国际刑警组织从谷歌公司学到了什么

在第一章，我们可以从瑞士手表和美国女童子军中看到历史文化在改革中发挥着不可替代的作用。甚至在不确定的时期，企业也可以通过对过去经验的重新解读来预测下一季的流行趋势。在努力进行改革时，领导者应该重新审视公司的历史文化，看看有没有被忽略或被遗忘的重要传统。如果有，则可以将其重新运用到现代管理中。

但是启动记忆幻觉的方法并不是唯一的。领导者往往可以冲破行业和机构的束缚，从其他的领域查漏补缺。其中一个方法是，从别的领域汲取有效的方法，这就是医疗保健协会转型成功的秘诀。谁会想到一个电力公司的总裁可以教一个医院总裁如何解决质量问题呢？或者谁会想到一个要求社会进步的女子运动会发展为一场医疗改革运动呢？有时候，一些重要的想法来源于其他的新领域。

这种现象有个非常经典的案例，我在我的上一本书中曾经提到过，那就是美国商业银行（Commerce Bank）的改革。美国商业银行在零售银行业的历史中是最具风采的。我在1997年首次注意到这家商业银行，那时它因业务创新而闻名，股票市值达到40亿美元。经过长期大规模的扩张，十年后该公司以80.5亿美元卖给了道明银行（TD Bank）。今天，在道明银行的护航下，商业银行已经设立将近1300家分支机构，从缅因州到佛罗里达州，业务遍及整个东海岸。这家商业银行被誉为“美国最便利银行”。

商业银行在不断发展过程中，推出了一项又一项的创新性服务：七天不间断服务、备受顾客青睐的免费硬币计数机，以及其他由创新部门设计的各种有趣的活动。他们推出了一个“零售娱乐”的战略，就是说，在这个行业里为他们的顾客创造快乐和乐趣，通过这种方式与客户做生意，这不失为极具个性的良策。丹尼斯·迪福罗瑞（Dennis DiFlorio）拥有二十多年的管理经验，其中包括担任董事长的职务。他说：“当全世界都对银行厌烦的时候，我们出现了，我们在毫无生气的商业中创造了一个全新的并且富有热情的品牌。”

当我与商业银行的管理层团队在一起时，他们总是非常鄙视那些历史悠久的传统银行以及那些只追求利润的传统经营方式。他们并不是把花旗集团、美国银行以及富国银行（Wells Fargo）当作参考标准，相反，他们把那些有实力的零售企业，比如星巴克、塔吉特公司以及百思买集团作为学习榜样。商业银行创始人弗农·希尔（Vernon Hill）对我说：“每一个优秀的公司都会完全改变它所在的行业，所以我们不能复制那些愚蠢的银行，而是要学习那些优秀的零售公司。举个例子来说，我们银行决定每个分支机构每星期营业七十到八十个小时，包括周六和周日。周末上班在其他行业似乎是再简单不过的道理，但是对于银行业来说，周末上班却似乎不合常理。一个银行家曾经问我说：‘为什么你的员工周末还要上班呢？’我告诉他：‘沃尔玛周末不是也营业吗？对于我们来说，这又有什么难的呢？’”

看待问题应该做到仿佛你是第一次遇到它。能做到这点的一个重要方法就是，从别的领域汲取有效的经验方法。

商业银行是一个独特的机构，但是创新计划并不是全新的。在公司指南中的规范标准守则中，克里斯托弗·伯根（Christopher E. Bogan）与迈克尔·英格力士（Michael J. English）介绍了一个从其他领域学习好点子的例子。伯根和英格力士写道：“1912年，求知欲很强的亨利·福特先生（Henry Ford）在芝加哥一家屠宰场参观，当时恰好看到屠夫们在切肉。所有被宰杀的牲畜都挂在架子上，当屠夫表演了他们的绝活后，再将之推到另外一个展示台上。参观结束时，导游问道：‘先生，看完表演您有什么感受？’福特先生转向屠夫说：‘谢谢你们的表演，我深受启发。’不到六个月的时间，世界上第一条组合生产线在福特高地公园开始运营。”

我们举一个近期的例子：一家杰出的英国医院向赛车公司学习相关技术，重新设计病人繁杂的转移程序，从而让病人更简单地从一个楼层转移到另一个楼层。来自《每日电讯报》（Daily Telegraph）和《华尔街日报》的许多精彩文章详细阐述了伦敦大奥蒙德街儿童医院的现状：这家医院以心脏手术闻名，但是却因为病人转移的低效率而导致许多病情延误，甚至是死亡事件。马丁·艾略特医生（Martin Elliot）是这家医院心脏手术科室的主任，而艾伦·高盛（Allan Goldman）是小儿重病加护病房的主任。他们两个人共同研究如何实现高效的组织转移，那就是通过向法拉利一级方程赛车队的后勤工作人员学习。

