管理者开发活动

8.3.2　管理者开发活动

有多种方法可用于开发管理者。管理能力开发可以在工作中进行，同时也可在企业内部和外部的脱岗开发计划中进行。

1．管理者的在职开发

在职开发是管理人员开发中使用最为普遍的方式。主要有工作轮换、辅导/实习、情景模拟管理以及行动学习等方式。

（1）工作轮换。

工作轮换（Job Rotation）是让候选管理者到不同部门去工作，以丰富工作经验，在今后的工作中扬长避短。

利用工作轮换方法，可以使候选管理者了解整个企业各环节的工作。这不仅有助于丰富他们的经验，也有助于他们找到适合自己的职位。

为提高轮换计划的成功率，应当努力做到：根据每个候选管理者开发需求和能力特制工作轮换计划；将企业的需求与候选管理者的兴趣、能力、倾向和职业爱好结合起来。此外，为候选管理者安排工作轮换的管理者本人应经过专门训练，能够热情而有效地提供开发评价与反馈并控制轮换工作的绩效。

【案例】　全球化工作轮换与管理

随着企业多国经营的扩展，工作轮换也有了新的含义。在Shell and British 石油公司，让管理人员在全球范围进行工作轮换已成为一个主要手段，通过这样的轮换，即使在该公司扩展到巨大规模的情况下，也能保持相当的灵活性和敏感性。

以下是Shell and British的一位高级经营管理人员对在全球范围进行工作的基本原理的概括：

当今的经营前景，一言以蔽之，就是变化无常。因此，反应必须灵敏。对像Shell and British集团这样一个复杂的、国际性的、多功能的组织来说，具备灵活性的先决条件，就是要有一支具有高超技能、流动的、国际化的管理者队伍。

全球化工作轮换（比如说让候选管理从瑞典的职位轮换到纽约的相应职住，又从纽约轮换到日本）的优点，是能够建立一种非正式联系网络与一种非正式的信息网络，从而保证比较广泛的跨国沟通、相互理解以及严密控制。

良好的沟通和理解基于管理人员花时间在本企业各地分支机构建立的个人关系，而这些活动可强化组织控制。将一个企业在世界各地（或全国各地）的分支机构的雇员进行工作轮换，或将他们集中起来，比如美的集团集中组织其中层管理人员参加新加坡国立大学的管理培训计划时，其目的就不仅是向他们传授基本技能，而且也要建立他们对企业文化和价值观的坚定认同。工作轮换以及其他开发活动绝不仅仅是开发经营管理技能，而具有多种作用。它通过建立共同的价值观和对企业及战略目标的一致认识，促进管理人员相互沟通、减少内耗，达成共同的价值观和目标，甚至最小限度地依靠比较传统的控制方式使公司政策得以实施。

（1）辅导、实习方法。

在采用辅导、实习方法时，候选管理者直接与他或她要取代的人一起工作，而这个人就负责对受训者进行辅导。一般来说，这种实习不承担一定的经营管理责任，以便为候选管理者提供了学习工作的机会。这有助于保证在现任管理人员因退休、提升、调动、辞职等离开现工作岗位而出现职位空缺时，企业能有训练有素的人员顶替；这也有助于保证公司高层管理者的长期开发。为使这种活动有效，现任管理者必须是良好的教练和教师。而且，这种训练方式的成功将取决于候选管理者与现任管理者之间相互协调的程度。有些现任管理者比较善于下放职权、提供帮助和进行沟通，而有些则不然，这都会影响该开发活动的效果。

（2）情景模拟管理学习。

情景模拟管理学习（Junior Boards）指通过请中级管理受训者组成一个模拟管理层，如董事会，并让他们对整个公司的政策提出建议，为他们提供分析公司问题经验的一种方法。情景模拟管理学习的目的在于为候选管理者提供分析整个公司问题的经验。情景模拟管理学习（有时也称为多层次参与管理）就是让10～12位候选管理者组成一个“模拟”董事会，给他们以分析高层次问题以及决策的经验。这种董事会的成员来自各个部门，他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬，以及解决部门之间的冲突等问题提出建议，将这些建议提交给正式的董事会。

（3）项目研究学习。

项目研究学习也叫行动学习（Action Learning），是让候选管理者将全部时间用于分析和解决其他部门而非本部门问题的一种管理者在职开发方式。

这种方法始于英国，这些候选管理者通过定期开会，在会上就各自的研究结果及进展情况进行讨论和辩论来展示自己的能力及其提高的程度。项目研究学习法通常涉及几个企业或部门之间的合作。例如，一位来自某公司的候选管理者可能被派到一个政府机构去做他的研究项目；同时，这个政府机构可能也派一位候选管理者去该公司做他的研究项目。

在管理者开发方面，这种方法具有先导性和贡献性，它用实际问题给候选管理者以真实体验，在一定程度上能开发其分析和解决问题，以及制定计划的能力。而且，候选管理者通过与其他人在一个小组里一起工作，的确能够找到解决问题的办法。

2．管理人员的脱岗开发

（1）案例研究法。

案例研究法（Case Study Method）是指为参加开发计划的候选管理者提供有关一个企业战略管理问题的书面描述（案例），然后，让他们自己去分析、诊断这个案例问题所在，在与其他受训者一起讨论时提出自己的研究结果和解决问题的能力开发方法。案例研究法主要是通过一位训练有素的培训师巧妙的引导，让候选管理者真实地体验确定和分析复杂问题的过程。通过在课堂里对案例进行讨论，受训者了解研究和解决复杂的组织问题通常有许多方法，也知道他们自己解决问题的方法往往受到自己的需求及价值观的影响。

