人力资源管理的体系及功能

一、人力资源绩效管理体系

（一）人力资源绩效管理体系五个环节

人力资源绩效管理体系主要包括：人力资源绩效战略、人力资源绩效协议、人力资源绩效沟通、人力资源绩效评估和分析、人力资源绩效反馈五个环节。

1．环节一、人力资源绩效战略 指组织的战略目标定位于通过人力资源的组织开发，并以之为中心，来谋求组织的生存和发展，确立人力资源是组织的核心资本，确保人的创造力成为组织发展的源动力，使人的自我实现目标和组织发展目标相适应，员工和管理者在人力资源绩效管理中处于平等的合作者的关系，管理者是在特定情景中向被管理者提供建议和指导而不是命令，管理者应具备自我管理和组织奉献精神，能为人的创造力的发挥提供良好的氛围。绩效战略为人力资源绩效管理奠定了一个管理平台，是整个绩效管理的理论前提和指导。

2．环节二、人力资源绩效协议 是管理者和被管理者通过平等对话与协商就组织具体发展目标、各自职责任务、岗位目标、绩效评价的具体标准问题等达成的共识，是人力资源战略的具体化。这是人力资源绩效管理的重要手段，通过绩效协议加强协作，既能排除组织发展的障碍因素，发挥消解组织规章的刻板、不灵活性，又能保证目标、任务的明确性和责任性。同时，绩效协议既是组织适应环境变化快、竞争激烈的外在压力的需要，也是动态绩效沟通过程的结果。

3．环节三、人力资源绩效沟通 指在人力资源管理过程中，管理者始终与被管理者（团队、小组、个人）在平等的氛围中保持信息交流，是及时汲取被管理者的创新意见、成果，排除人力资源发挥效能的不利因素的需要。另外，由于现代组织管理中信息流动性强，加之科技进步使网络化逐渐普及、信息流数字化，管理活动已不可能停留在靠制度规章的基础上，而应使整个组织在信息交流的动态过程中完善组织人力资源的绩效战略、绩效计划，使绩效评估和分析更具全面性。绩效沟通是整个绩效管理一个承转站和稳定器，是绩效反馈的重要环节。

4．环节四、人力资源绩效评估和分析 是对人力资源的工作业绩进行考核，并对其工作效果、进展状况与工作者或团队（小组）共同进行分析，明晰工作中遇到障碍或所取得成绩的原因，为下一周期的效绩战略和协议以及沟通方式提供参考。人力资源绩效评估和分析不同于传统的工作考核。工作考核注重量化的工作业绩，是一个一次性完成的考评。考核标准和考核活动受领导主观影响大，缺乏对当前的业绩与组织长远发展关系的分析考察。虽然人力资源绩效评估和分析借鉴了一些传统的考核变量指标，但评估和分析不是领导单方面进行，而是与被评者共同进行，评估主要不是对被管理者进行奖惩的一个程序，而主要是通过评估，分析被管理者的工作能力、态度和发展潜力，利用评估和分析来增强组织和员工的效能。人力资源绩效评估和分析的方式并没有一个固定的标准和模式，而是在不断完善。近期出现的360度绩效测量方式（多评估者评估）突破了上司评估员工绩效的模式，为员工或团队、小组提供其如何被组织各个层面的人所认识和评价的信息，评价者包括同级、上级、下级和自己，这种多角度的评估使得绩效评估不完全取决于领导（上级），结果更全面、可靠。另外，人力资源绩效评估建立在充分参与制定绩效计划和平时绩效沟通基础上，旨在使评估双方认识到这种评估只是对平时工作的复核和总结，而且组织领导通过平时的绩效沟通对员工进行指导和帮助，使自己也融入到被评估和分析的活动中，不易形成通过突击应付评估及形成对抗情绪等不良后果。人力资源的绩效评估肯定会涉及对评估结果的处理，但依据绩效计划进行绩效评估和分析，被评估者参与评估过程，与领导共同分析其得失，因而能使对受评者的处理做到公正、公平、公开，令人信服。

