重新定义权力

在这一章开始的时候，我描述过一种等级式的权力体系，有权的人高高在上，无权的人沦落底层。在那样的体系中，权力是集中的，不具有延伸拓展性。想象一下，在等级式的权力体系中，权力呈现为一份一份的，而在学校、教室、公司、家庭等不同环境中，有固定的权力份额大约一百份。谁拥有的份额多，谁就是掌权人。那如果我是那个拥有份额最多的人，我就会想要牢牢守住已经拥有的。而如果我拥有的刚好只有51份，就会感觉紧张，除了尽可能保护好已经拥有的，还会伺机从别人那里得到更多的权力份额。

我还需要做一件事，那就是，确保那些拥有少数权力份额的人不会集结在一起。如果他们集结起来，我的权力就会受到威胁。所以，我会尽力分隔离间他们，防止他们团结在一起。还有一种策略就是并吞团体中那些势单力薄者的权力份额，以增强自己的势力。我获得的权力份额越多就越渴望捍卫它们。我会让自己高高在上，让人难以亲近，避免与人交往过甚才能牢牢掌控重要的信息。

但如果权力不是这样集中的，而是开放的呢？如果权力就好像是爱，你给得越多就得到得越多呢？在这种开放式权力体系中，权力不是一份一份独立的，而是在整个体系中传递流通着的，每个人都可能拥有这样或那样的权力。权力不会仅仅集结在高层而会四处游走流动，通过每个人传递，使得大家相互交织成为一张大网。这样就没有必要窃取别人的权力，也没有必要死死守住自己拥有的权力，因为权力总是流动着的。

凯文·杰克逊（Kevin Jackson）就有幸在这样一所拥有开放式权力体系的学校任教。在他工作第一个星期后，他发现这个学校的领导将自己定义为全校各个部门间的联络员。无论是课程安排不合理，还是教学方法有问题，或者是评估程序不对，都可以找他。

后来，凯文认识了更多年级里的其他同事，工作时大家彼此之间的通力合作以及无限的创造力都让凯文感觉神奇。他被邀请到其他老师的课堂里观摩学习，然后和大家分享自己的想法。学校的领导大部分时间都在学校，参与部门会议或是进到教室听课，不是为了评估，而是提供指导和鼓励。

当校长召集大一点的员工会议时，并不是为了发布什么消息，她认为那样做是浪费时间，消息可以以电子形式发布，教员们密切留意各种公告就够了。在留意公告的同时，还可以及时上传在教室和各个部门发生的事情，这样，交流也就成为双向的。如果校长认为真的有必要召集全校大会，那一定是为了交流看法、制定目标、鼓励先进、讨论问题，增进教师间的相互沟通。

凯文说这种从校长开始的权力下放以及被信任的感受延伸到他的课堂。因为他感受到被给予足够的尊重，所以也同样地去尊重学生。校园里的每个人都充满一种积极创造的活力。

很快几年过去，学校的领导调走了，换了新的领导。几个月以后整个校园的氛围就变了。新的管理者大多数时候都待在她的办公室里，大门紧闭，门外还有秘书。她告诉老师们年级会议取消，取而代之将定期召开全员会议，会议旨在通报各样信息——完全是自上而下的传达，还设置特殊的奖项鼓励老师们相互竞争。

凯文说这就好比一个气球被戳破了，那些让它飞起来的气体都散开了。教员间的合作关系瓦解了，之前的那种相互信任和尊重没有了。老师们的积极性受到打击，课堂也就不再像以前那样生动，富有创造力。“一切都是那么无趣，”凯文说，“上班不再是件开心愉快的事情了。”

不是每一间教室、每一所学校或者其他什么公司单位都像凯文的故事那样，有一个明显的分界点。凯文经历了一个团队从开放性权力体系管理到集中性权力体系管理的转变。但是他不能告诉我们原先的校长是如何营造出开放性权力体系的氛围的，因为当他去的时候氛围已经形成了。

我想那一定经历了很长的一段时间，会有很多的误会与困惑，需要花很长时间来说服老师们，让他们相信校长是言出必行的。因为他们中的大多数人从来都不曾体验过那种开放性权力体系的氛围。

如果只有领导者认为权力应该传递流通，不能一份一份固定集中，而下属们并不能理解领会，那这位领导者工作起来就会很困难。那些习惯被集中性的权力体系管制的学生或员工会认为她是一个软弱的领导，会认为她逃避领导责任。那些开放流通的权力可能并没有真正被善用，反而是有可能被人滥用为谋己利，如果只有领导者自己清楚让权力得以传递流通的优势，而其他人仍然认为权力应该集中固定成为一份一份的，在这种情况下，领导者可能被迫回到集中性权力管理的模式。因为如果大多数人紧紧抓住那些被给予的权力，把持不放，最后还联合起来导致权力集中化，那么领导者的权力就可能真的被削弱。

在教室、学校、公司或者家庭创建一个信任开放性权力体系，需要一个过程，要仔细留意环境中的每个人是否做好了准备，然后才慢慢开始下放权力，这样可能更易操作。史蒂夫或许从来没有想过要形成什么开放式的权力体系，但是他这种一步一步、谨慎地和学生们分担责任的做法正好促使这样一个体系的形成。通过分担权力给学生们，史蒂夫提高了自己的威信，在学生中更具有影响力。