突破百亿大关

──国网德州供电公司2007年市场营销纪实

2007年12月31日国网德州供电公司实现售电103.1亿千瓦时，首次突破了百亿大关，增幅13亿千瓦时，同比增长14.4%，市场占有率居全省前列。

然而，这一历史性突破，对德电人而言，并不轻松。2007年，在政府宏观调控政策和新能源冲击等种种不利情况下，这个公司将营销工作定位于“企业围绕市场转，员工围绕客户转”，对外充分发挥市场预警机制作用，及时调整营销方向，科学挖掘市场潜力，对内结合“强化管理年”，努力整合内控体系，紧紧抓住售电量这个核心指标，从而摆脱困境，打了一场漂亮的翻身仗！

未雨绸缪　摆脱困境

在2007年该公司职代会上，当总经理葛兆军提出全年实现售电量“过百亿”的营销目标时，全场爆出热烈的掌声。大家普遍认为，随着2006年电网网架的进一步完善，德州电网供电能力实现翻番，有了强大的电网，“过百亿”已是跳跳脚就能抓到的苹果。

然而，市场的突变，着实让人捏了一把汗。由于历史原因，德州市用电大户“双高”企业比例较重，按政府宏观调控政策，多在整治之列。先是四家造纸厂被强行关闭，这就意味着占电力市场6.6%的份额丢掉了，7月份用电大户平原化肥厂因安全问题停产整顿，又损失电量1.8亿千瓦时，再加上新型能源冲击……下半年售电增长曾一度下滑，8月份同比增长竟低于计划10.1个百分点。形势日趋严峻起来，“过百亿”还能不能实现？一时成了公司上下关注的焦点。

其实，公司决策层早在四月份通过分析市场预警，就已着手对策了。在当月的经济分析会上，总经理葛兆军认为，宏观调控带来的冲击固然存在，但从另一方面，政府也出台了一系列激励节能降耗的新政策，充分利用新的优惠条件，调整营销主攻方向是摆脱困境的关键。并提出了树立全员营销思想，靠优质服务向高新节能领域开辟营销空间的新思路，一张电力营销网迅速张开了。为此，公司从管理层面上，成立了“培植财源骨干企业和优势产业供电服务领导小组”，由公司主要领导负责，从班子成员到部门主管分别包保市重点企业，为企业出谋划策，积极扶持新项目的开发。从岗位层面上，结合“百问百查”，广泛开展客户服务“零瑕疵”活动。正是这一着，为公司下半年摆脱困境奠定了基础。

多措并举　互利共赢

“都说同行是冤家，我们和供电公司却成了亲家。我们的产品给电力市场造成了冲击，可每次新项目开发都得到了大力支持，你们的服务和胸襟让人敬佩！”9月19日集团公司“百问百查”督导小组走访德州皇明集团时，该集团刘副总经理紧紧握着总工程师张方正的手显得特别激动。

皇明太阳能集团是德州市新能源领域的支柱产业，主要生产太阳能系列产品。由于近年来，太阳能家用产品的普及，每年影响供电公司售电量达5000多万千瓦时，且呈递增趋势。然而，供电公司仍然将其当成了重点扶持对象。2007年年初，该集团为扩大新型真空管产量，准备将主变增容10000千伏安，4月底提交业扩申请，5月初供电公司市场办就拿出了几套设计方案，送到客户手里。年底，皇明集团产品销量扩大了一倍，而供电公司增加了近3600万千瓦时的售电量不说，还承建了全部业扩项目。“交给供电公司干，我们信得过！”该集团基建主管说得很干脆。

其实，受益者远不止皇明集团一家。在2007年8月8日，在该公司召开的助力市财源骨干企业和优势产业发展座谈会上，针对华鲁恒升和恒源石化两个地方骨干企业的扩建规划，供电公司立即着手将新建德州西郊220千伏变电站和临邑增建110千伏变电站纳入了计划，仅此两项就预计新增负荷约20万千瓦。

据营销部主任范云鹏介绍，为加快业扩工程进度，提高公司售电量，他们结合集团公司客户业扩报装“四个办法”，专门制定了《德州供电公司客户报装接电管理实施细则》和《德州供电公司客户报装接电职责分工与业务流程》等规定，严格执行业扩服务意见卡和工程回访制度，加强了对业扩工程的全过程监督和管理。特别是对大型企业的高效节能项目，开通“绿色通道”，“特事特办”，尽可能提前送电。优质高效的服务，给客户吃了“定心丸”，9月份随着黑马、石化集团等十几家大型企业的新型业扩项目陆续投运，新增负荷开始反弹，至年底仅高压业扩报装业务就完成355户，报装容量达13.30万千伏安。

