卓越教师培养计划的大学有哪些

二、研究型大学的教师激励机制

教师激励机制是学校(管理者)运用多种激励策略激发教师的心理需求和动机，使其出现指向一定目标的行为，并调动教师的工作积极性和主观能动性，以协同实现个体目标和组织目标的有效管理系统的总和。彼德·杜拉克认为，知识工作者不同于简单的体力劳动者，他们一般具有如下特征:工资普遍高于平均水平;自我实现的需求比较强烈;对相对宽松的工作环境需求倾向较强，即工作自主;一般对知识、个体和事业的成长有不懈的追求;要求获得与自己贡献相称的报酬倾向更为明显。⁽¹⁵⁾研究型大学教师作为高级知识分子，显然也具备上述特征。研究型大学应以教师为本，充分了解教师的需求，建立健全激励机制，运用多种有效的激励措施调动教师的积极性，促进教师的发展，达到加强教师队伍建设的目标。

(一)研究型大学教师激励机制的作用

根据激励理论和研究型大学教师的特点，教师激励机制的作用应体现在以下几个方面:

1.调动教师的积极性。研究型大学教师是自我实现动机比较强烈的群体。运用适当的激励策略，可以把他们追求自我实现的目标与学校发展的目标统一起来，激发他们的工作积极性和创造性，提高工作绩效，增加自我效能感，实现个人发展与学校发展的双赢。

2.创造良性的竞争环境。美国行为学家道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)认为，个人与个人之间的竞争才是激励的主要来源之一。教师激励机制的运行可为教师提供良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。由竞争而产生的压力可转变为教师努力工作的动力，促使教师在竞争中不断发现和发挥自身的潜能，实现自我完善和自我超越。

3.集聚优秀人才。良好的教师激励机制不仅关注教师的工资、福利、住房等保健因素，而且关注教师的成就动机、工作责任感、自我发展等激励因素，营造和谐的工作环境，使教师产生安全感和归属感，得到应有的尊重和爱，个人的价值得到充分的体现，对个人和学校未来的发展有明确的方向感和目标感。这样的机制真正地体现了“待遇留人、感情留人、事业留人”，不但可以稳定现有的教师队伍，提高现有教师队伍的凝聚力，还可以吸引众多的高层次人才融入教师队伍。

4.促进教师的专业化发展。良好的激励机制尊重教师的劳动成果，褒扬教师的奉献精神，为教师搭建成长的平台和干事业的舞台，使教师热爱自己的职业，生发职业自豪感和光荣感，并产生强烈而持久的动机，自觉自愿地投身于学校的发展和高等教育事业，在对事业的追求中实现自身的专业化发展，实现自身的理想和价值。

(二)研究型大学教师激励机制的基本框架

教师激励机制包含管理者、教师、管理制度、发展目标、工作情境、管理策略、人际关系等多种要素，其核心是“以人为本”的理念。教师激励机制是一个包含多个子系统的复杂系统，通过各个子系统的协调和联动而发挥作用。

1.教师子系统

教师是激励系统中的主体，没有教师，这个系统就失去了存在的意义。因此，激励一定要“以人为本”。教师不仅是激励的客体，而且是激励的主体。他们应该是激励机制的主要设计者，因为他们最了解自己需要什么、追求什么，知道怎样获得他们想要的，怎样有助于实现他们的目标。另外，教师在受到外部激励的同时还常常进行自我激励，即凭借自身的动力系统使自己向着既定的目标前进。因此教师的知识、能力、素质等也属于这个子系统。

2.管理者子系统

管理者子系统是激励机制不可缺少的组成部分。管理者以“管理即服务”为宗旨，负责激励机制的构建、组织、修正、维护等。他们不是高高在上的决策者、执行者，而是以教师为中心的服务者。该系统也包括管理者自身的知识、能力和素质。

3.理念与目标子系统

理念包括学校的办学理念、教师队伍建设理念、教育理念、创新理念、管理理念等，还包括教师、管理者个人的人生观、价值观、教育观等相关理念。目标包括学校的各种发展规划和愿景、工作计划等，还有教师和管理者个人的职业生涯规划、发展目标、工作计划等。理念和目标用以引导教师和管理者的行为指向，可称为激励机制的航标灯。经过努力达成的目标还可以作为一种正反馈进一步激励教师的动机和行为。

4.工作子系统

该系统包括教师和管理者指向理念和目标的一切工作内容、过程情境和成果，如教学、科研、社会服务、育人、教学改革、服务等。建立激励机制的基本目的在于调动个体的积极性，使个体在工作中充分发挥潜能，提高工作绩效，体现自身价值，体验工作的乐趣，享受工作过程和成果。

