企业的核心价值观是什么？

1　如何对待“个性张扬”的员工？

2006年9月，江西考生焦详跨入了北方某著名高校的大门，开始了管理科学与工程专业的学习过程。在校期间，他的学习成绩还过得去，而且他比较喜欢在课堂上发言与提问，但有时会提出让任课教师难以招架的问题。2010年7月，他大学毕业了。由于家人希望他回家乡工作，他在江西南昌某企业的人力资源部开始了职场生涯。在人力资源部工作一年多后，他的表现不仅让直接上司叶荣深感愤怒，而且令许多同事大为不满。在大家的心目中，他个性独特，我行我素，吹毛求疵。在工作的初期，焦详表现积极，敢于发言，敢于承担责任，但总喜欢在会议上提出不一样的看法，常常使别的同事在公开场合“失面子”，甚至有时会公开反驳上司的观点。渐渐地，大家有意疏远他、孤立他，因此他变得与其他同事格格不入。由于在工作中长期找不到感觉，他想到了辞职。在准备辞职前，他与父母进行了沟通。主管人力资源的副总经理万立丹认识他的父亲，因而知道了这件事情，并着手了解他的工作表现、个性特征及专业特长，以及询问他是否愿意转岗。于是，在多方协调下，他成为企业市场营销部的一员，从事企业营销策划工作。在新的岗位上，他开始显示潜力。与人力资源部相比，现在的工作环境比较宽松，其上司更善于接纳不同的观点。营销策划工作是需要创意的，而他总能从另外一个角度切入，提出新的思路或方法。即使大家基本达成共识的创意，他也会提出一些看上去“非常无聊甚至愚蠢”的想法。对于“明哲保身”的员工而言，即使有这种想法，可能也不好意思说出来。他敢作敢为的作风，不怕得罪人的性格，勇于反驳“权威”观点的气魄，常常使得许多看上去可行的营销方案得以搁浅，也常常“迫使”别的员工提出新的思路与方案。虽然他在转岗后的初期一样不受欢迎，但是自从他到达市场营销部后，很多策划方案都赢得了各方很好的反响。于是，他的个性慢慢被同事所接受、所欣赏。在后来的营销策划中，大家不但能在很开放的氛围中听到他的“奇思怪想”，而且别的员工也有了更多新颖的观点。有了展现个人魅力舞台的焦详，已成为该企业的“红人”，他的工作热情、敏锐观点与独到见解绽放出耀眼的光芒。焦详得到了更多的表现机会，也拥有了更多的晋升机会。2012年年底，他成了该企业的市场营销总监。2013年，大多数同行企业都不约而同地遇到了经营困境，但由于焦详所带领的市场营销团队的出色表现，该企业的销售收入仍然获得了令人满意的增长。

2　M企业的核心价值观^[1]

M企业的核心价值观为：人为本、理为魂、德为先、诚为基、和为美（见图1）。

图1　M企业的核心价值观

人为本，我们的发展立足于尊重人、关爱人、依靠人和安人心。在管理上，用爱使员工安心，关怀员工和员工的家庭；在服务上，用爱使顾客安心，创造安全、温馨、宜人的消费环境，让顾客安享可靠、体贴、舒适的高品质服务；在经营上，用爱使伙伴安心，积极展示真诚的态度，创造愉快的合作经历，体谅伙伴的难处，赢得伙伴的信任。

理为魂，我们重视理想、理念、理性、理解。我们重视理想，激发志同道合的员工实现共同理想，达成对于发展愿景和战略目标的共识，塑造团队合作精神，发挥组织聚合能量；重视理念，踏实践行经营、管理和服务理念，用正确的理念指导实践；重视理性，以强化组织执行力与制度权威性为基础，以强有力的组织文化为支撑；重视理解，倡导积极沟通，努力与同事和伙伴达成共识，为顾客提供舒心、贴心、暖心的亲情式服务。

德为先，我们倡导管理者用自己的道德素养去感召员工，倡导全体员工用自己的道德素养让顾客与伙伴感动。我们弘扬家庭美德，创造和谐工作环境，共建具有美德的家园；树立良好的职业品德，坚持职业操守，主动履行职业责任；恪守行业道德，维护行业规范；坚守社会公德，维护社区的安定与和谐。