据《每日电讯报》报道：“医生们与法拉利一级方程赛车队的后勤人员一起在位于意大利的摩德纳、英国大奖赛现场以及大奥蒙德街儿童医院的手术室和重病监护室工作。”后勤人员被医院的混乱无序的转移过程惊呆了，更不用医院常常没有明确的转移负责人，（在一级方程式赛车中，一个手拿指示牌的工作人员轻松自如地对所有人员做指挥。）更重要的是，转移的过程十分嘈杂。然而在法拉利赛上，尽管发动机声响很大，但是法拉利赛车队的后勤工作人员绝大部分都是很安静地进行操作。《华尔街日报》报道说：“虽然在大家的普遍观念中，很难将法拉利赛车与医院的管理模式联系起来，但是医院已经决定要重新设计整个转移程序，从而大幅度地减少医疗事故。”

即使是大型企业公司和他们的管理层也要学习从不同的领域汲取有用的知识。这里有一个例子：迈克辛·克拉克（Maxine Clark）是一家玩具熊工作室的创始人和总裁；与此同时，基普·廷德尔（Kip Tindell）是康泰纳零售连锁店（Container Store）的创始人和执行总裁。这两位高层管理人员总会花一天时间交换考察公司。这两家公司均为大型企业，发展迅速，并且在竞争激烈的零售业中树立了很好的品牌形象。但是他们在目标客户、公司精神以及发展目标上差别迥异，然而正是这种差异性才使得管理层交换考察显得非常重要：当两个公司的领导人花费一天的时间感受对方公司时，他们总是会对营销、员工激励体制以及内部沟通方面产生更多新的、具有建设性的建议。

但是这并不是克拉克和廷德尔的功劳，因为并不是他们首先提出来的管理层交换这一创造性观念的。事实上，首先想到这个主意的是《财富》杂志的编辑。当时，《财富》杂志的编辑正在准备一项“最佳雇主排行榜”的调查。玩具熊工作室和康泰纳零售连锁店都榜上有名（康泰纳零售连锁店常年都上榜）。编辑们认为，如果让这两个公司管理者花一天时间管理对方公司，会是一件很有趣事情。是的，这本来以为是一个恶作剧，但是没有想到的是，双方交换之后竟然出现了意想不到的好效果。这就告诉我们一种新型的思想观念对于领导力、创新力以及改革方面的强大力量。

作为百事可乐的执行总裁，英德拉·努伊（Indra Nooyi）是一位富有思变想法的管理者。他用自己独特的方式取得了从不同领域汲取灵感的效果。他将创新的逻辑归纳为“提取和加工”。也就是说，从不相关的领域借鉴好的方法及观念，提取出来之后再根据本公司、本行业的特点进行修改加工，从而变为有利于自己公司发展的好点子，这也就是克拉克和廷德尔所做的。根据《财富》杂志报道，康泰纳零售连锁店的总裁十分赞同玩具熊工作室所提出的“五个目标”销售法，即努力在顾客参观时卖给他们五件商品。而玩具熊工作室的总裁对康泰纳零售连锁店生产线员工的沟通效率也有深刻的印象——许多简单的手势传达了很重要的信息。两位执行总裁纷纷表示，会将他们在对方公司学到的好观念运用到自己的机构管理中。

罗恩·诺伯（Ron Noble）是国际刑警组织的秘书长。作为一个管理者，他常常打破常规，不走寻常路。国际刑警组织的总部位于法国里昂，被欧洲人控制了六十多年（国际刑警组织成立于1914年，但是在二战中被迫停止，之后又重新启动）。诺伯不仅是一位非裔美国人，而且还是第一位在该组织中任职的美国人。更为重要的是，这个机构中的警官并没有受过正规的军事训练，但是诺伯曾在斯坦福大学研修法律专业，并且曾在克林顿总统执政期间作为助理秘书任职于美国财政部。在那期间，他主要负责监管客户服务、情报机构、烟草局以及武装部。诺伯精通四国语言，并在国际刑警组织任期内学习阿拉伯语。曾经有一次国际刑警组织在圣彼得堡举行会议，会议结束后，诺伯会见了俄罗斯前总统弗拉基米尔·普京（Vladimir Putin）。在会晤中，双方用德语进行了一对一的交谈，彼此毫无语言障碍。

