服务流程优化和再造

四、服务流程优化和再造

（一）服务流程瓶颈

服务流程运转中有时会存在一些障碍，直接影响服务水平的高低，影响到顾客对于服务的满意程度。这些障碍被称之为流程中的瓶颈。

瓶颈可以分为:多次发生的慢性瓶颈和临时发生的突发性瓶颈，即急性瓶颈。

突发性瓶颈往往造成手忙脚乱、一筹莫展的局面，需要组织和服务人员能够“及时救火”。突发性瓶颈一般有三种情况:其一是服务设备发生故障。有些设备难免会发生临时性的故障，这就需要进行有计划地预防和维护，尽管这需要成本，但也比突发故障的损失要小得多。其二是物料临时短缺，其原因可能是计划不周、供应商毁约或者突发临时性的超计划需求等，服务组织需要有应急方案。其三是劳动力短缺，其原因可能是预料之外的缺勤或辞职，多发于依靠大量临时工的服务组织，以及因为新职工代替老职工造成劳动效率的下降等。服务组织应该实施公平的报酬机制和升迁机会，以便有效调动员工的积极性和工作稳定性，以及进行必要的能力培训。

慢性瓶颈往往和流程设计、服务设施布局、前后台配合机制、工作方法等直接相关，例如流程设计在逻辑上不合理，过于复杂；服务设施过于拥挤或和相关员工相距太远、使用不便；考核指标不相关，造成前后台员工不配合，各自为政等。要解决这些慢性瓶颈需要周密的设计、计划和不断改进的能力，需要进行细致、分步骤的工作方法研究和相应服务设施布局的改动，需要对于前后台建立合理的问责机制和激励机制等。

（二）服务流程优化

解决瓶颈问题，尤其是解决慢性瓶颈问题，就需要进行服务流程优化。

服务流程优化不同于服务流程再造。服务流程优化不是对于流程的彻底的重新构造和设计，而是在现有流程的基础上，进行日常性的规范化的改进，以持续提高组织服务水平和业务绩效，也称为流程管理。

进行流程优化，特别要注意顾客和服务人员对流程图中某一环节的抱怨，以便寻找和确定服务中存在的问题，经过深入的分析研究，寻找解决这些问题的关键点和具体方案，引进现代自动化技术设备以改进操作方式，优化和关键点相关的服务流程，建立相关的服务标准和规范的服务方式，以及优化后的服务展示方式，尤其要注意服务流程中相关信息的收集、建立、处理、更新等过程，引入现代信息技术改进信息处理过程，以便进一步优化流程。

（三）服务流程再造

1993年，美国麻省理工学院教授Michael Hammer和企业管理咨询专家James Champy在《改革公司:企业革命的宣言书》⁽⁵⁾一书中提出了企业流程再造（BPR）。借鉴BPR的定义以及服务的特点，在此将服务流程再造（Service Business Process Reengineering，SBPR）定义如下:从顾客需求出发，对服务流程进行根本性的思考和分析，通过对各构成要素的重新组合，以实现服务流程的重新设计，并带来绩效的巨大改善。

业务流程再造强调以业务流程为研究对象，以满足顾客需求和提高顾客满意度为目标，利用先进的制造技术、信息技术和管理理论，打破传统的流程障碍，建立面向流程的组织结构，重新设计新的业务流程，实现更低成本、更高效率和更高服务水平。

业务流程再造的阶段可以有多种划分方法，有四阶段、五阶段、六阶段和七阶段的不同模式。不论怎么划分业务流程再造的阶段，基本上都是从现有的流程出发，分析和确定流程再造的目标，然后设计和实施新的业务流程，再对新的业务流程进行评估和寻找存在的问题，以便再次启动下一轮业务流程的再造过程，循环往复，不断推进。业务流程再造就是这样一个不断循环推进的过程。