诚为基，我们信奉与推行“以诚为基，厚德载物”。我们对顾客真诚，竭尽所能地为顾客提供周到、细致、优质的服务；对同事坦诚，倡导员工之间坦诚交流，促进上下级之间有效沟通，维护团结友爱的氛围；对组织忠诚，拥有高度的责任感和自豪感；对事业热诚，将个人目标与组织目标相融合，将个人事业与组织事业相结合。

和为美，我们致力于营造一种和睦、和合、和谐的经营管理环境，具体表现在员工间的和睦、伙伴间的和合以及组织与外部环境间的和谐。其一是上和下睦，我们在内部努力营造一种和睦相处的氛围，坚信互动沟通是解决内部冲突的有效手段，本着严于律己、宽以待人的态度去解决内部矛盾；其二是和合运营，我们与合作伙伴携手创造和衷、合作、共赢的关系；其三是和谐为美，我们与周边社区建立融洽的关系，关爱社区居民，维护社区环境，促进社区和谐发展。

3　如何把喜欢“自我做主”的小杨培养为称职的管理者？

杨乐是某著名高校管理学院的学生。他在高中时就入了党，且一直担任班长。在大学一年级时，他被推举为该班的班长。班主任吴立觉得他为人稳重，具有良好的沟通能力与一定的组织能力。在开始阶段，杨乐与吴立的配合比较默契，他渐渐得到吴立的信任。对于吴立交代的事情，杨乐基本都能圆满地完成。在一次会议上，吴立的同事向他反映杨乐经常缺课，上课时不太认真，其所在班级的学习氛围也不好。吴立当时并没有把这件事放在心上，只是要求杨乐不要缺课，并注意发挥班干部的模范带头作用。过了一段时间以后，吴立发现杨乐参与了学校很多社团的工作，有时借故把班级事情推掉，有时不能按时完成交代的事情。按照学校的要求，每个学生在暑期都要参加社会实践。杨乐在S公司的行政管理办公室开始了实习生涯。该公司副总张勇与吴立是多年的朋友。张勇向他反映杨乐善于与别人沟通，但经常缺勤，或者找借口不来实习。当吴立看到杨乐提交过来的实习报告时，他很生气地说：“这种材料都能提交上来，你真是太不认真了。”新学期开学后，吴立重新调整了班干部队伍，杨乐不再担任班长。转眼间，学生都在找工作了。由于近些年的就业形势比较紧张，很多学生在找工作时，都深受打击，或者未能找到如意的工作。一天，吴立到学生寝室了解就业情况。虽然大多数学生还没有找到理想单位，但有几位学生却为“选择机会太多而烦劳不已”。其中，杨乐同时被三家用人单位看中。这三家单位都是学生心目中较为理想的就业之地。吴立于是让大家讲讲杨乐身上具有什么优点。经了解，杨乐善于与别人沟通，乐于助人，做事目的性强，综合素质高。有个学生开玩笑说：“他有时表现得‘很功利主义’，对于不值得做的事情，几乎不会投入精力，但一旦他决定要做某事，则行动迅速，效率惊人。”最后，他选择的就业单位是一家知名的外资企业，从事市场营销工作。2013年9月，吴立应邀参加了该班级的聚会活动，碰到了杨乐，并与他谈起了职业发展的话题。杨乐已经在该外资企业工作两年多了，销售业绩较好，但职位没有什么变化。他的上司反映其工作能力比较强，但喜欢自我做主，缺乏团队合作意识。杨乐本人也意识到没有获得上司与同事的认可，有点“怀才不遇”的感觉。通过与吴立的坦诚沟通，杨乐逐步认识到自己身上存在的一些问题，并确立了成为市场营销管理者的职业目标。非常巧合的是，在2014年5月初，吴立在一次企业管理的高峰论坛上，结识了杨乐的上司，并谈到了他的状况。吴立获得了一个让人高兴的消息：杨乐在2013年年底被提拔为市场营销部经理助理。其中最关键的一个原因是他在去年交出了非常亮丽的销售成绩。但他习惯于自作主张的性格仍然让其上司感到“有点不放心”。杨乐的上司正着手推进他加入“后备管理人才培养计划”，但对于如何有效地提升他的管理素质，其上司还在斟酌中。

