工作中，如果你想将工作做出色，必须掌握巧干的方法和艺术，否则按部就班的工作发挥不出人特有的潜能，而巧干加努力，不仅会使工作更高效，同时能最大限度发挥个人的主动性，创造出更好的效益，企业中很多有成绩的高效员工非常注重工作方法，他们知道，巧干有时比努力还重要，巧干能让执行力的价值充分体现。
一个伐木工人在一家木料厂找到了工作，伐木工人下决心要干好这份工作。第一天，老板给他一把锋利的斧头，并给他规定了伐木的范围。这一天，工人砍了20棵树。老板说：“不错，就这么干！”工人深受鼓舞。
第二天，他干得更加起劲，但是他只砍了17棵树。第三天，他加倍努力，可是只砍了12棵树。工人觉得很惭愧，跑到老板那里道歉，说自己也不知道怎么了，好像力气越来越小。
老板问他：“你上一次磨斧子是什么时候？”
“磨斧子？”工人诧异地说：“我天天忙着砍树，哪里有时间磨斧子！”
老板笑了，“不磨斧子你砍树能快吗？”
这个工人以为越卖力，工作成果就越大，但不知巧干，这是旧有的思维习惯束缚了他。
工作中，许多人认为自己付出的辛勤汗水并不比别人少，但成绩却总没别人好，究其原因，主要是方法技巧问题，所以在工作中，除了积极行动，更要注意做事的技巧。特别是遇到工作的难题时，绝对不应该像那位伐木工人一样一味下蛮力去干，要多动脑筋，看看自己行动的方向是否正确，执行是否高效，方法是否对路，是否能发挥出自己的潜能。
1886年，乔治·伊斯曼研制出了第一架自动照相机，并由此创建了柯达公司。80年后的1966年，柯达海外销售额达21.5亿美元，在《财富》杂志中排名第三十四位，纯利居第十位。当时，位于感光界第二的是爱克发，但它的发销量仅仅是柯达的1/6。1996年，在品牌顾问公司排名的十大品牌中，柯达公司位居第四，是感光界当之无愧的霸主。
然而，自20世纪50年代开始，随着富士、樱花、爱克发等品牌的纷纷崛起，柯达不断遭受它们的挑战。面对它们的进攻，柯达不惜一切代价进行反攻，使得霸主宝座不致被人夺走。
1984年的洛杉矶奥运会前夕，正当柯达公司与奥委会筹备人员为赞助费讨价还价时，富士公司却主动出击，积极申请参加赞助，把赞助费由400万美元提高到700万美元，结果富士在奥运会上大出风头，销量激增，给柯达以重创。
面对富士的竞争，柯达进行了深刻的反思，洛杉矶奥运会受挫后，柯达决定以其人之道还治其人之身，入对方的虎穴一搏。
1984年8月，柯达企划主管西格飞赴东京，研究如何在这块“拍照乐士”上与富士争霸。柯达虽在日本做了4年生意，但从无长期经营规划。公司在日本既无直接销售网，也无生产据点，更无驻地经理，在东京的25位职员，完全依赖当地的经销商。因此，虽然日本摄影用软片和相纸的市场规模高达22亿美元，但柯达只占其中的10%。经过周密的计划，柯达开始主动出击。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了柯达日本总部，在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的雇员扩大到4500人。1990年，柯达在日本的销售额达13亿美元，比1984年扩大了6倍。为了进一步扩大市场，柯达提出了利用传统和数码影像技术为消费者提供拍摄、处理、冲印以及分享照片的全面影像服务系统和解决方案，以追求消费者的全面满意为目标。与此同时，“影像＋零售”的新业务出现，借助其越来越宽广的网络渠道，开展票务零售业务。通过增加柯达连锁店的服务内容，吸引更多的顾客到柯达店中消费，增加店主的收入，从而提高了原有加盟者对柯达网络平台的忠诚度和该平台对新加盟者的吸引力。
在柯达的强大攻势下，富士在日本国内的销售额开始下降，致使富士公司不得不将其在国外的一部分最精干人员撤回国内，组织力量以抵御柯达的进攻。柯达在日本之所以成功，就是在于靠打破美国式的经销观念和经销模式，让柯达在日本成为与富士一样的“日本公司”，而不是一家在日本的外国公司。
成功有时需要讲究方法，而巧干加努力是提高效率的最佳方法，人不能只是凭借着自己的想法蛮干，也不能总是按部就班地照原样干。巧干加努力的方法能让人从困难中或从困境中突围出去。
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