5．环节五、人力资源绩效反馈 这不仅是对绩效评估结果的反馈，更主要的是通过绩效沟通及时把握组织发展动态。绩效反馈就其针对绩效评判结果对组织人力资源产生效果和组织效能发展的影响而言，是一个绩效管理的终点和下一个管理周期的起点因素，而人力资源绩效反馈的另一重要方面是领导与员工在平时绩效沟通中，获取信息、指导工作、提出意见建议。

由人力资源绩效战略、绩效协议、绩效沟通、绩效评估和分析以及绩效反馈五个过程构成了人力资源绩效管理的完整体系。当然，在这五个环节中，绩效沟通是个中心环节，绩效战略、协议、评估和分析、反馈都与绩效沟通紧密相关：绩效战略通过组织管理者与被管理的沟通来确立，并在平等协商中根据绩效战略制定绩效计划，在日常沟通达成共识的基础上按照绩效战略和绩效计划，对员工绩效和组织效能进行评估、分析。而反馈系统将绩效评判分析结果反馈到绩效战略、协议的制定和绩效沟通环节；另外绩效沟通结果也通过绩效反馈，反映给其他环节。这就构成了一个周期循环的动态管理系统。总之，人力资源绩效管理不等同于绩效评估方案，而是一个多环节的动态管理系统，是以人力资源为组织核心、以信息沟通为组织神经的现代人力资源管理模式。

（二）建立有效的员工培训体系

员工培训是人力资本再生产的重要方式。20世纪90年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩和实现战略规划，成为企业界的共识。强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。

1．有效员工培训体系的特点

（1）有效的培训体系以医院战略为导向：医院培训体系是根源于医院的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据医院战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。

（2）有效的培训体系着眼于医院核心需求：有效的培训体系不是头痛医头，脚痛医脚的“救火工程”，而是深入发掘医院的核心需求，根据医院的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

（3）有效的培训体系是多层次全方位的：员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。

（4）有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要：按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为医院的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与医院经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

2．建立有效培训体系的基本原则

（1）理论联系实际、学以致用的原则：员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。

（2）全员培训与重点提高的原则：有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。

（3）因材施教的原则：针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。

（4）讲求实效的原则：效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。

（5）激励的原则：将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。

3．建立有效的培训体系的步骤

（1）培训需求分析与评估：拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过以下几种方法。

①业务分析：通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。

②组织分析：培训的必要性和适当性以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。

③工作分析：培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵。

④调查分析：对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。

⑤绩效考评：合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。

⑥评价中心：员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。

（2）如何建立有效果的培训体系：员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。

①培训机构。企业培训的机构有两类：外部培训机构和医院内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作（即派本公司的员工到其他企业挂职锻炼等）。医院内部培训机构则包括专门的培训实体，如训练队、教学班等，或由人力资源部履行其职责。企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等；规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。

②培训对象。根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。

解放军第251医院注重培训对象的区分，因材施教。对高层管理者，根据形势发展变化，不定期组织他们参加全国、全军的专题培训班，组织参观见学，拓展视野，开阔思路。对中层管理队伍，组织有针对性的管理培训，系统地学习管理知识，先后学习了A管理模式，参加了千家医院培训，有效提高了中层管理者的能力素质。对普通医务工作者，区分专业和层次，采取在职培训和脱产学习相结合的方式进行培训，从学历教育、脱产进修到远程会诊、小培训、专题讲座，形式丰富多彩，内容与时俱进，对提高医务工作都业务技能、提升医务工作者综合素质起到了非常重要的作用。

③培训方式。从培训的方式来看，有在职培训和离职培训，在职教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，在职教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。离职教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，离职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。在职教育和离职教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。