4　华为员工的职业发展通道^[2]

作为中国民营企业的标杆，华为投资控股有限公司（简称“华为”）在2013年实现销售收入2390.25亿元，净利润210.03亿元，其员工总数已达15万人。为构建更美好的全链接世界，华为将继续坚持“聚焦战略，简化管理，提高效益”，构筑面向未来的领先优势与核心能力。华为首席执行官（CEO）任正非在2013年年报中强调：“我们就是要聚焦在自己的优势的地方，充分发挥组织的能力，以及在主航道上释放员工的主观能动性与创造力，从而产生较大的效益。”他认为，对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。华为轮值CEO徐直军也在年报中强调：“我们要团结一切可以团结的力量，让全球优秀的员工，不论年龄、国籍、性别、文化背景，在华为这个平台上获得充分施展才华和成长的机会，与公司相互成就。”华为一直重视人力资源管理的战略定位，公司董事会下设人力资源委员会。该委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席。2013年，人力资源委员会共举行了12次会议，根据华为多业务、全球化业务发展和多元人员结构的管理需求以及董事会相关要求，持续进行人力资源管理的战略规划工作，并围绕基于人才金字塔与解决方案的架构，开展管理岗位及专业岗位管理体系建设。在实施末尾淘汰制、自由雇佣制、轮岗制的同时，华为推进“员工关爱”战略，保障员工的健康与福利，使奋斗者得到合理、及时的回报；提升员工幸福感，倡导“高效工作，快乐生活”，开展“家庭日”活动、“3+1”活动（结交一个朋友、参与一项运动、培养一种爱好、阅读一本好书），让员工感到来自华为大家庭的快乐；重视员工职业发展，为多样化的员工提供不同的价值实现通道，实现员工的个人价值。华为清晰地规划了员工的职业发展通道（见图2），其中一条通道就是成为卓有成效的管理者，另一条通道就是成为业务精湛的技术专家。同等级的管理者和技术专家能够享受同等待遇。这使得华为的科技人员不仅可以通过管理职位的晋升来获得职业的不断发展，也可以选择与自己业务相关的技术通道来获得持续发展。针对管理者的任用，华为采用绩效、品德和领导能力等均衡的选拔原则。

图2　华为员工的职业发展通道

5　如何看待喜欢给员工“上课”的总经理？

A公司总经理林风40多岁，中等个头，举止优雅，笑脸常开，口齿伶俐。无论谁与他第一次碰面，都会被他那平易近人、和蔼可亲的态度所吸引，被他那口若悬河、滔滔不绝的口才所折服。林总喜欢给员工上培训课。刚毕业的大学生张星在公司新员工培训期间，就领教了林总那气势如虹、出口成章的讲课风采，并深深为其倾倒。张星对这位老总大感兴趣，并有意向老员工打听他的具体情况。根据所听到的意见，张星对林总的初步印象是：他为人很好，非常健谈，很有主见，喜欢给员工上课，善于说服他人。但从老员工说话的口气看，他们好像有意隐瞒着什么。在正式上班后，张星发现该公司在具体运作上存在很多问题，如部分员工出工不出力、部门间沟通不畅以及多头管理现象较为严重等。更让张星感到不解的是，员工经常在一起发牢骚，尤其对林总的管理方式大为不满，说他拥有教师情结、刚愎自用、爱出风头、废话太多等。有一天，张星鼓足勇气走进了林总的办公室，准备就公司的现存问题与后续发展，谈谈自己的意见。林总非常客气地请他坐下，叫秘书给他沏了一杯茶，并请他畅所欲言。张星整理了一下思绪后，开始谈他所看到的问题。但不到两分钟，他的话头就被林总打断，然后他再次领教了林总的“口才”。部分老师给学生上课的一幕似乎在此刻“重演”。在整个谈话期间，林总把他存在的疑虑全部阐释了一遍。当时，他认为林总说得非常在理，但走出办公室后，他又觉得似乎还存在问题。此后，张星又找林总交流了几次，但结果仍然一样，他无法表达自己的真正想法。在整个过程中，林总都像在给他上课，而且他的思想也似乎被林总清洗了一遍，但他又总觉得林总所说的不完全正确。张星后来再也不主动向林总反映问题了。他认为，林总实在太能讲、太喜欢讲，尤其善于在现场改变他人的想法。

