传统业遭遇环伺者

在一级市场的家电保有率日趋饱和、门店单店效益日趋下滑的情况下，2007年5月，以国美和苏宁为代表的超级终端积极向通信和IT领域进行渠道拓展。在布局过程中，国美与苏宁不仅分别与摩托罗拉、诺基亚等手机巨头结成战略合作伙伴关系，而且苏宁还单独注册了“Digitalsuning（数码店）”商标，计划在一线城市开出多家以经营IT、通信类产品的数码连锁店；国美则以重点城市为突破口，与移动运营商展开深度合作，同时在全国重点城市建立100个手机专卖店。

以国美和苏宁为代表的超级终端向通信和IT领域的拓展，在当时来看，是其在一级市场的利润突围；从长远来看，则是其进一步增强渠道优势的战略举措。

首先，传统手机渠道商比起国美、苏宁的规模来说还略显小，以诺基亚和摩托罗拉为代表的IT消费品厂商会积极主动的向大渠道商示好，以最优的合作条件可促成共赢。一方面，虽然当时通信领域已经有中域和迪信通等专业连锁卖场，但与国美和苏宁相比，它们的资金实力、平台规模、网络覆盖能力和终端零售管理能力等都不在一个量级上，国美和苏宁这样的巨头进入通信与IT领域，在自身实力的条件上就存在了机会。另一方面，由于手机通信领域从产品到通路的竞争都十分激烈，利润也日趋摊薄，品牌商如诺基亚和摩托罗拉等需要借助国美、苏宁等超级终端实现其大规模的销售，通过它们的规模优势来降低自己的成本，提升其市场竞争力。这样对双方都有利可图的合作是水到渠成的双赢。

其次，传统的家电市场已经日趋成熟，增长放缓，作为上市公司的国美、苏宁等连锁超市更面临着企业可持续获利的考验和压力，而手机的高需求量、高利润是很好的新业务方向。一方面，传统家电在一级市场基本是以换代为主，当时一些大型城市如广州、深圳、北京等地的市场增长率呈下滑趋势。加之前期的疯狂开店，使得单店利润和效益日趋下滑。另一方面，整个家电领域都表现出品牌的高度集中，而品牌的高度集中对超级终端并非利好。综合的零售平台需要更多的品牌和品类来承载和支撑其庞大的门店规模和运转。

当时，手机已经成为更新换代速度快的电子消费品，其需求空间十分巨大。更重要的是，通信和IT行业已经成为了大众化的平民消费产品，即使在竞争十分激烈的情况下，其利润空间仍然比传统家电要高出许多。而事实上，前期国美和苏宁等也在一些区域开始了通信和IT产品的销售尝试，从效果来看，其利润和回报远远要大于传统家电。

再次，通信与IT产品在消费者购买习惯、通路模式、终端陈列与管理等方面均与传统家电有很多共同的特点，进入并不困难。通信和IT当时已经成为与传统家电一样的大众消费产品，其通路也必将由以前的高度专业化走向大众的综合性终端销售平台，而这种转变也符合消费者比较购买的消费习惯。

另外，通路模式的相似性可以最大限度地整合现有的信息、物流、人力资源、销售与管理以及终端平台优势，更何况手机等IT通信类产品的物流和售后服务方面比传统家电要简单和便捷。这也是促成国美、苏宁向通信和IT领域拓展的重要因素。

涉足通信与IT行业，使其对传统家电的依赖度会有所降低。但从某种意义上来讲，这也是家电连锁超市维持和巩固其渠道话语权，应对家电品牌高度集中这一趋势的战略性举措。

时至2010年，国美、苏宁已成为了大陆3C卖场上的“双雄”，3年前拓展渠道的战略举措大见成效。而此时的国美和苏宁又不约而同地制定了极具侵略性的扩张计划，除设定更高的展店目标外，还以连锁店优势在行销与促销上大做文章。例如，凭借自身的议价能力与制造商签订直供、专售及订制合约，加之品牌优势与低价促销兼具，再一次造成了传统IT业者面临威胁的局面。

2010年6月，国美公布5年战略规划，预计至2014年前让全国门店数提升到2000家；国美当时已新增店面120家，一反2009年减少门店133家的情形。

苏宁的扩张计划比国美还快，计划2010年底将门店从原本的941家增加到1484家，等于新增543家，而苏宁过去每年平均增加的门店数是200家。国美、苏宁计划大幅展店，又挟品牌、行销及成本优势攻城掠地，对传统IT通路形成的威胁是显而易见的，以至于许多中关村的传统IT行业从业者都感到了国美、苏宁带来的扩张压力。国美、苏宁的大型3C连锁店的销售比重已开始超越传统IT销售商。

除店面扩张外，国美、苏宁的行销力度以及量价均摊优势更是传统IT通路商难以企及的。例如，2010年暑期，国美就针对学生族群推出10万台促销电脑，苏宁则推出大批低价智慧型手机。3C连锁店比传统IT通路更正规的管理模式、购物环境及进货渠道，也擦亮了国美、苏宁的通路招牌。

大量进货让3C连锁店拥有更佳的议价能力，而直接进货更节省了代理环节成本，当时国美、苏宁与主流PC厂商皆已达成直接供货合约。国美、苏宁也积极和厂商达成独家协议，例如，苏宁与戴尔的签下Q110的独家销售合约；国美则与联想签下ThinkpadE40AMD的指定销售合约。

有了直接供货、独家专售两大优势后，国美、苏宁又进一步扩大自有品牌产品，从一般电器如空调、热水器等延伸到IT商品。苏宁几乎和所有IT制造商皆提出专门订制销售IT商品。国美则先与海尔签订3年人民币500亿元的销售合约，其中一半为订制专供；后又与三星电子签订2年人民币300亿元销售合约，其中订制专供比例也占二成以上。订制专供产品由于成本较低，因此可做更廉价的促销。

在国美、苏宁3C连锁店的打压下，许多传统IT行业为求生存转向次级市场，但苏宁已把次级市场列入战略方针，将会在未来展开布局，这让传统IT行业的未来情势更加堪忧。

2013年，国美、苏宁两大传统大型零售商纷纷更名。业内人士分析，传统零售行业的市场空间将越来越受到电商的挤压，而两大传统零售巨头改名的原因多是为了拓展在线销售，扩展商业版图。

正所谓，市场经济中处处是红海。在红海时代，大型零售商抢占和拓展终端渠道之势蔚为壮观。