华为案例的成功及经验

第一节　华为案例的成功及经验⁽¹⁾

一、发展成就

华为技术有限公司是全球领先的电信网络解决方案供应商，业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，能够为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务。

1988年，华为技术有限公司创立于中国深圳。从一家几万元规模的民营企业起步，华为目前已经成为年营业收入近60亿美元、员工人数达4.5万名的跨国公司，并且跻身于全球电信设备商的前10名。从一个名不见经传的代理商转身变成一个世界瞩目的大型通信设备供货商，华为创造了中国民营企业的奇迹。2005年，华为入选英国《金融时报》所评的“中国十大世界级品牌”，华为在品牌知名度、信任度、创新能力、产品服务质量以及管理运营水平等各项指标的评选中均表现优秀，成为全球最著名的中国品牌。2007年华为实现合同销售额160亿美元，同比增长45%。其中72%的销售额来自国际市场（见图10-1所示）。短短17年，“华为”就创造成就了一个国际化品牌，这在世界企业发展史上也是罕见的。英国《经济学家》杂志评论：它（华为）的崛起，是外国跨国公司的灾难。

图10-1　2002～2007年华为销售额

资料来源：华为技术有限公司网站，http：//www.huawei.com/cn/。

二、发展战略

（一）自主研发创新战略

1．不惜巨资进行研发投入

技术创新是资金密集型投资活动，离开资金投入就谈不到技术创新，而华为又是一家民营企业，民营企业的发展瓶颈又恰恰在于资金短缺，因而华为在技术创新的资金支持上的做法，确实值得称道。华为注重并不断扩大技术资金投入，千方百计地强化技术创新的资金支持，从而形成了独特的技术创新的资金支持体制。其中最为值得一提的是，华为为了技术创新而经常勒紧裤带过日子，例如华为在一开始的初创时期，就将自己以代理方式所获得的微薄利润，都点点滴滴地投入到技术开发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得利润，而后又把利润投向新的技术研发上，如此周而复始，心无旁骛。⁽²⁾

华为成长壮大之后，持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。截至2006年，华为在全球已经建立了11处研发中心。华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。截至2005年，华为在职的研发人数13000多人，其中，1万余人在专门进行产品开发，1000多人则在专攻专利技术，主要的工作和职责就是负责专利输出、提交专利申请；另外的2000多人，则专门负责提交可参与有关国际新标准制订的专利方案。所有的研发中心，都将目标口号对准了专利。⁽³⁾

2．申请专利制定标准，提升知识产权竞争力

华为不但注重技术研发，而且重视知识产权的保护。华为总裁任正非指出：“IPR （专利）是国际市场的入门券，没有它，高科技产品就难以卖到国际市场。我们要在知识产权方面融入国际市场俱乐部。”华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握了未来技术的制高点。华为2007年PCT国际专利申请量居全球第四。2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世界第四，较前一年上升9位。前三名的企业分别是松下、飞利浦和西门子。⁽⁴⁾

表10-1　华为专利数量（截至2007年12月31日）

资料来源：华为技术有限公司网站，http：//www.huawei.com/cn/。

自20世纪90年代中期以来，高科技领域已不再是卖专利的时代，而是到了卖标准的年头，国际标准的制订成为电信领域重要的竞争环节。针对这一趋势，华为早就把标准制订和专利申请作为一个统一架构，进行大力推进。截至2007年底，华为加入83个国际标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等。在过去的几年里，在光纤传输、接入网络、下一代网络、IPQOS和安全领域，华为已经提交了800多篇提案。在过去的4年里，华为也已经成为3GPP和3GPP2的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了1500多项提案。华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT3副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC副主席、IEEE CaG Board成员等职位，华为的知识产权竞争力不断得到提高。

3．进行核心技术自主创新，引领行业发展

科学地选择技术创新的切入点，形成以核心技术为创新中心的技术创新路线是华为技术创新成功的关键。因为华为所从事的是高新技术产业，因而华为一直把自己的技术创新的切入点，放在核心技术的自主创新上。自主创新技术路线背后是巨大的风险。道理十分简单：投入高科技研发，有可能血本无归。但是华为选择了挑战风险。以华为的特定用途集成芯片（A-SIC）研发为例，早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是一种必然趋势。当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。于是当时很多声音认为自己开发风险太大，不如今后直接购买该西方公司的技术。但华为认为，要提高WCDMA产品的国际竞争力，就不能在核心技术上受制于人，因此必须启动自己的ASIC项目。事实证明，华为走对了，在华为突破ASIC技术后，这家西方公司却一再宣布延迟推出芯片，最后彻底放弃了该芯片的开发。⁽⁵⁾