5.管理制度子系统

良好的激励机制应是一个“法制”的有序的系统，而不是“人治”系统，这就需要以科学的管理制度作保障，用制度规范个体的思想和行为，提高队伍的凝聚力和向心力，倡导和弘扬积极向上的精神，鼓励积极的行为，抑制消极的思想和行为。管理制度子系统包括各种相关的规章制度和行为准则，如学术行为规范、教师守则、教师绩效考核办法、教师培训管理办法等。

6.环境子系统

环境子系统既包括硬环境又包括软环境。其中硬环境指学校提供的有形资源，如资金、教学科研场所、仪器设备、图书、食堂、校园环境、住房等，软环境指无形资源，如校风、学风、工作氛围、人际关系等。

(三)激励类型的选择

不同类型的激励对不同个体及其行为过程会产生不同的影响，因此激励类型的选择和恰当运用是做好激励工作的先决条件之一。

1.物质激励与精神激励相结合

精神激励与物质激励是按照激励的内容划分的两种激励类型。物质方面和精神方面的需求是人们产生某种动机、导致某种行为的主要源泉。精神激励需要借助一定的物质载体，而物质激励则必须包含一定的思想内容，体现物质激励的精神价值。二者互为补充、相辅相成。只有将精神激励和物质激励结合使用，才能收到事半功倍的效果。学校在解决教师住房、福利等生活问题的同时，还要针对教师的内在需求设计与实施精神激励措施，如优秀教师、教学名师的评选，对优秀人才的资助和奖励等，并通过建设尊师重教的校园文化、充满人文关怀的组织氛围去满足教师的心理需要，增强教师对学校的认同感和归属感。

2.正激励与负激励相结合

从激励作用方向的角度可将其划分为正激励和负激励。正激励是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励，就是当一个人的行为不符合组织的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励的目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于正激励起正强化的作用，是对行为的肯定;负激励起负强化的作用，是对行为的否定。比如学校一方面要奖励和表扬为学校作出突出贡献的人才，以弘扬奉献精神、调动广大教师的积极性。另一方面要对那些教学态度不端正、不能很好地胜任教师工作者采取适当的惩戒措施，制止负面行为，引导教师做好教书育人工作。

3.内激励与外激励相结合

按激励作用的形式可将其划分为内激励和外激励。内激励是指由内酬引发的，源自工作人员内心的激励。外激励是指由外酬引发的，与工作任务本身无直接关系的激励。内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励会产生一种持久性的作用。外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能是因为完成这项任务将会得到一定的外酬——奖金及其他额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。

外激励着眼于治标，内激励着眼于治本。以内激励为主，内外激励相结合是人事激励的原则之一。对于强烈追求自我实现的研究型大学教师来说，内激励尤为重要。学校应通过建立激励机制使教师在履行教师职责的过程中对工作本身产生浓厚的兴趣，通过工作提升自身的价值感和幸福感，获得自我实现带来的“高峰体验”。对于初入研究型大学教师队伍的年轻教师来说，在适应教师角色的过程中，充满压力和挑战的工作本身常常使他们感到力不从心，甚至产生厌倦心理，难以出现强烈而持久的内激励，需要辅以一定的外激励。如通过提高课时补贴的标准使教师愿意承担教学工作，逐渐对教学工作本身产生兴趣，产生内激励。

(四)加强激励，提高研究型大学教师队伍的整体水平

加强对研究型大学教师的激励就是要坚持“以人为本”的原则，充分发挥激励机制各个子系统的作用，并使之协调运作，在学校的文化建设、制度建设、管理运行等层面形成合力和强大的推动力，促进教师队伍的不断发展。麦克利兰经研究发现，从根本上影响个人绩效的是“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等因素，研究型大学教师激励机制应以这些因素为激励重点。

1.完善校内分配制度

较高的薪酬不仅能够满足教师的生活需要，还能体现教师自身的价值，具有物质激励和精神激励的双重作用。我国高校的经费来源于国家财政拨款、学生学费、科研经费、校办产业的收入以及个人和社会的捐助。教师的工资标准由国家统一规定。学校可调控的是教师的岗位和内部可由学校支配的资金。目前我国教育资金的投入不足国家GDP的4%，导致高校的办学经费比较紧张。改革和优化校内分配制度，完善教师的薪酬管理是研究型大学提高管理效能的有效手段。

首先，研究型大学的内部分配应体现多劳多得、效率优先、兼顾公平的原则，既要承认和尊重广大教师的劳动和价值，又要向关键岗位和高层次人才倾斜。要设立对应不同薪酬标准的不同层次、不同类型的岗位，以高薪酬回报和激励高付出、高贡献的教师，培养高层次人才对学校的忠诚度，稳定高层次教师队伍。同时鞭策和吸引低岗、低薪酬的教师通过努力学习掌握胜任高级岗位所需要的学识和能力，并得到相应的岗位和薪酬。对于不能胜任岗位工作的教师，可通过适当的负激励督促其改进工作、提高工作绩效。

