质量成本管理的主要方面

第二节　质量成本管理的主要方面

一、产品研发设计阶段的质量成本管理

新产品研发设计阶段进行质量成本管理的主要目的就是要以最低的成本设计出质量最佳的产品，这是通过质量成本管理降低质量成本的最重要的阶段。

据国外统计资料表明，通过提高产品设计质量获得的节约费用，最大幅度可占生产费用总和的80%；而设计质量的平庸甚至缺陷，在研制过程中通过技术革新、攻关手段获得的节约费用，最大幅度只占生产总费用的20%。另据统计，设计上的缺陷如能在设计过程中及时发现、修改更正，比起留待在生产加工制造过程中暴露与解决要节省20～30倍的力量。日本理光有限公司董事长滨旧先生在1991年10月第七届质量论坛上，以举例的形式说明了在设计阶段重视质量成本、质量损失管理的重要性。他说：“我们在美国介绍了某种类型的复印机后不久，发现故障费用为590000美元，如果我们在发货前排除了所有的故障，我们只需修理费17000美元；如果在投入生产前排除故障只需386美元；如果在购买零件前解决这些问题，则只需33美元。”可见，在产品设计策划阶段加强质量成本管理，能避免不必要的损失，带来巨大的质量效益。为达到此目的，该阶段的质量成本管理（包括对原有产品功能的改进和提高）工作包括以下内容：

1．控制产品质量在适宜水平。优质、高效、低成本是企业管理的基本目标，三者之间往往互相矛盾。企业管理的目标就是使产品质量在满足用户要求的情况下，尽可能保持三者之间的平衡。因此，在产品开发设计时，不应片面追求产品质量水平可能达到的最高值，而是将其控制在最佳质量水平。只有这样，企业才能取得最好的经济效益，用户才能获取最佳的经济利益，从而保证质量成本的降低。

2．加强设计的论证和评审，以保证产品的设计质量，实现预期的质量目标。设计的论证和评审是新产品开发设计各个阶段决策的重要依据。在实际工作中，常常根据评审结论来决定下阶段的工作方向和目标。因此，加强设计的论证和评审，可以有效防止设计试制过程中的大反复或停滞不前被迫下马等被动局面，从而将设计成本控制在最低水平。

3．加强样品的试制和试验，保证产品设计质量的完善。对设计工作质量最好的验证就是样品的试制与试验，在设计过程中可以起到早期预警的作用。许多在设计中难以预料的问题，都可以通过样品的试制与试验，及早发现，采取措施予以修正，从而完善产品的设计质量，降低产品的设计成本。

4．加强技术文件的管理，控制技术管理成本。技术文件包括设计图纸、产品配方、工艺流程、产品技术条件、产品说明书等，既是产品开发设计过程的成果，也是生产管理和质量管理的依据。因此，有必要加强技术文件的管理、使其正确、完整、统一和清晰，从而控制技术管理成本。

二、产品生产制造过程的质量成本管理

产品的生产制造过程就是产品质量的形成过程，能否保证产品达到质量标准，在很大程度上取决于生产车间的技术能力及生产制造过程的质量管理水平。因此，生产过程质量成本控制的主要目的就在于以最低的成本保证最佳的加工水平。具体地说，生产过程质量成本管理主要包括以下内容：

1．加强生产技术准备的质量管理，以控制质量成本。生产技术准备阶段是指从审查产品的工艺性开始到产品投入生产并能有效控制为止的阶段。这一阶段的主要任务就是根据设计图纸和技术要求，结合企业实际情况，制定出切实可行的生产技术准备质量管理计划，使生产过程处于受控状态。通过这一阶段的质量管理，可以促使企业生产按照质量管理计划进行，使预防成本和检验成本处于一个合理的水平，从而保证质量总成本的降低。

2．加强工序的质量控制，保证废品率控制在较低水平。工序质量是指操作者、设备、材料、检验和环境等因素在工序中对产品质量综合作用的结果。而工序质量控制则是要保证工序能稳定地生产合格品，并使工序质量的波动处于允许的范围内，其目的就是在不合格品发生之前，发现问题，及时处理，防止不合格品的发生，将废品率控制在较低的水平，从而控制质量成本。