华为的发展历程也说明了华为的技术创新，敢于向国际领先领域发起挑战，敢于求新求变。华为要在核心技术上取得突破的思路可以说是与生俱来。1988年，华为成立伊始。当时的中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无反顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。⁽⁶⁾1995年起，华为就开始了对无线的战略投入，1998年，在3G局势还不明朗的情况下，华为开始投入3G。而在全球设备制造商都将主要精力转到3G时，华为准确把握GSM并非夕阳产业，集中优势力量加大投入，并不断将3G及IP技术引入到2G领域，终于在2007年中国移动集采项目以及拉美、亚太、欧洲等全球GSM市场取得了质的突破。⁽⁷⁾

（二）国际化运营战略

1．华为全球化经营概况

从1996年开始走出国门，到2004年，华为的产品和销售、研发人员的身影遍及亚非美欧。从2003年开始，华为产品不仅在传统市场销售稳步增长，而且规模挺进西欧、北美等发达国家，实现了国际各大主流市场的全线突破，成为国际电信市场的主流供应商。截至2005年，华为交换机连续三年全球第一，智能网用户数全球第一，NGN （下一代网络）出货量全球第一，光网络产品全球第四，宽带产品全球第二，综合接入产品全球第三。⁽⁸⁾华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源，从图10-2可以看出华为海外合同销售额不断增加，在总销售额中所占比例越来越大。2007年，华为72%的销售额都来自海外市场。经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，华为在海外设立了20个地区部，100多个分支机构，这使得华为可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。

图10-2　华为历年海外销售额百分比

资料来源：根据华为技术有限公司网站相关数据整理得出，http：//www.huawei.com/cn/。

2．华为国际化模式：自主品牌、全球研发

华为的全球化模式以全球研发为特点——华为建立全球的研发网络，重视知识产权，海外专利持续增长，国内专利数目第一；同时构建自己的市场网络和服务网络，实现全球化。华为之所以能够成功实施国际化战略，一个主要的前提，就是华为早就确立了一套非常行之有效的知识产权战略和工作制度，巨资投入研发领域，建立了一支庞大和高效的研发队伍，并通过高效的技术研发，使华为获得大量核心技术和1000多项国内、国际专利。这就是华为这几年能参与国际竞争并获得一定优势的“利器”。⁽⁹⁾

3．遵循市场梯度规律发挥比较优势，稳步开拓国际市场

拥有核心技术的自主品牌虽然是进入国际市场的入场券和通行证，但是仅仅靠此还是不够的，因为自主品牌也需要营销。华为像注重技术创新一样注重对国际市场的开拓，形成了一整套自己的独特战略。

首先，华为国际市场的开拓遵循市场梯度规律，也就是先由易于进入的不发达国家和地区切入，然后逐渐进入发达国家和地区。世界如此之大，东方不亮西方亮。欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，华为则选择先去啃亚非拉市场的骨头。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。进入欧美也是先从边缘做起。东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在伦敦。⁽¹⁰⁾

其次，国际市场的开拓要讲求比较优势，华为可以说充分发挥了自己的比较优势。与外国跨国公司比，中国企业绝不仅仅有劣势，同样有非常明显的优势。比如，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而华为，只要用户有需求，总是加班加点，快速反应。一个要一年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。而且中国人特别勤奋，这在国外已经出了名，效率当然也会高了。随着华为海外市场的不断扩大，同跨国公司的竞争也越来越激烈。同跨国公司竞争，华为的策略是一定要把自己的优势表现出来。华为的优势在于其产品的性价比好，响应客户的需求快。在法国LDCOM公司建设DWDM国家干线传输网项目中，当时同华为竞争的都是一些国际巨头，但是华为的DWDM产品在这个项目的一期建设中就可为LDCOM公司节省35%的投入，整个工程4期建设完工后可节省50%的投资，而华为的产品在技术和质量都不逊色于任何一家竞争对手的产品。这种巨大的优势一下子打动了LDCOM公司。⁽¹¹⁾

最后，国际市场的开拓需要讲求策略，要将客户开拓工作做得细致而深入，华为非常注重这一点，例如华为通过各种渠道把客户请到国内，向客户展示中国改革开放后的巨大变化，展示华为的规模和实力，改变客户认为中国只能生产廉价鞋子的观念，通过向客户展示中国达到推销企业的目的。⁽¹²⁾

