对候选管理者能力的评价

8.2.2　对候选管理者能力的评价

1．全方位（360°）评价

直接上级在评价候选管理者能力的时候，拥有主要发言权。向拥有主要发言权的管理者的上级、下属或其他同级管理者（其与此人平时一起工作），以及候选管理者工作团队中的其他成员等，了解评价意见也很有益。同时，顾客或客户也能提供有价值的意见。其他更高层次的管理者也可根据他们自己在工作过程中与该候选管理者的接触提出有价值的意见。

人在与不同人相处时有不同的行为表现。因此，每个评价者对一个候选管理者的能力会有不同的看法。而且，通过每个评价者所发表的多少有些不同的看法，可以反映候选管理者不同方面的能力。所以360°评价法，能以相当正规的方式恳求各方面的意见，它强调对候选管理者个人评价及反馈的质量和有效性。

运用全方位评价法对候选管理者进行评价，可以促成一种发展的氛围。可以使候选管理者受到鼓励，积极去恳求评价反馈，并综合各方面的意见形成新的行动方案。一般说来，人们喜欢反馈，而不是特别喜欢评价。运用反馈能减弱防卫心态，使当事人能主导这个评价过程，或者至少能参与评价结果的形成过程。

2．自我评价

自我评价就是各位候选管理者，根据既定的标准给自己的能力打分，并确定开发需求。这是颇有价值的做法，因为开发的责任由本人承担，而来自其他人的反馈只有当本人接受时才有效。

在 360°评价中，候选管理者应当是一个积极的参与者。在对候选管理者进行评价的时候，人们经常将这个过程看做是当事人的一种被动的经历。其实不应当如此，企业应寻找能使候选管理者积极参与到评价过程中去的途径。 例如，某公司研究开发的，被称之为“领导能力模板的方法”便是一种有利于候选管理者积极参与的途径。这个工具由两套卡片构成，一套列出 34种可能影响领导能力素质，另一套列出 10 个可能导致职业失败的因素。要求候选管理者挑出自己最大的长处和可能失败的因素。然后，要他们用一种卡片分类方法，以强制排序的方式将卡片排列起来。它迫使被评价者承认自己的长处和弱点，有助于将注意力集中于少数最重要的开发方面。

3．心理评价

这种评价程序，对于那些喜欢比较好控制的、系统的或甚至机械的方法的人来说很麻烦。有些评价专家，特别是测量心理学家，在研究用预见性的测试和面试格式，将那些具有优秀管理才能的候选管理者从不太可能继任的人中辨别出来。而机械的方法要求运用经验验证研究开发出来的决定规则，可以用这些规则处理由训练有素的人所收集的信息。这种程序减少选拔决定中的主观因素。遗憾的是，对于这种系统的提倡者来说，机械评价方法（在大多数案例中）已经被事实中如此之多的差异弄得复杂化，而这些事实又被认为是判断（临床判断）所必需的。

评价意见通常也可以由人力资源管理专家或像管理心理学家一类的外部评价人来提供。据研究，这种心理测试可以在很大程度上预测工作绩效的优劣。最起码，它能在制定发展计划的过程中为管理者提供有用的意见。测试可以停留在诸如候选管理者个人的全面智能（IQ只是其中一部分）、基本技能（如阅读能力和数学能力，甚至其他更为高级的技术技能）、兴趣和爱好（对动态的工作或稳定的工作、 技术或非技术工作等的偏好）以及个性特征（例如对压力的反应、灵活性、对不可控制的事件的反应）之类的问题上。

心理测试可以通过建立一个评价中心来完成。进入评价中心的每个管理者都受到一组管理者（或其他评价人）的观察和评价。候选管理者要完成一系列练习和深入的面试以及团队项目，这些活动是说明他们管理能力和潜力的基础。该小组最终形成对每个候选管理者的书面评价报告，包括用数字说明的一系列行为维度的等级。然后这个报告被用作制定接班计划和管理开发决定的参考意见。