【摘要】：8.2.3 评价管理者开发需求根据传统和惯例，上司应当对下属进行评价并将评价结果告诉下属。在评价开发需求以及管理候选人潜质时，最常使用的方法涉及到对个人素质和环境的考虑。这应能引起管理者之间的讨论，最终达成对开发需求的共识。而且，评价的质量受管理者对职位要求的了解程度的影响，包括对该领域之外或更高层次的职位的了解程度的影响。
8.2.3 评价管理者开发需求
根据传统和惯例，上司应当对下属进行评价并将评价结果告诉下属。管理者开发活动的评价和反馈也大多由参与者的直接上司做出。在很多情况下，评价者和被评价者还需要讨论评价结果，并最终在评价以及绩效改进计划方面达成一致意见。
大多数评价倾向于在工作绩效鉴定过程中进行。虽然有关开发需求的讨论应当考察未来工作绩效需要的相关个人能力，但现有的工作绩效问题甚至薪酬问题使这种讨论淡化和复杂化。
在评价开发需求以及管理候选人潜质时，最常使用的方法涉及到对个人素质和环境的考虑。一个特定职位，通常被看做是某个人的预期工作任务，根据该职位的要求来考虑这个人执行工作任务的能力，并且确定纯粹的差距。如果这个差距不太大，可以采取开发行动以使该候选人变得更合格。
通过灵活应用评价，可以将候选人区分开来。在这个过程中，评价者一般考虑如下关键要素：目标工作任务，以往明确的工作绩效所代表的能力，以及特殊的开发需求。可以起草和保存文件以便进行评价。
管理能力评价通常受到这个人的二级管理者（上级的上级）监控，以确保其评价质量。二级管理者在对评价进行审核的同时，往往会提出问题、不同的观点或意见。这应能引起管理者之间的讨论，最终达成对开发需求的共识。
当然，任何自上而下的管理评价所潜在的偏见和困难都是无法避免的。而且，评价的质量受管理者对职位要求的了解程度的影响，包括对该领域之外或更高层次的职位的了解程度的影响。
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