在扩展新领域的同时，这个公司多措并举，加大了对地方小火电的管理、控制，积极争取由趸售电转为上省网销售。10月12日，随着该公司与平原热电厂售电协议的签订，德州境内十五家地方小火电全部转为上省网销售，仅此一项就为该公司每年增售电量13亿千瓦时。

重过程控制　抓核心指标

2007年是这个公司的“强化管理年”，其重头戏就是管理上规范化、程序化、标准化，建设科学的内控体系，使各项工作协调发展。

在市场营销方面，他们紧紧围绕售电量这个核心指标，严格划清管理责任，考核到人。为此，公司充分发挥绩效管理常态机制优势，将电量损失指标考核到生产、营销管理的每一个环节。严格执行电量损失总经理批示制度。对每月的检修计划，事先向客户公示，首先满足客户要求，避免重复停电，并尽可能实施“零点检修”、灵活改变接线方式等措施，最大限度减少客户的停电时间。每天的调度例会，在安排生产任务的同时，将每次计划检修、故障停电所涉及的电量损失显示在大屏幕上，一把手现场办公，提出要求，制定措施。

由于抓住了“核心指标”考核这个纲，整个管理体系发挥出了巨大潜能。2007年，该公司展开了大规模的设备技改工程，先后对4座220千伏枢纽站的132台主设备和9座变电站35千伏及以下150面高压开关柜进行了更换。虽然工程量是上一年的两倍还多，由于调度、变电、检修等多部门统一协调，灵活调整运行方式，对供电线路普遍采用备用间隔“T”接的办法，即先将施工间隔所带线路“T”接至备用间隔供电，工作结束后，再恢复到原间隔，大大缩短了客户停电时间，城区用电可靠性不降反升，一直保持在99.94%以上，高于上年99.93%的平均值。魏水线是齐河县城供水主电源，在11月20日至12月13日该间隔高压开关柜更换期间，由于现场采用备用间隔“T”接工艺，在施工20多天的时间里，该线路实际停电仅几个小时。据统计，仅此一项，该公司全年实现多供1658.4万千瓦时。

服务“零瑕疵”　下活整盘棋

最近，来市南供电部营业厅交费的客户都陆续领到一张客户信息卡。正是这张小小的卡片，几个月来，使该营业厅工作效率提高了好几倍，受到客户普遍称赞。

原来，市南供电部地处城郊结合区，店铺和居民客户较多，老年人交费比例较大。交费时常常忘记编号，再加上同名同姓多，营业员须反复查对，增加了工作量不说，由于效率低，客户排队等得不耐烦发火的事时有发生。有一天，班长段红梅外出购物时，手里的购物卡忽然使她突发奇想，如果把每位客户信息打成卡交给客户，再交费时不就避免麻烦了吗？她的想法立刻得到了主管领导的支持。一个礼拜后，她们就将加班加点赶制出的两百多张客户信息卡陆续发到了客户手里。这招还真灵，过去，因查找信息十多分钟忙不完的事，现在半分钟不到问题就解决了，虽说营配合一后，随着服务区的调整，平均日营业额由过去5万多元增至10万多元，却再没出现排队买电的情况。

先进的营销理念最终还要靠一支高素质的营销队伍来实现。“百问百查”为这个公司提高营销队伍整体素质带来了契机。他们针对供电服务各个细节上查出的问题及整改情况，认真进行梳理、归纳后，广泛开展客户服务“零瑕疵”活动，要求服务过程中做到“六个零”，即：零延时、零意见、零投诉、零距离、零沟通障碍、零无音讯，激励员工努力追求“零客户成本”，即：使客户在接受服务中，不再额外付出费用和精力。并制定了相应的绩效考核制度。仅10月份，各窗口服务点及业扩项目中就出台了客户服务小改进，小窍门几十项，普遍赢得了客户口碑。

市场竞争是激烈的，也是公平的，谁掌握了它的潜在规律，谁就占有先机。这个公司正是靠诚信服务和新市场开发，科学调整内控体系，从而不断占领了新的市场制高点。“百亿大关”这个几代德电人的梦想终于像一只熟透的苹果落了下来。

发表时间：2008.01.22