航空食品公司绩效考核机制

H航空食品公司绩效考核机制

一、公司背景及考核机制

H公司，成立于20世纪50年代初。经过近50年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

H公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都经过了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

罗芸经理在绩效考核方面遇到的难题使H公司在考核方面的不足和缺点暴露无遗。

讨论与思考题：

1．H公司在设计绩效考核机制时，应该综合考虑哪些因素？

2．根据所提供的背景资料，H公司的组织结构设计是否合理？这样的组织结构对公司的绩效考核设计有什么影响？

3．H公司根据组织发展目标来设计绩效考核的意义何在？分析H公司绩效考核方案的利弊。

二、罗芸经理的难题

罗芸在H航空食品公司担任地区经理快一年了。她分管的10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。H公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。H公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不少，也增加了自信。罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了H公司，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。

近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向H公司的对手去订货的，他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。

不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖导致心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。

由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终考核要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。H公司的年度考核表总体评分是10级制，10分是最优；7—9分属良；5—6分合格、中等；3—4分是较差；1—2分最差。罗芸不知道该评老马几分，评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。

考虑再三后，罗芸给老马考核总体分评了6分。她觉得这是有充足理由的，因为他不注意卫生，病假三个来月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分说理来坚持自己评的分。然后她开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考核结果。

讨论与思考题：

1．你认为罗芸给马伯兰等的考核用的是什么方法？

2．罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？

3．H公司的考核制度有什么需要改进的地方？你建议该公司应做哪些改革？

三、案例中暴露出的问题

通过对罗芸经理在工作中遇到的问题进行分析，我们可以看出，H公司的绩效考核体系存在很多问题，具体来讲有以下几点：

（1）H公司的考核制度太笼统，没有细分。最好是分为业绩、出勤等多项，然后依据重要程度分别给出权重，但业绩的权重一定要高，最后加权平均，得到分数。评估指标没有量化。在本例中，评估指标主要分为最优、合格、中等、较差、最差。但“最优”的标准是什么，“合格、中等”的标准是什么，“最优”和“合格、中等”的差距应控制在怎样的范围之内，应该用什么样的百分比进行表示，显然缺乏科学和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低工作的努力程度。

（2）考评主体单一，直接主管给下属打分不能作为最后的结果，里面有感情的因素太多。应该也按权重加入诸如其他部门的人或同级之间的评价。这里只由上级对下属进行评价，很容易造成主观性，实际上也确实如此。实行单一由直接领导人考评的前提是考评人对下属从事的工作有全面的了解，而且能从下属的高绩效中获益，同时由于下属的低劣绩效而受损，因此能对下属做出精确的评价。但如果不满足这些条件，同时考评者又对某些下属有偏见，则很容易造成评价不客观，并且感情用事，失去了评估的公平性。

（3）考评中缺乏沟通的环节。绩效评估不是单线的信息通报或者形式化的结果传递，它是主管与下属成员之间进行相互沟通、协调行为的企业组织行为，是建立企业职员之间合作伙伴关系的桥梁之一。

企业开展绩效评估的战略目标之一就是借此使企业内部的管理沟通制度化和程序化。可以说，全体成员在绩效评估中都扮演着重要角色，难怪许多人力资源管理专家说，至少50%的绩效问题是没有开展绩效沟通。而许多企业却往往忽视这一点。绩效评估中的沟通主要是评估者与审核者直接沟通，分析被评估者的绩效及结论，由评估者向被评估者表达评估结果，与被评估者讨论绩效评估，建立职工绩效评估档案系统。

（4）对考评者缺乏监督机制。在现代企业制度中，由于企业管理者与企业经营者和所有者的利益可能存在不一致，这便出现了信息经济学中的道德风险问题，即经济代理人（如管理人员）在追求自身效用最大化的同时，损害委托人（如企业所有者）或其他代理人的行为。在绩效评估中来自绩效评估者与被评估者双方都拥有隐蔽行动和隐蔽信息。对绩效评估者来说，一方面是下属职员的评估者，另一方面是更高级别领导的被评估者。如果没有制度约束，其最佳策略是对下属采取“做好人”，对上级领导只把最突出的绩效显示出来，而将经营失误或亏损隐瞒起来。

讨论与思考题：

1．除了案例中指出的问题，你认为H公司在绩效考核方面还存在哪些不足？

2．假如你是H公司人力资源主管，你将如何处理这些问题？分别给出一至两条改进的建议。

3．通过对以上案例的分析，你认为绩效考评工作中，最关键的部分是什么？如何才能做好？

点评：

1．有效的绩效评估需要企业高层领导者的支持和重视

很多企业的绩效评估之所以存在很多漏洞，很重要的原因是没有引起企业高层领导者的支持和重视，许多领导者认为绩效评估是人力资源部门的事，于是在对员工进行评估时，很少仔细评审，也不是很负责任，或者走走过场，而人力资源部也只做一些周期性的评审，所以这里便有一个绩效评估理念和态度的问题。企业必须认识到绩效评估是企业战略管理行为，绩效评估可以选拔人并且对企业管理及企业目标市场的竞争态势实施动态控制与分析。

2．绩效评估的有效实施需要有优秀的企业文化

大量研究表明，优秀的企业文化可以对员工的行为准则、信仰和价值观进行调整，使他们在特定条件下采取正确行动，促进组织绩效的改进。由于在绩效评估中，关键是要公平与效率。而要实现公平与效率，必须要有员工的参与、决策的透明性、相互之间的信任和良好的职业道德，而这些又常常与企业文化分不开。

3．绩效评估中的指标设置必须科学

绩效评估指标的设置科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则，也就是指标应该：（1）明确具体，不能模棱两可；（2）指标应该可以测量，同时尽可能量化；（3）设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；（4）指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；（5）指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。

4．沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节

从广义上说，沟通不仅仅是信息传递，而是参与，培养使命，这就需要双向沟通。因为下属不仅要了解那些对自己有影响的结果，还希望有发表自己见解的机会。如果绩效评估中没有对评估指标、具体内容和评估依据等向员工做充分说明而且不给员工参与的机会，很可能导致员工对评估结果不理想时产生不满，所以必须建立双向的沟通机制，主管和员工共同制定绩效指标，对完成情况进行评估，分析并提出改进的方法，真正把绩效评估的作用落到实处。

（苑　科、张　雷）