④培训计划。员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。

⑤培训实施。培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲，应该注意几个问题：

一是执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。

二是培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。

三是培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。

⑥培训评估。培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。

（三）建立员工绩效工资体系

绩效工资的计量基础是员工个人的工作业绩，因此，业绩评估是绩效工资的核心。工作业绩评估手段可以分为正式体系和非正式体系，非正式体系主要是依靠管理人员对雇员工作的个人主观判断；正式体系建立在完整的评估系统之上，强调评估的客观性。

1．评估目标及其制订原则 业绩评估的目的不仅是为付给雇员合理的劳动报酬提供依据，更重要的是发挥雇员个人的能力和创造性，达到雇员个人发展目标与企业发展目标的一致。因此，制定切实可行的评估目标是绩效工资的基础，在评估目标确定中，要遵守以下原则：

（1）雇员对评估目标一定要接受认可，业绩评估目标一定要在上下级之间，主管和雇员之间充分交流的基础上制定。

（2）业绩测量手段要可靠、公正和客观，评估后，要将规划业绩和实际业绩的差距及时反映给被评估者，达到及时沟通的目的。

（3）对非业绩优秀者，要帮助和监督被评估者制订完善的计划，根据计划有针对性的进行培训，或提供改进的条件，达到鞭策后进的目的。

（4）对业绩优秀者，不仅要给予外在奖励（增加收入），还要给予内在奖励（提供晋升和发展机会），从内外两方面鼓励优秀者为企业作出更大的贡献。

解放军第251医院组成任期考评小组，对专业技术干部进行任期考评，着重从任期内工作业绩、能力素质、群众评价等方面，对干部实行综合考评。自2000年以来，共考评干部1 000余人次，有12名考评优秀的干部提前晋升专业技术职务，25人次提前调整专业技术等级或文职级别，对在本专业领域作出突出贡献和获得科技进步和医疗成果奖励的29名工作人员进行了物质奖励，较好地激发了大家自我提高的积极性和主动性。

2．业绩要素 业绩评估要选择一些有代表性的业绩要素，这些要素能够全面、客观的反映被评估者的业绩，也利于评估者作出公正的评价。不同企业在业绩要素的选择上，侧重不同，现推荐英国伦敦收入资料局（Income Data Services）1989年做的一项研究，将使用频率最高的业绩要素进行筛选。此外，在业绩要素的选择上要注意：①要与评估方式相结合；②避免选择一些与工作关系不大，纯属个人特点和行为的要素；③培养关注业绩评估的文化氛围，尽管业绩评估的作用不仅限于工资发放，最终目标是为了激励雇员实现企业目标的积极性和创造性。

3．评估方式 企业业绩评估的方法很多，但先进的评估方法一是体现规范化和程序化的特点；二是注重评估效果，突破为评估而评估，为报酬而评估的传统框架。

4．实施条件 业绩工资的实施需要具备一些条件，包括：①工资范围足够大，各档次之间拉开距离；②业绩标准要制订的科学、客观，业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩；③有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的；④将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。

二、人力资源管理系统

近几年来，国内外与人力资源管理有关的系统和程序的发展都非常迅速，众多软件如雨后春笋般地不断涌现。这些软件尽管各有特点，但从功能上来分析，大致可分为如下五种模块：

（一）人力资源管理模块

人力资源管理系统从科学的人力资源管理角度出发，从企业的人力资源规划开始，记录招聘、岗位描述、培训、技能、绩效评估、个人信息、薪资和福利、各种假期、到离职等与员工个人相关的信息，并以易访问和可检取的方式储存到集中的数据库中，将企业内员工的信息统一地管理起来。完整的记载员工从面试开始到离职整个周期的薪资、福利、岗位变迁、绩效等历史信息。

该模块可管理较全面的人力资源和薪资数据，具有灵活的报表生成功能和分析功能，使得人力资源管理人员可以从烦琐的日常工作中解脱出来，同时综合性的报表也可供企业决策人员参考，如生成按岗位的平均历史薪资图表，员工配备情况的分析图表，个人绩效与学历、技能、工作经验、接受过的培训等关系的分析等。