我在2008年11月3日在联合国办公室第一次见到了诺伯，那时他已经就职于国际刑警组织有八年时间了，也就是在“9·11”恐怖袭击前10个月的时候就职于国际刑警组织。要想客观地评价诺伯在国际刑警组织中所做的变革的效果是十分困难的。2009年3月，他拜访了125个国家，旨在增强国际刑警组织的影响力，获得更多的支持。在过去的几年里，诺伯及其同事对哥伦比亚叛军的计算机进行法医鉴定；帮助巴基斯坦和印度人民对孟买恐怖袭击案做调查；追捕一个虐童犯人，这个犯人出生于加拿大，在韩国工作，为了逃避追捕逃逸到泰国；协调各国共同调查粉红豹窃贼，粉红豹窃贼是一个来自前南斯拉夫的犯罪团伙，在20多个国家的120个商店里抢劫了价值两亿多美元的珠宝。

诺伯所要解决的问题看上去十分刺激，危险系数很高，而且都很超前。他接管国际刑警组织时，该组织是一个充满神奇色彩的机构，是个常常在小说、电视剧以及好莱坞电影中出现的机构。但是出现在小说与电影、电视中的组织形象与实际的组织没有一点相似之处。十分巧合的是，在我第二次与诺伯见面时，由克里夫·欧文（Clive Owen）主演的惊悚悬疑片《跨国银行》刚刚上映不久。本片讲述的是一个国际刑警特工和一位曼哈顿律师共同破获的银行欺诈案。我当时问诺伯是否看过这部电影，他微笑着回答：“还没有。”但是里昂总部的员工计划在未来几天观看这部电影。他说：“我们有了一个很好的品牌形象，我们想要做的更多更好，不仅仅像电影和书中描述的那样。”

不是把不同领域的方法与观点原封不动地搬到自己公司，而是要因地制宜地再加工。

多年以来，国际刑警组织的一项重要职责就是发“红色通缉令”或者是征集国际上能够协助工作的人。在诺伯上台之前，该组织常常每年需要花三到六个月的时间颁布红色通缉令。当时有一家杂志社这样形容繁杂的手续过程：首先需要对红色通缉令进行仔细校对，接着将它翻译成四种官方语言（英语、法语、西班牙语以及后来诺伯新加上的阿拉伯语），然后打印出来，放进信封密封，并用三等邮件寄发出去，目的是为了节约成本。有人质疑为什么不用电子邮件呢？谁也不知道，反正前任秘书长从来不用电子邮件。

值得我们注意的是，国际刑警组织总部开放时间只有在周一至周五的上午八点到下午六点。这个著名的打击违法犯罪的机构与银行的营业时间一样，周末不上班。难怪《分钟》（Minute）杂志为诺伯和他的机构变革做的主题报告中宣称，这里曾经被认为是“警官退休的好去处”，而秘书长对这一描述并没有进行反驳。他告诉通讯记者：“如果你在周五下午五点过来寻求帮助，你将会等到下周一才会有人来帮你解决问题。”

诺伯一上任，他就建立了一个指挥协调中心，并且命令中心全年365天全天24小时待命。现在，发放一个红色通缉令只需要不到72小时，高优先级的指令在几个小时之内就可以下达。警察们确信无疑，及时发放红色通缉令使得追捕犯人的效率大大提高。在2000年到2007年之间，红色通缉令的数量翻了三倍，由于发放及时而使罪犯落网人数增加10倍。国际刑警组织也配备了全年无休的24小时安全通话系统，这个系统连接到世界各处的警局机构。到目前为止，来自188个国家的警察（包括一些之前认为不太可能合作的国家，比如伊朗、以色列、俄罗斯、格鲁吉亚、古巴、梵蒂冈等，也都进行了合作）可以直接在该系统中查询国际刑警组织关于恐怖分子、逃亡分子的指纹以及DNA资料。

诺伯告诉我说：“我们已经将国际刑警组织从一个国际组织、一个开会的地方、一个传递文件的办公室，成功转变成一个国际化的刑警组织、一个指挥中心、一个人们神经高度集中的地方，可以在全球范围内进行执法。警察应该每周7天每天24小时待命，他们的责任是去制止犯罪、识别并且逮捕罪犯，保证社会的安全和安宁。为了达到这些目标，我们必须改革创新。”

但是诺伯面临的真正挑战并不仅仅是让国际刑警组织发挥作用，更重要是的认真思考并且重新定位该机构在世界上所扮演的角色。他告诉我：“国际刑警组织对于发布通缉令拥有特权，但是工作不仅仅局限于这一点。我们在这上面反应还是太慢，我们还有许多其他的事情需要做。我们现在需要考虑的是，如何让国际刑警组织发挥更大的作用，并得到各个国家警局的认可。我们应该提供什么样的服务，全世界的执法人员都会感兴趣呢？”

从国际刑警组织的发展历史或者传统文化中很难找出这个问题的答案，诺伯并没有以回顾历史来寻求答案。他试图从其他领域中获得灵感，来应对21世纪的挑战。在寻找答案的过程中，他发现了谷歌这个神奇的公司，发现许多人每天都会通过这个搜索引擎来寻找他们感兴趣的事情。究竟什么样的紧急问题会让执法的警官们来搜索答案呢？或者国际刑警组织能够开发什么样的搜索引擎可以提供这些答案呢？