6　开元旅业集团的使命、愿景和战略定位

开元旅业集团（简称“开元”）已发展成为一家以酒店业为主导产业、房地产业为支柱产业、建材业和其他相关产业为新兴产业的大型企业集团。截至2013年年底，开元拥有总资产203亿元，同比增长13.6%。2013年，开元实现营业收入62.88亿元，上缴国家税费7.27亿元；“开元产业信托（HK01275）”在香港成功上市，成为全球第一个中国酒店REIT；开元第五次入榜“中国旅游集团20强”，为中国民营企业500强、中国服务业企业500强、浙江省服务业企业百强。在外部环境复杂多变的形势下，开元能取得上述成果，与其一贯坚持的使命、愿景与战略定位等密切相关。

开元较早地意识到了所承载的企业使命不是狭义的利润责任，而是一种综合的社会责任。开元的使命是：营造中国品质，创造快乐生活。这主要包含了三层含义：①开元是一个富有民族责任感的企业。开元致力于创造具有国际影响力的中国民族品牌。②开元是一个注重品位与质量的企业。开元致力于创造优质的产品和提供一流的服务，并把中华民族特有的亲和文化禀性注入开元“优质的产品”和“一流的服务”之中。③开元是一个创造幸福的企业。开元致力于让顾客和员工都享有高品质的生活，并从中感受快乐。

企业愿景作为一股经久不衰的推动力，激励着开元人不断向前。开元的愿景是：成为持续追求价值领先的旅游产业投资与运营集团。一方面，“旅游产业投资与运营”的方向将开元整体发展提升到更具战略高度的大产业价值链层面，有利于未来各个业务的深度整合协同；另一方面，该方向能够涵盖目前开元所涉及的“旅游酒店、生态休闲住宅、城市休闲商业、休闲度假综合体”等业务领域。开元持续追求价值领先的主张主要通过为顾客、企业、社会创造价值得以实现。在为顾客创造价值时，开元注重把握顾客心态、满足顾客需求和超越顾客期望，着力于为顾客创造功能价值、情感价值和象征价值；在为企业创造价值时，开元注重实现品牌延伸和品牌资产增值，并着力探究如何实现品牌溢价；在为社会创造价值时，开元注重引领行业发展、响应环境变化和勇担社会责任。这三个层面的价值追求环环相扣，综合体现了开元人的共同愿望。

为了更好地达成自身的使命与愿景，开元确立了相应的发展战略：依托集团的综合管理和投融资平台，以酒店业为主导产业，塑造强势品牌，实施连锁化经营；积极发展房地产业，形成具有竞争力的高端旅游房地产业务特色；导入和孵化相关产业，强化产业组合优势，构建产业联动发展体系。

开元立志成为出类拔萃、永续经营的现代大公司，为每一位员工提供高尚事业的舞台和体面生活的保障。开元致力于把企业做强做大，让每一位心高志远并踏实做事的员工都有事业成功的机会，最终实现企业与员工、企业与社会的共赢。

7　成功转型为管理者的信息处理技术员

萧傅绝不是一眼看上去出类拔萃的角色，甚至有些内敛、青涩，然而从其锋芒的眼神中，我们可以感受到其内在能量和坚忍执着。1999年，他在杭州K集团下属的度假村开始了职业生涯，在电脑房从事信息处理工作；2001年，他参加集团技术比武并获得电脑类第一名；2003年，他被破例聘任为电脑房主管（K集团之前并未设置该岗位）；2004年，他被评为集团信息化建设先进个人；2005年，他被调入K集团总部；2007年，他被评为集团劳动模范（K集团个人最高荣誉）；2008年，在集团总部层面成立信息部，他任职信息部经理；2010年，他再次被评为集团劳动模范；2011年，他开始担任杭州K信息系统有限公司副总经理；2013年，他成为杭州K信息系统有限公司总经理。上述内容清晰地呈现出萧傅在K集团舞台上成功转型为管理者的印迹。