解放军第251医院在人力资源管理软件建设上起步较早，起点较高。第一步，利用干部综合管理系统规范干部管理。总政下发干部综合管理系统后，很快建立了该系统，准确核对、录入了干部信息，利用该系统完成名册、任免表格生成、干部实力统计、干部队伍分析等业务，极大的提高了干部业务工作质量，使干部工作告别手写时代，跨入修信息高速公路。第二步，利用干部综合管理系统实现人力资源管理信息化。干部综合管理系统成功运用，激发了医院建立综合的人力资源管理系统的动力。医院充分利用干部综合管理系统，将全院所有人员纳入该系统，医院领导、部门领导、业务管理者联网使用该系统，做到了领导能全面了解人员分布情况，部门领导能掌握人员动态信息，业务管理者能提供实时的人员情况分析，为医院人力资源管理提供了一个便利的平台。第三步，依托北京军区医院月报数据平台，建立了自己的“经营性人力资源管理系统”。这个系统将全员人力资源按实际经营结构进行分类，并与绩效系统、工资系统对接，实现了人力资源管理的系统化，消除了“烟囱”和“孤岛”。

（二）薪资和福利模块

该模块通常可用于管理企业薪资和福利计算的全过程，其中包括企业的薪资和福利政策设定、自动计算个人所得税、自动计算社会保险等代扣代缴项目。通常，这些程序还可以根据公司的政策设置并计算由于年假、事假、病假、婚假、丧假等带薪假期以及迟到、早退、旷工等形成的对薪资和福利的扣减，能够设定企业的成本中心并按成本中心将薪资和总账连接起来，直接生成总账凭证，还能存储完整的历史信息供查询和生成报表；这类系统也可处理部分简单的人事信息。

解放军第251医院目前正在筹建人力资源管理系统工薪福利分系统，将原有的人力资源管理和职工管理系统有效对接，开发新的聘用人员工薪福利系统。其作用在提高工薪核发速度和精度，工薪系统与绩效系统的有机联接，实现人员工薪福利管理的信息化。

（三）培训管理模块

培训管理系统一般通过培训需求调查、预算控制、结果评估和反馈以及培训结果记载等手段，实现培训管理的科学化，并且和人力资源信息有机地联系起来，为企业人力资源的配备和员工的升迁提供科学的依据。

在此值得一提的是，虽然严格地讲，基于计算机的培训管理系统不能归于人力资源管理系统，但由于学员可以不受时间、地点和教员讲课水平的限制，自学后通过联机考试，其结果也可以记入人力资源管理系统中，因而受到很多公司的青睐。不少公司甚至自己组织力量投资开发专用的培训软件。现在，“线上学习”（e-learning）如同internet一样，正在风靡全球，它不仅可以节约可观的训练费用和人力投资，而且，正在给传统的培训业造成一定的冲击。有人甚至断言“线上学习”将成为未来的主要学习途径。

（四）考勤管理模块

为了有效地记载员工的出勤情况，很多企业购置了打卡机、考勤机等设备。考勤管理程序一般都与这些设备相接，根据事先编排的班次信息，过滤掉错误数据，生成较为清晰的员工出勤报告，并可转入薪资和福利程序中，使考勤数据与薪资计算直接挂钩。其生成的文档还可作为历史信息保存，用于分析、统计和查询。

（五）ehr

ehr是一种基于internet／intranet的人力资源管理系统。ehr强调员工的自助服务，如果员工的个人信息发生了变化，他本人就可以去更新自己的信息，经过一定的批准程序即可生效。同样，对于培训、假期申请、报销等日常的行政事务也可作类似处理。这样不仅减轻了人力资源管理人员用于数据采集、确认和更新的工作量，也较好地保证了数据的质量和数据更新的速度。而且由于internet不受时间和地理位置的限制，即使经理远在国外，他也可以及时地处理其员工的各种申请，不会因为人不在公司而影响工作。同时，公司的各种政策、制度、通知和培训资料也可通过这种渠道来发布，有效地改善了公司内部沟通途径。人力资源信息系统见表10-1。