诺伯的答案是：建立世界首个失窃资料信息数据库。诺伯发现，在2008年总共有8.5亿人口入境，这个数字到2012年会增加到14亿。在这些入境人员中，有一部分是逃亡者、战犯以及恐怖袭击者。这些犯罪分子绝大多数都是使用伪造的或者偷来的护照过关入境。诺伯告诉我说：“世贸大厦爆炸案的幕后策划者就是利用一本盗来的伊拉克护照进入美国的人；刺杀塞尔维亚佐兰·金吉奇总理（Zoran Djindjic）的袭击主犯，也是利用一本盗来的护照进出不同的国家多达26次，进行袭击活动部署工作；全球最著名的通缉战犯之一安特·托维纳（Ante Gotovina）在2005年被捕之前，也是通过一本盗来的护照进出16个国家。”

诺伯想知道，国际刑警组织是否也可以建立这样一个搜索数据库，像谷歌一样简单便于查询数据，而且考虑到国际刑警组织本身的品牌影响力，是否能够吸引政府官员们的信任来使用这个搜索技术呢？于是，国际刑警组织组建了一个小研发团队，利用十分有限的资金进行研发。国际刑警组织在2002年发布了这个拥有3000多份文件的数据库，信息来源于10个国家。2009年，这个数据库涵盖了来自140多个国家的超过1500万份文件。2002年，进出境官员和执法机关使用数据库进行搜索达几千次。而2009年，使用数量接近1亿次。中国仅仅在北京奥运会的准备期间就使用了100万次之多。美国在最开始对该数据库并不是很感兴趣，但是现在，美国每个月使用数据库次数多达几百万次。

我并不打算对国际刑警组织的现状进行夸耀，并不是说罗恩·诺伯拥有娴熟的技术或者灵活的组织能力，而这足以定义二十一世纪的机构运营模式。从很多方面来看，他和他的同事还在努力，努力向那些全球领先机构，诸如IBM公司或通用电气看齐。值得关注的是，在诺伯的任期内，他为接下来的发展开启了一个很好的开端。国际刑警组织曾经是一个管理很落后的机构，现在对于应对全球安全威胁以及解除这些安全隐患起到了重要的作用。诺伯主要是通过说服的手段去改变这一切，与传统企业里首席执行官自上而下的公司变革方式截然不同。从这个角度来看，与本书提到的其他创新变革者相比，他取得的成就更大，承担的风险更大。实际上，我认为他比绝大多数行业里的管理者更有成就。

当然，诺伯也很清楚自己身处一个高风险的职位。在2007年10月录制的《60分钟》节目快要结束时，他介绍了他当时正在努力争取创新计划的资金问题。当他描述他的压力和疲惫不堪时，尤其提到从美国政府得到的有限支持时，他无法控制他的情绪，甚至开始掉眼泪，一再示意当时的采访主持人史蒂夫·罗夫特（Steve Kroft）关掉采访机器。“究竟是什么原因让你有这种反应？”当采访重新开始时罗夫特问诺伯。“我不停地回想‘9·11’事件，以及其他的恐怖袭击事件，”诺伯回答，“我想说，我真的看到每天我们都在犯同样的错误，我不禁会想到某一天，这些悲剧还将上演。我希望我能够说服这些人不要再重复这些伤心的往事。”罗夫特说：“很明显你受到的刺激很大。”“是的，”诺伯回答，“我意识到，我还活着，我不是一个隐形人，因此我感到内心有一种动力，让我去沟通，去说服别人。所以我非常期待今天的采访。”

诺伯成立这个遗失或被盗护照信息库，完全出于他本人对全球安检漏洞的担忧。他告诉我：“这里存在一个漏洞。当我们去机场时，我们脱掉鞋子、解开皮带甚至把饮料也扔掉去安检，但是我们从来没有在遗失或者伪造文件的数据库里认真检查，这本护照是否是持有人所有。就是这么简单，当人们听说这种情况时，他们会说，‘这不可能的。’只是因为没有专业机构来搜集这些信息。”

然而现在，诺伯已经完全认为有可能做成这件事情。在我们第二次见面快要结束时，他告诉我：“我一直在思考谷歌这个公司。如果我们是一家私营公司，我们收集的数据从3000份增加到现在的1.5亿份，访问量从上千次增加到百万次，我想我们的市值将会突飞猛涨。但是那并不是我们的工作，我们的工作是创建国际刑警组织，为执法机关服务，就好像谷歌和雅虎为我们的日常生活服务一样，这真的不容易，但是我们一直在努力，我们要改变这个世界。”