萧傅之所以能始终不渝地服务于K集团，与该集团的组织文化与职业发展通道有着极大的关系。K集团始终奉行“制度为基、以人为本、快速反应、结果为准”的管理哲学，倡导“争先、勤奋、严谨、关爱”的行为准则，并为每一位员工提供广阔而公平的发展通道。

K集团倡导的行为准则，绝不是停留在口号上，而是在日常管理中得到贯彻落实。集团内部公平公正的竞争机制与多重的职业发展通道，给予广大员工广阔的发展机会。这些都与萧傅的个性和追求不谋而合。同事们对他的评价无外乎以下方面：一是做事十分踏实，他办事，大家很放心；二是拥有创新思维，别人不能解决的问题，他能搞定；三是学习能力很强，并能融会贯通。在K集团，“争先”被理解为没有最好只有更好，任何问题都会有N种解决路径，每个参与者都被要求获得更好的解决方法；拥有积极工作态度和勤奋工作作风的员工能够获得更多的价值认同和发展机会，如果要在专业和勤奋上选择，该集团选择后者；努力让每位员工具备严谨的工作作风和出色的逻辑思维能力，要求每项工作具有严谨的计划和日程，并明确到每一个细节的落实；为员工提供广阔舞台的同时，对于每位员工致以最恰当的关爱，通过工会救助基金、定期公费旅游、特色文艺活动等方式得以体现。

K集团一贯以来推崇相互协作的工作氛围。对于每一项需要完成的工作任务，K集团的通常做法是：必须有一个领导或者负责部门，其他相关部门和人员必须积极协作，以协力实现目标。对于萧傅来讲，这样的做法提供了很好的团队协作氛围和学习机会。虽然他从事的是信息技术岗位，但是通过这样的协作和学习，他实际上已经完全理解并掌握了整个公司的运营管理、财务的审计与管控以及业务的具体运作。更为重要的是，通过把信息技术和业务流程进行有效结合，萧傅为集团整体运营提供了全新的思路和方法，极大地提升了工作效率与效益，获得了大家的认同和称道，找到了实现人生价值的管理舞台。

8　如何更好地倾听员工心声？^[3]

1988年1月1日，N集团下属的第一家企业正式开业。在筹建这家企业的过程中，集团创始人C先生带领第一代创业团队创造性地提出了“要做就做最好的”、“实行全员劳动合同制”、“走自主经营、自负盈亏的企业化运作之路”等当时看来是“打破常规”的新思路与新举措。在创业初期，为让组织成员更好地为企业发展献计献策，C先生倡导管理者要倾听员工心声。为此，从1989年开始，一年一度的员工新春恳谈会成为了N集团的传统。经过25年的发展，员工新春恳谈会也越来越深入人心。许多老员工，特别是参加过各类恳谈会的老员工，都会具有深切的感受：自己最关心的事情，其实企业也在关心着。

“无论是企业发展战略，还是内部经营管理，无论是企业文化建设，还是员工生活福利，你有什么想法，有什么建议，有什么问题，想说就说，想问就问。”这是在2007年N集团员工新春恳谈会上发到每位与会代表手中的一张纸上面的一段开场白。这张纸是用于那些在会上因时间关系来不及发言或没有充分发言的代表在会后填写再交上去的，以便集团管理层能充分听取员工的意见和建议。

“想说就说，想问就问”这八个字让员工感觉很好。首先，这让员工感觉到了企业管理层的一种姿态。这种姿态不仅包含着要员工畅所欲言的期望，也包含着对员工的信任与诚意。而这正是N集团要真正达到恳谈会之理想效果的基点。