3．组织好技术检验工作，合理地降低检验费用。为了保证产品质量，企业必须根据技术标准开展检验工作，并根据技术检验过程中取得的质量状况数据，进行分析、整理，为改进质量，加强质量管理，控制质量成本提供信息。此外，企业还需选择合理的检验方式，以节约检验费用，使其保持在一个合理的水平。

4．加强不合格品管理，降低厂内厂外损失。加强不合格品管理，对质量成本控制的突出作用表现在两个方面：可以降低不合格品率，减少废品损失；可以减少返修费用和降级损失。

三、销售过程的质量成本管理

过去，企业实施质量成本管理，重生产过程中发生的质量成本，轻销售过程中的质量成本。事实上，质量成本中的许多项目都是发生于销售过程中，如产品服务费用、保修费用、退货损失、折价损失、索赔费用等。因此，加强销售过程中的质量成本管理，对降低产品的质量总成本，增强企业竞争力，提高经济效益起着积极的作用。具体地说，销售过程的质量成本管理应包括如下内容：

1．加强产品包装、贮运的质量管理，降低产品质量损失。

2．加强产品售后服务的质量管理，降低产品的服务费用。

3．加强索赔处理的质量管理，正确规定保证时间的长短及保证责任，根据产品的特点及损坏程度等选择合理而有效的赔偿方式，控制索赔费用支出。

四、战略质量成本管理

以上质量成本管理虽对控制质量成本有一定的作用和效果，但在市场竞争激烈及新的制造环境等条件下，缺陷已经显现：

1．传统质量成本管理的视野范围较为狭窄。传统的质量成本控制集中在生产阶段，忽视了事前和事后的控制。传统质量成本管理理论是围绕着以最少量的质量资金投入，消灭尽可能多的废次品损失这一核心思想展开的。国外质量管理专家认为，产品质量问题有70%～80%是在设计过程中造成的。同时，产品生命周期成本中的使用成本主要由用户承担，降低顾客的使用成本是满足顾客需要的一个重要方面。传统质量成本管理则将这两部分成本拒之门外。

2．传统质量成本管理的目标局限于成本。它是为了确定并实施成本最低的质量管理，只是从成本角度去寻求可控成本和结果性损失之间的内在有机构成，以总成本最低为最佳结构。单纯以成本最低为标准容易形成误区。“薄利多销”不仅代表一种价格与市场策略，有时也代表一种成本策略，以成本换效率虽有其可取之处，但从长期来看，不利于企业核心竞争力的形成、保持和提高。

基于此，战略质量成本管理的重要性及其价值被更多的企业所认识。

战略质量成本管理是企业为了获得和保持长期的竞争优势而进行的质量成本分析与管理，其目的是为了适应企业越来越复杂多变的生存和竞争环境。战略质量成本管理作为战略管理在质量成本领域的延伸，是以“战略定位”和“价值链分析”为主要内容的质量成本管理的新思路，具有外向性、长期性和全局性的特点。

战略定位分析。它是指企业在质量成本管理中，打算采取什么样的竞争战略去实现竞争优势的一种管理方法。美国战略管理学者迈克尔·波特提出了三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。企业应根据具体情况，选择适宜的质量成本战略，以获取竞争优势。

成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，即成本领先者。在质量成本管理中，推行成本领先战略，应在保持产品质量的前提下，通过有效的成本控制，实现成本削减。企业可制定目标质量成本，将目标质量成本指标落实到责任单位，建立质量成本控制体系，确保目标质量成本的实现。

差异化战略的基本原理是，企业力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，以此吸引顾客，增强企业产品的竞争力。在质量成本管理中，推行差异化战略，重在创新，标新立异。差异化战略有可能带动成本的上升，因此，企业的标新立异要做到在市场售价有所上升的情况下，顾客也愿意选择本企业的产品。

企业要想持久地保持成本领先和差异领先的地位是有一定难度的，通过战略分析，企业可选择目标集聚战略。目标集聚战略是指主攻某个特定的顾客群、某种产品系列的一个细分段或某个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。