表10-1　人力资源信息系统

解放军第251医院从经营的角度出发，建立健全人力资源管理系统，初步形成一个依托医院信息平台，人员管理实时化、业务工作自动化、决定依据科学化的管理系统。

三、人力资源管理系统的整合

现在不少企业管理人员已经认识到采用人力资源管理系统的必要性，纷纷开发或选购适合本企业特点的人力资源管理系统。但是，仍有不少企业决策者对人力资源管理系统还没有一个比较清楚的认识，他们往往认为只要将员工的信息输入计算机，再用excel或word打印出漂亮的报表就行了。事实上，前后两种应用途径大相径庭。

（一）整合的、集中的信息源

我们可以先看看，企业里现有有关人力资源方面的信息是如何保存和查找的？可能会用自编程序、foxbase或excel来计算员工的工资，而员工的养老金信息、合同信息、个人信息等可能被存放于多个word或excel文件中或打印出来放在文件柜里。这种分散的信息源，在信息的采集、整理和更新时会产生许多重复的工作，造成人工浪费，其保存和查找也是一个相当困难的过程。由于这些信息都是分散保留的，因此当上级需要一份报表时，要将这些分散的信息匹配在一起，其工作量是可想而知。而要使所有的信息得到及时的更新从而保持相容的状态则几乎是不可能。

人力资源管理系统，就可以用集中的数据库将与人力资源管理相关的信息全面、有机地联系起来，有效地减少了信息更新和查找中的重复劳动，保证了信息的相容性，从而大大地提高了工作效率，还能使原来不可能提供的分析报告成了可能。

（二）易访问、易查询的信息库

在没有采用和实施人力资源管理系统之前，当企业管理人员要统计数字时，往往依赖于某个人或某些人来获取。先是找到人力资源部的相关人员，由他们从不同的计算机文件、打印件或档案柜中查找相关的信息，再汇总后提交。这种依赖于人的过程往往会因为花费的时间较长或某个人不在办公室而不能及时完成。

在采用和实施人力资源管理系统之后，就会将依赖于人的过程改为依赖于计算机系统的过程。企业管理人员只要获取了相应的权限，就可以随时进入系统，直接查阅相应的信息。

解放军第251医院建立了人力资源储备库，库存个人数据信息，通过镜像服务连接到医院网络，实现数据库联合快速查找和网上审批流程。组织的培训由相关部门组织考核并建立个人业务电子档案，记录员工每次培训的情况及考核成绩、培训合格证书、继续教育学分存入个人业务电子档案。院内调配由人力资源科根据岗位编制和工作变化情况及人力资源需求，提出人员配置方案。全成本核算单位的人员调配，经主管人力资源的院领导审批，人力资源科实施；非成本核算单位的人员调配，经院办公会研究同意，人力资源科实施。科室内部人力资源的调配由二级科主任负责，报主管人力资源的院领导审批，人力资源科调配；内部人力资源不能满足工作需要时，三级科主任或病区护士长提出用人申请，由二级科主任报业务主管部门准入审核，经主管人力资源的院领导批准，人力资源科调配。机关人员调配，必须经院办公会批准，人力资源科办理。

（三）有利于体现公平性原则、留住人才

不少企业都不同程度上存在着人才流失现象，对此，除了抱怨外部环境以外，往往拿不出较为有效的办法。人才流失除了因为薪资因素之外，还有很多其他因素，如工作环境、领导公平与否、培训机会和个人前途等。现在不少人利用业余时间学习了很多的课程，得到了证书，有了一技之长。但是，按以往的情形，除了有机会在领导面前显示外，他很难得到相应的岗位和报酬。同时，在掌握了充分的技能之后，该员工也不会安心现在的岗位，结果是远走高飞。