恳谈会的基本形式是“谈”，其关键则在“恳”。在会上，员工只要诚恳地谈就够了，而管理者不仅要诚恳地听，还要诚恳地答复，更要在会后诚恳地去研究如何落实。从这点看，员工虽然是恳谈会的主体，但管理者是恳谈会的践行者。

每年的员工新春恳谈会一结束，现任集团董事长C先生就会给出专门指示：“各个单位，包括集团层面，要尽快对员工在恳谈会上提出的意见与建议进行归类整理，认真研究，妥善答复并及时落实。”

2014年，N集团有3000多名员工参加了各层面的恳谈会，为企业发展出谋划策。2014年2月19日上午，在N集团总部，C先生主持召开了员工新春恳谈会。该集团管理层与来自集团总部各个部门的员工代表进行了面对面的沟通，认真倾听了各位员工的意见和建议。在这次恳谈会上，员工代表针对集团的可持续发展、经营策略、内部管理、组织文化、制度体系以及员工的技能培训、职业发展、薪酬福利等方面进行了探讨，提出了许多有益的思路和做法：结合组织文化建设开展员工活动；在调节工作压力的同时增进相互沟通；进一步拓宽员工晋升通道；提高老员工的福利待遇；重视养老产业的战略规划等。与此同时，N集团各大产业（旅游业、房地产业及工业）及其下属各单位的恳谈会也在开展中。其中房地产事业部及下属企业则结合2014年的重点计划分两阶段进行：第一阶段由各单位自行召开会议，以自由发言与命题研讨相结合的形式展开讨论，并上报会议成果；第二阶段包括四次产业层面的研讨会议，活动持续到3月上旬结束。

在集团总部的推动下，N集团下属企业每年都开展了员工新春恳谈会，鼓励员工代表提出自己的见解，但各个单位的实际效果参差不齐。有的单位的恳谈会给员工的感觉是“老生常谈”，且有些与会代表只是无关痛痒地提出意见，并无任何的可行建议和对策；有的单位对员工代表的意见与建议缺乏有效的剖析、梳理与落实；有的恳谈会流于形式；有的恳谈会欠缺目标与主题，其效果不明显。事实上，集团总部的恳谈会成效是非常明显的，不过集团下属单位遍布全国各地，高层领导的理念也就难以在各个单位得到完整体现。在企业规模不大时，高层领导直接同一线员工联系。在企业规模变得很大后，高层领导与集团下属企业的绝大多数员工之间基本上就不可能实现面对面的沟通，而下属企业管理层对“倾听员工心声”的重视程度不一。这往往可能导致有关理念的淡化。如今，该集团的内部分工越来越细，管理层次日益增多，组织机构也变得庞大。由于人数和机构的增多，集团内信息传递的渠道延长，集团高层领导的“关爱员工身心，倾听员工心声”理念也就难以全面贯彻下去。需要指出的是，管理者要真正听到员工心声，仅靠一段时间的员工恳谈会是不够的，还要在日常管理中注重员工意见与建议的收集与反馈。当然，N集团的员工新春恳谈会作为管理层密切联系员工的重要途径，长期以来取得了引人瞩目的效果。在集团规模快速增长的过程中，出现一些问题是正常的，而且这些问题已引起集团高层领导的高度重视。

N集团致力于对员工新春恳谈会进行持续优化与完善。在2014年的恳谈会开展过程中，为保证获得预期的效果，集团层面要求各下属单位认真做好本次恳谈活动的组织工作，引导员工为集团持续发展和提高经营管理水平多提好点子、多想好办法，并要求相关单位做好合理化建议的落实工作，努力使恳谈活动真正成为反映员工心声、促进信息沟通与推动集团发展的有效方式。

注释          

[1]该案例摘录自笔者主持的“M企业文化研究”项目（略有调整）。

[2]根据“华为投资控股有限公司2011、2012、2013年年度报告；张继辰，文丽颜.华为的人力资源管理（第3版）.深圳：海天出版社，2012：134—136”等材料整理而成。

[3]该案例根据实地调研素材、N集团报刊以及邹益民教授提供的资料等整理而成。