其次，研究型大学应以高薪吸引世界一流大师。目前，大师级领军人物的不足是制约我国研究型大学发展的瓶颈之一。在高层次人才对学校未产生感情之前，事业平台和薪酬是他们重点考虑的因素。可以借鉴美国研究型大学的经验，采取年薪制的管理办法，在薪酬管理方面与国际接轨，以便在全球范围内招纳一流的人才。值得忧虑的是，学校难以有这样的财力与国际知名大学的薪酬管理平台接轨，应呼吁国家和各级政府加大对研究型大学的支持力度，出台国际一流人才引进的配套政策，给予相应的资金支持，帮助研究型大学引进大师。

2.加强岗位管理

岗位管理以教师的工作绩效为主要依据，因此是研究型大学量才为用，实现“人尽其才、才尽其用”的必要手段。通过岗位管理建立教师与学校的契约关系，明确教师的职责和任务，形成能者上、庸者下的动态竞争机制。以高层次岗位为高水平的教师提供做事的平台，支持教师出高水平的成果，并满足他们的价值感和成就感需要，发挥明显的激励作用。通过岗位管理打破身份、年龄、资历、专业技术职务的界限，为年轻有为的教师提供脱颖而出的机会，激励他们热爱自己的事业，奋发向上，不断超越。同时为其他青年教师树立榜样，让他们看到努力的方向和希望，激发他们自我实现的需要、动机和行为。

岗位聘任实行岗位考核，对教师的工作既有定性又有定量的要求。由于岗位考核结果直接与校内薪酬挂钩，涉及教师的切身经济利益，也涉及教师的自尊和价值感，因此对教师产生了一定的压力。如果压力是适度的，即考核目标为教师所认同且经过努力能实现，那么压力就可以变为动力，岗位管理的初衷和结果就是一致的——对教师产生激励作用。反之，岗位管理会使教师产生挫折心理和厌倦心理，导致教师由于惧怕压力而宁可退而求其次，上到低级的岗位。教师对工作本身失去兴趣的后果是非常可怕的。

目前研究型大学的岗位管理存在着两种不良倾向:一是考核标准趋同，对教师的个体差异考虑不够，要求教师成为教学、科研的全才，如此这般不利于教师发挥、强化自己的特长，出现“特长不长”的现象。二是岗位考核的周期性导致了某些教师的功利心理和短视行为。他们迫于考核指标的压力，不能或不愿潜心做大项目、出大成果。研究型大学应正视这些不良倾向，设置多样化的岗位，变个体考核为团队考核，让教师有发挥和发展自己特长的机会。设置特别岗位，延长考核周期，鼓励和支持高水平教师出高水平成果，不要让教师因迫于生计和学校岗位考核的压力而影响或放弃对学术更高层次的追求。

3.完善教师绩效评价

教师绩效评价是对教师劳动价值的判断，也是对教师本身能力和价值的衡量。对教师进行绩效评价的目的有三:一是目标激励，二是过程管理，三是促进发展。因此绩效评价应以教师为本，以促进教师的发展为最终价值取向(本部分将在第四节展开论述)。

4.搭建教师成长的支持平台

校园是教师实现自我价值的主要场所，校园文化环境是一个巨大的能量场，无时无刻不在影响着教师的思想和行为。因此，研究型大学要加强校园文化建设，努力形成尊师重教的良好风气，营造宽松自由的学术氛围，激励教师在发挥作用的同时充分享受创造和自我成长的快乐。

行为科学理论认为，组织中的个体都有参与组织管理的意识，并期望发挥自己的才能，一旦这种愿望得到满足或实现，将可以调动个体的积极性，从而产生巨大的激励效果。确立教师在学校管理中的主人翁地位，保障教师参与学校各项管理的权力，发挥教师在学术事务管理中的主体作用是一种效果良好的精神激励。

追求知识、创新、实现自我价值是研究型大学教师成长的动力源。为教师搭建学习平台，支持和帮助他们通过学习、交流、创造而不断进步和成长也是一种行之有效的激励策略。不同层次的教师有着不同的发展需要，因此学习平台应该是多层次的和有针对性的。研究型大学应制定教师培养规划，完善教师继续教育机制，增加教师培训投入，充分利用校内外一切教师培养资源，有目的、有重点、分层次、有计划地开展教师培训工作，让所有教师都有充电和提高的机会，提高资源利用效益和人才培养效益。在校本培训方面可以借鉴国外大学的做法，成立学校教师发展中心，开设帮助教师成长的一系列课程。