如果将技能输入人力资源管理系统，在某个岗位需要人时，先搜寻一下企业内部是否有合适的人选，这样也许会留住一部分人才。再如，在提拔干部时，是根据谁在领导面前表现得多，还是根据他的知识、技能和以往的绩效呢？体现公平原则不仅在于选拔出合适的人才，而且它还给员工一种暗示：个人在本企业的前途不在于是否善于在领导面前表现，而是在于个人的努力程度，从而达到激励员工的目的。

（四）提高管理水平

采用和实施人力资源管理系统不仅仅是为了提高工作效率。应该看到，在实施人力资源管理系统后，经过整合的、较为全面、准确、一致和相容的信息不仅可以让企业领导对本企业人力资源的现状有一个比较全面和准确的认识，同时也可以生成综合的分析报表供企业领导人在决策时参考。如在薪资普调或薪资体系变更前，生成按岗位的历史薪资分析报告等，可辅助企业领导决策科学化。

实施人力资源管理系统的过程本身也包含着回顾企业本身的机构和岗位设置、管理流程、薪资体系等，并根据软件中所蕴含的先进管理思想来改变现行的体系。在实施的过程中可以看到这样一种现象：管理水平相对完善的企业，实施工作往往会比管理水平相对较低的企业容易；而管理水平较低的企业在实施过程中也会迅速地暴露出本企业在人力资源管理中存在的问题。同时，实施过程也是一个反思先行制度，重组、改进和提高管理水平的契机。

解放军第251医院依托自身的人力资源系统，每季度自动生成“全院人员情况分析报告”，从人员分布、学历、职称、薪金到人员类别、年龄结构，形成系统、明了的分析报告，提交医院和部门领导，为领导掌握全院人员基本情况，分析医院人才队伍建设形势，作出科学决策提供第一手资料。医院管理层告别了人员情况统计靠手工、结果靠估计的“初级”阶段。现在，人力资源科能随时根据领导要求，及时做出有针对性的人员分析，数据实时准确，科学可靠。

四、人力资源管理的制度

制度是人力资源管理模式落实的基础，它包括以下内容：

（一）考勤及休假管理制度

包括工作时间的定义、考勤的办法、迟到早退及旷工的处理、请假程序及审批权限等。

（二）劳动关系管理制度

包括员工试用期设定、试用期考核、合同的签订、人事关系档案管理及保险办理等事项的规定。

（三）招聘制度

包括招聘考核项目设定、招聘流程等。这一部分与后面将提到的职务说明关系密切，因为“职务说明书”中的“素质要求”一项正是针对每一岗位所需求的人员制定的衡量标准。

（四）内部选拔及晋升管理制度

企业在建设初期与迅速扩张时，需要从外部聘任大量的管理干部，但在企业稳步发展的时期，最好还是从内部培训和选拔人才，这样可以提高员工的学习与工作积极性，并且培养熟悉企业、对企业富有感情的中坚力量。因此，建立和完善一套内部选拔及晋升管理制度相当重要。

（五）公开、平等、竞争、择优的选人用人制度

选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用了与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训开发等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。

1．公开就是对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。

2．平等就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘，都要做到一视同仁。只要符合招聘的岗位要求，具备基本的学历、资历和工作经验，就都应该让其应聘，为其提供参与的机会。

3．竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选。要做到公开、平等、竞争、择优地选人用人，必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。

解放军第251医院高度重视人力资源制度建设，先后制订了《第251医院人才培养和引进规定》《第251医院关于试行科主任竞争上岗制的决定》《第251医院聘用人员管理规定》《第251医院职工全面推行聘用制管理规定》《第251医院请（销）假管理规定》等多项制度，构建了较为完整的人力资源管理制度体系。结合数字化医院建设，将各类制度体现在具体流程中，用具体的流程来落实制度。