论家族企业内部“大家”文化的构建

二、论家族企业内部“大家”文化的构建

家族企业文化在家族企业生命的延续中发挥着极为重要的作用。当前,我国家族企业普遍面临着企业文化的创新和构建问题。在企业内部,由血缘、亲缘和地缘关系铸就的员工与家族企业控制者之间关系的亲疏远近,决定了其在企业中的地位和报酬,而甚至与能力高低没有关联。企业决策者的家长作风、任人唯亲、个人主义可能使企业根本达不到科层组织所拥有的秩序和效率。由于家族成员与非家族成员内外有别的价值判断标准,在企业中很难形成“以人为本”的企业文化以及建立在这种文化基础上的企业持续发展能力。因此,家族企业的创新,构建以“以人为本”的人本文化、“一视同仁”的平等文化和“互相信任”的团队文化为特征的“大家文化”和“团队文化”,对于家族企业的持续健康发展是十分必要的。

美国哈佛商学院的《企业文化与企业业绩》研究报告指出,企业文化是企业独自的观念形态和价值体系的总和,是企业员工基本信念、价值理念、道德规范、生活方式、人文环境以及与之相适应的思维方式和行为方式的过程体现,已成为决定企业兴衰的关键因素。欧美家族企业在重视传承家族企业经营理念的同时,十分注重企业文化与企业精神的重塑,充分挖掘企业文化与企业精神中的巨大潜力。

(一)建立“以人为本”的人本文化

在家族企业塑造“以人为本”的企业文化就是要从任人唯亲向任人唯贤转变,形成能力和业绩导向的、以非家族成员为主的企业层级组织体系。通过文化塑造,突破家族企业的人力资源限制,使家族企业不仅能够吸引社会上的人才,而且还能够使外来人才对企业具有归属感。众所周知,员工是企业最宝贵的财富,能够被优秀人才选中的企业,才是好的企业。企业能够赏识、尊重、培养人才,提升人格价值,充分体现以人为本,就如同一个巨大的磁场,优秀的人才自然就会被吸引进来。中国传统讲“礼贤下士”,“士为知己者死”,企业对员工能待之以诚,强大的亲和力会使职工感到自己在企业受到尊敬。“桃李不言,下自成蹊”!

现代企业制度的效率源泉在于汇聚社会上各种人才于一个有效运转的企业层级组织中,家族企业要把“以人为本”的思想,深入企业各种制度和行为规范中去,深入企业的长期战略中去,从而保证企业从人力资源和组织管理角度与现代企业同样具有效率。美国著名管理大师德鲁克认为,就企业的所有功能性工作来讲,一般企业与家族企业之间没有任何不同,但优秀的家族企业在管理方面一般要严格遵守特别的原则,这包括家族成员一般不宜在本企业工作,允许非家族企业成员出任高级职位,让外聘管理人享有“主人感”等。著名的“百年家族企业”福特公司董事长比尔·福特就称分布在全球各地的35万名员工是“福特家族的扩展”。在亨利·福特二世掌管时,公司起用了数千名专业人士(MBA),他们在企业管理、财务会计、人事制度、发展规划、运营战略和市场销售等岗位上表现出良好的素质和业绩,被誉为“亨利的副官们”。不仅如此,在福特公司的发展史中,甚至连董事长一职都有6年时间是由非家族成员担任的。维拉德·马里奥特1927年在美国开设了第一家A＆W啤酒店,如今他的家族事业已经发展成为全球性的连锁酒店。维拉德·马里奥特当初制定了一套简单的用人哲学,归纳起来就是:“发现、雇佣、培育、善待如同家人。”老马里奥特的这套理论一直沿用至今,其子接管家族企业之后更是将这一用人哲学发挥到极至。“9·11”恐怖袭击事件发生后,美国酒店旅馆业陷入困境。时任CEO的小马里奥特仍将集团北美分部雇员的辞退率控制在1%以下,并保留了医疗健康福利,即使每周只工作18个小时的员工也可享受。在酒店业整体下滑的环境下,马里奥特家族经营的酒店却提供了更好的服务并创造出了更高的利润。

(二)建立“一视同仁”的平等文化

我国家族企业文化类型中,家长式文化范式是最为普遍的文化范式。在这种企业中,人与人之间的关系是以等级来确定的。企业主通常是家长,拥有全部的权力,决定着企业的全部活动。在企业里,人的权利应是平等的。但是管理人员必须有等级,从而给人一种威严感,让高层人员具有较强的感召力。但是高层人员的权威不是世袭的,而是干出来的,是公平竞争出来的。众所周知,“内外有别”是家族企业的典型特征,家族成员会得到更多的信任,获得更多的机会和更大的收益,同时“自家人”较少受到规范管理的约束。外人无论多么有能力,多么努力工作,也难以得到家族的真正认同;外人不管表现得多么忠心耿耿,也会感到老板处处设防,很少能获得与家族成员同等的晋升机会,这常常会给他们造成待遇不公的先验性认识。非家族的外人的长期努力工作的热情就会消退。

家族企业非常重要的是把自己管好,把自己的老婆、孩子管好,把“借你光”的那些人也管好,这样,聘请的外人才会心情舒畅。因此,企业主要尽可能在企业内部形成人才一视同仁,平等竞争的人才选拔机制,按照职业经理人的标准,给企业内外部人才提供公平的发展机会,并使之成为一种企业文化,人人凭能力按规则竞争。

(三)建立“相互信任”的团队文化

将家族企业以血缘、亲情凝聚力纽带组成的团队与团队精神进行放大,将家族企业中原有的亲情化团队精神放大到企业全体员工,形成企业整体力量的凝结和团结奋斗、目标一致的群体意识。甚至将这一精神向外延伸,在企业与企业之间、企业与行业之间等方面形成一致与共识,在更大范围内培育团队文化与团队精神。

要构建相互信任的“大家”文化和团队文化,就必须把企业文化建设和企业制度建设结合起来,将现有的企业家价值观念制度化,通过管理制度的建立和实施,把企业家文化转化为制度文化,使企业家主导的价值观逐渐成为全体员工共同的行为准则。在价值观共识的基础上,提高企业的相互信任度和凝聚力。社会学家林·扎克把人类社会的信任分为三种:基于血缘、基于身份的信任;基于历史、基于了解的信任;基于制度的信任。显然,基于制度的信任是一种制约的信任和法治的信任,这种信任具有最高的可信任度。尤其是随着经济的发展和人口的自由迁徙,社会逐渐从传统的“熟人社会”向“陌生人社会”转化,只有靠各种制度才能维系社会在更大范围内的信任,家族企业也是如此。随着家族企业的发展和规模的逐渐扩大,只有靠完善的制度才能真正建立相互信任的“大家”文化和团队文化。

总之,家族企业文化的构建和创新的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念,建立适合现代企业制度的业缘、事缘理念。要破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准,在企业内部制定统一的奖惩措施和管理制度。树立“尊重人,关心人”的人本主义观念,从物质、精神等各个角度、各个层面去满足企业员工不同层次的要求,设计出多样化、多层次的激励措施,如参与管理、分享决策权和剩余索取权、提供学习深造机会等,充分发挥员工潜能和积极性,变企业的家长式文化为参与式文化,将企业文化建设融入企业日常管理活动之中,将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中,体现于企业各级管理者的日常管理行为之中,为企业创造效率和人文关怀的氛围,促进企业健康快速发展。

(作者:王春和,河北经贸大学工商管理学院)