价值链分析。价值链视角将企业视为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体。价值链分析通过识别、利用企业内外部的联系，培植企业的核心竞争力。在质量成本管理中，价值链分析主要可从内部价值链和外部价值链分析两方面入手：①内部价值链分析。按照作业成本管理的观点，产品是由一系列作业集合而成的，各项作业形成作业链。作业链的形成同时也是价值链的形成过程。因此，内部价值链分析的目的，在于区分价值链中的增值作业和非增值作业。质量成本中，内部和外部缺陷作业及其相关成本都属于非增值作业，应予以彻底消除；而预防作业则可视为增值作业而予以保留。信息收集作业也是增值作业。对于增值作业，企业应提高其效率，同时非增值作业应减至最少。②外部价值链分析。外部价值链是指，从原材料到最终用户对产成品进行处置等一系列相互联系的创造价值的作业集合。战略管理强调的是知己知彼，以了解竞争对手的情况获得竞争优势。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时，更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究，分析利用上下游价值链关系的可能性。通过对上游供应商的分析，与上游供应商协调，达成长期的合作关系，可保证企业检验成本中材料检验费用的大幅度下降，把握质量成本优势。

五、质量成本管理中应处理好的几个关系

1．质量成本投入和产出的关系。质量成本项目设置将质量成本分为投入和产出两部分。质量成本投入是指企业在质量预防、质量鉴定方面的费用支出，主要包括：质量培训、质量改进、质量审核和评审、产品试验和检验、计量检测、质量工资等方面的费用支出。质量成本的产出包括：内部废品损失、返工、返修、降级处理、停工、产品质量事故处理损失以及外部索赔、退货、保修、折价等损失费用。质量成本投入是为了达到降低质量损失的管理目标。因此，质量成本投入与质量成本产出之间应该存在负相关关系，企业有效的质量成本投入应该能够有效降低质量损失。反之，如果质量损失未能得到有效控制，说明企业在质量投入方面或力度不够，或方向不正确，或存在无效的质量成本投入。

2．内部质量损失和外部质量损失的关系。内部质量损失是企业在产品出厂之前，因质量问题造成报废、返工、返修、停工、质量事故等而产生的经济损失。外部质量损失是企业产品在销售和售后服务过程中，因质量问题而发生的索赔、退货、折价、维修等费用。内、外部质量损失之间存在一定的关系。当企业内、外部质量损失同时下降时，表明企业内部质量保证能力较强，产品实物质量过硬，产品质量能够满足市场竞争的要求；当企业内部质量损失较高，而外部质量损失较低时，表明企业内部在工艺、设备、技术等方面的质量保证能力不足，但企业有较强的检验把关能力，能够将质量问题有效地解决在工厂内部，用高昂的鉴定费用确保出厂产品实物质量。当企业内部质量损失较低，而外部质量损失较高时，表明企业内部质量保证能力和质量检验把关能力不能保证产品质量，使不合格品流入销售过程，并且已经给企业在市场上造成不良影响。

3．显性质量损失和隐性质量损失的关系。显性质量损失是企业能够通过会计核算反映出来，在数量上和价值上比较明确的质量损失。如：废品损失、索赔损失等。而隐性质量损失则是指企业发生的，不能通过会计核算反映出来，而需要通过一定方法进行评估测算的质量损失。隐性质量损失可以是现实发生的，也可以是机会损失或信誉损失。当显性质量损失控制不力时，有可能导致隐性质量损失的扩大和加深。显性质量损失和隐性质量损失都是质量损失的重要组成部分。在质量成本管理中，企业不仅要重视显性质量损失，更要重视不易统计和测算而被忽视的隐性质量损失的核算和分析。

4．质量成本与财务成本的关系。质量成本是指质量费用和质量损失的总和，而财务成本指一定期间、一定产品在直接人工、材料、动力和其他费用方面的投入。因此，质量成本是财务成本中有关质量方面的费用总和，但质量成本中的隐性质量损失又不能直接通过财务成本体现出来，财务成本与质量成本在核算范围、核算方法上既有联系又有区别。

企业开展质量成本管理工作，要正确处理好以上关系。在原有财务成本管理体系的基础上，增加质量成本管理职能，并将质量成本的计划、核算、控制、分析、考核、诊断等管理职能在企业管理、财务、质量等部门合理分配，形成有效的质量成本管理资源，使其能够正确评价企业质量管理和质量管理体系运行的经济有效性。