。例如，点值要素法已经有一维、二维和三维技术⁽¹³⁾。第二个发展是不同技术的组合使用，例如，职位分类法与点值要素法的结合使用以及点值要素法的一维、二维和三维技术的组合使用等，最终导致职位评价技术的改进。第三个发展是组织战略要素的引入，提出战略职位评价技术，以反映日益动态的外部环境的变化与组织内部战略的相应调整。战略职位评价技术的主要特点在于四个方面：（1）战略决定。即职位职责的履行对公司战略实现的影响程度具有决定性的价值。（2）功能平衡。职位的战略价值主要是通过其所在的功能领域来体现的，而不是职位所属的类别。如有可能，应进行二阶式评价，以确保职位评价的科学性。（3）动态调整。从理论上说，职位价值时刻在变，但从管理的成本收益角度考虑，不可能每天都进行职位评价，因此，有必要进行定期（半年或一年）的功能价值重新评估机制，并确定不同功能职位的战略调整系数。（4）市场微调。中国的市场化日益深入，职位评价必须关注市场面的影响，但目前总体上还不足以作为决定性参数，除非个别职位。