（三）以客户为中心的战略

1．帮助运营商成功，以客户需求为发展原动力

“从客户中来、到客户中去”，是华为在培训所有新老员工时必须灌输的一种不可动摇观念。华为战略中最突出的一条是：为客户服务是华为存在的惟一理由、客户需求是华为发展的原动力。当然，这也是成就华为品牌的精髓。⁽¹³⁾2007年，在华为承建沃达丰西班牙70% 3G网络后，网络性能提升了30%，用户满意度大幅提高。沃达丰对于华为的快速响应以及高质量的交付给予了很高的评价。华为始终聚焦运营商关注的挑战和压力，通过持续的创新，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。这是诸多全球领先运营商选择华为的重要原因。

2．集中优势资源，与高端市场一流运营商持之以恒地沟通合作

华为致力与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。华为与国际一流运营商的合作不止在产品和网络建设，在研发方面也合作广泛。2006年以来，华为已经陆续与Vodafone、Telefonica、FT、KPN、TI、DoCoMo等运营商成立了多个JIC （联合创新中心，Joint Innovation Center），双方共同在新技术、新产品以及应用上进行联合研究和产品规划，共同应对纷繁复杂的融合、ALL IP、移动宽带、绿色环保等产业发展与变革趋势，成为真正意义上的长期战略合作伙伴。而得益于群体突破欧洲顶级运营商所带来的品牌提升，截至2007年12月，华为累计获得151个3G商用合同，其中包括86个UMTS/HSPA商用合同，65个EV-DO商用合同，部署了11个WiMAX商用局及30多个WiMAX试验局。在GSM方面，华为GSM全球出货累积突破150万载频，2007年累计出货量达到70万载频，占全球GSM市场21%的份额。在CDMA方面，华为已成为新兴市场的第一大CDMA供应商，大规模进入美国和印度这两个全球最大的CDMA市场。⁽¹⁴⁾

3．持续管理变革为客户提供端到端的优质交付

通信领域是一个“技术为王”的领域，但华为人却在更深层次理解到，“满足客户需求，能为客户带来价值的技术才是硬道理”。为此，华为设立了专门的客户需求研究部门，在全球各地，与客户交流，倾听客户的声音，将客户的需求反馈到研发部门，形成产品发展的路标，开发出满足客户需求的优质产品。例如在海外市场，他们针对一个国家的不同运营商对同一个产品的需求会截然相反的情况，引入了标准平台、定制特性的开发模式。

在保持对市场需求的敏感上，华为建立了一套客户需求导向的内部流程，专门针对中国移动、中国联通、Vodafone、FT、DT、Telefonica等国际一流运营商成立了包括研发、销售、服务在内的综合服务支撑团队，这也为华为在这些国际一流运营商客户的重大突破埋下了伏笔。这种对需求的敏感为华为的创新指明了方向。早在2004年，华为在拓展欧洲3G市场时，注意到欧洲运营商在网络部署中希望基站能占地更小、安装更方便、更加环保省电、覆盖效果更佳，华为因此提出了分布式基站理念，并率先将其产品化，目前华为的分布式基站已经在西班牙、日本、新加坡、意大利等高端市场得到了大规模的部署，引领业界潮流。

三、企业文化

华为的成功因素是多方面的，文化是被视为其中的关键。发达的企业文化为华为的成功提供了制度保障和精神支持。

（一）狼性文化

1.培育充满狼性的团队精神

20年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？ 》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

2.把狼性渗透到企业文化中

华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。每个词语都体现了华为对狼性的崇尚。

（1）团结。任正非在《致新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战。

（2）奉献。可以分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。

（3）学习。在通信行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一定会被淘汰。

（4）创新。20年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点。观念上认为不创新是华为最大的风险。在创新的方式，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。

（5）获益与公平。获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。

（二）完善的制度安排

1997年公司本想对过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞生。《华为公司基本法》共六章，一百零三条，包含了：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志着公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为-3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。由此可见华为的制度建设是一流的。

（三）以高绩效为核心的“竹笋文化”

《华为基本法》中充斥着大量以“我们要”为开头的条款。华为后来在市场竞争中所创造的“100∶1的人海战术”、“不计成本——不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻——击杀对手”和“狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了《华为基本法》以自我为中心的生存假设观，强调“我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手”。华为讲奉献，讲“床垫文化”，讲营销，讲“狼文化”，讲内部，讲服务文化，所有的这些表现，最后都会找到一个企业文化的核心，这个核心就是高绩效文化。每一种文化就好比一个墙角，都有一个墙面，对着的都是高绩效，高绩效能够支撑企业的持续发展，给客户带来价值，给企业带来利润，给员工带来好处。⁽¹⁵⁾