案例研究法有五个主要特点：① 运用企业组织发展中的实际问题；② 尽量让参加者陈述他们的看法，征求他人意见，正视不同看法并做出决策；③ 将对培训师的依赖降到最低限度；④ 培训师很少回答“对”或“不对”，那些不完善的案例才是真实的；⑤ 培训师尽量通过创造适当程度的戏剧场面来推进案例研究。培训师扮演着至关重要的角色，他不应是解释教科书原理的讲师或说教者，而应是一种催化剂和教练。而且还应是有效的信息源，应提出探讨性的问题以引发学员之间热烈的辩论。

案例研究在实际应用时，往往达不到预期效果。其重要原因，一是案例选择不当；二是培训师为控制讨论有意误导；三是候选管理者的知识结构与候选管理者应当具备的水平有较大差距。为使案例研究更加有效，可以做以下努力：① 如果可能的话，从候选管理者所在的企业选取案例，这将有助于受训者理解案例的背景，也更便于受训者将所学知识应用于其本职工作和环境。② 培训教师必须提防不要主宰案例分析，要清楚自己一直只起着催化剂或教练的作用。③ 教师必须精心为案例讨论做准备，在上课之前让学员分小组进行案例讨论。

（2）虚拟管理竞赛。

虚拟管理竞赛（Virtual Management Games）是几组候选管理者通过用计算机模拟真实的市场竞争，候选管理者必须针对市场竞争的需要做出相应的决策，然后评选做出正确决策的候选管理者的一种管理者开发方法，目的在于让候选管理者了解作为企业管理者应对市场竞争作出决策的程序和方法。在计算机化管理竞赛中，候选管理者被分为5～6个公司，每个公司都得在模拟的市场中与其他公司竞争，每个公司设立一个目标（如最大限度地增加销售），并得知自己可以做出几个决策。例如，允许他们决定：① 在广告宣传方面花多少钱；② 在生产方面投资多少；③ 保持多少库存；④ 哪种产品生产多少。这种游戏通常将两三年经营周期压缩为几天、几周或几个月。与在真实社会中一样，每个公司一般都不能看到其他公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影响它们的销售状况。

虚拟管理竞赛是一种良好的管理者开发手段。在积极参与实际经营活动的情况下，人们的学习效果最好。而管理竞赛这种游戏正可以使人得到这种参与的机会。对于候选管理者来说，这种游戏几乎永远都是有趣的、令人兴奋的，因为它们很真实，又富于竞争性。它帮助候选管理者开发其解决问题的能力，帮助他们将注意力集中在企业战略管理的需求上，而不是集中在临时应付上。

虚拟管理竞赛也有其不足之处：这种游戏往往迫使决策者从一个既定的决策表中进行决策选择（例如，他们可能只能在三个生产层次中进行选择）；而在实际工作中，往往鼓励管理者提出有创新性的、富有革新精神的多种替代方案。不过，总的看来，受训者对这种设计周密的游戏几乎总是持赞同态度，这确是一种良好的开发解决问题能力及领导能力的手段。

（3）企业外研修班。

为管理人员组织提供技能开发培训的研修班和会议。例如开设以下领域的课程：一般工商企业管理；人力资源管理；销售与市场营销；企业战略管理；国际管理；财务管理；信息系统与技术；制造与运作管理；物流管理（采购、运输及物资分配）；包装；新产品和技术开发管理；后勤及行政服务；培养管理人员多方面的知识及技能。

（4）与大学相关的教学计划。

学院和大学提供以下三种管理开发活动：

① 知名大学对企业高级管理者进行在职培训开发。

② 针对企业需求，有目的的培训相关的管理者。

③ 让候选管理者专职在校进行学位的学习，以使其战略管理知识系统化。

3．具体而有效的开发活动

有效开发活动的具体方法有：

① 为“适当的”上司工作。

让开发活动的参加者向一位能充当顾问和能开发其特殊技能的管理者报告工作。通常这位上司在该参加者要被开发的领域中具有很好的声誉。或者，可以给该参加者指定一位导师，由该导师负责开发该参加者的必要能力。

② 管理难对付的下属。

要求参加者管理一组特别的下属。这组下属包括那些特别聪明的、掌握先进技术和非常有才智的员工。难对付的下属也可包括工作绩效有问题的员工，有潜力但实际工作绩效不佳的人以及工作态度不好的员工。

③ 承担较大范围的工作任务。

将参加者安置在一个要求管理更多资源，包括人员、财务、客户等的职位。通常这种职位比该参加者现任职位高一个层次。或者，也可以通过增加职责或下属人数扩充该雇员现任职位的范围。

④ 在直线与参谋之间转换。

候选管理者的工作，既可以从直线管理职位转换到参谋职位，也可以从职能职位工作转换到直线管理职位。

⑤ 处理难题。

这种活动通常包括分析一个重大的企业问题、制定可能的解决方案、评估或评价那些解决方案、提议一个行动路线，有时还包括确定说明这个问题或执行一种解决方案所必需的资源。

⑥ 启动某项活动。

创建一个行动计划和启动一种新功能、产品、服务或组织单位的任何活动。这种启动活动通常必须包括制定计划、设计和开发、提出建议以及执行。