带领“厂”走向“百亿东光”

在长春市繁荣路上，曾经有一个以数字命名的地方——228厂，周围的一大片小区，被附近居民们称之为“228厂宿舍”。直到现在，很多“老长春”还是喜欢以“228厂”来称呼，即使现在这片地已另有所属。

吉林东光集团有限公司（以下简称东光集团）就是原来的老228厂，是中国兵器工业集团成员企业。集团始建于1956年，是国家“一五”期间156个重点工程和重点规划的光学企业，生产的各种光学产品先后填补国家空白，执行了特殊任务，获得了多种奖项。20世纪80年代，东光集团“保军转民”，进入汽车零部件领域。

一家军工企业是如何华丽蜕变成现在的汽配企业的？作为这家企业的掌门人，于中赤有哪些值得称道的经营手段？谈起自己的经历时他说，“我是兵器工业集团市场化聘任、契约化管理的职业经理人，既有市场化的职业身份，又必须拥有企业家和战略家的宽阔胸怀。”

为老国企“摘帽子”

于中赤接手东光集团要从2004年说起。当时的兵器工业集团为顺应变化莫测的市场，对经营管理者用人机制进行改革，市场化聘任于中赤为东光集团总经理，2007年兼任党委书记。

对于当时的东光集团来说，那是一段不太好过的日子，老国企的包袱很沉重，亟需新思想和新活力的注入。但如果从228厂成立的1956年算起，这个老国企已整整成立五十多年了，要摘掉“机制僵化、观念落后”的帽子谈何容易？

“我赴任东光集团时正是企业进入汽车零部件行业后的最困难时期，面对行业震荡、合资企业环围、产品降价、原材料涨价、技术变革等各种严峻挑战，东光集团走向何方难定。当此困难时期，内部人心浮动，分子公司各怀心事。”于中赤忆起那段最困难时期，依然充满感慨。不过，凭借其优秀的创新管理思路，以及超常的勇气、激情和活力，运用科学智慧的方法，带领东光集团干大事、促小事，重责任、讲成事，提能力、上台阶，从经营到管理，从文化到行为，从内部到外部，不断变化，快速超越。

在经营发展上，于中赤始终以宽阔的视野放眼国内外市场、站在行业的高端打造企业领先优势。最为业界所称道的是，于中赤通过亲自运作三次收购重组，两项合资合作，使东光由原来只有三种单一的汽车零部件产品，快速增加到7个系列模块近20种产品，形成了多品种、多系列、多模块的产品格局，为吉林省和兵器工业集团打造了发展汽车零部件产业的宽阔平台。

于中赤还鼓励开放式科研，运作重大立项，大力开展技术创新，使得东光集团年均开发上百个产品，多种产品技术实现国内领先，填补国家空白，获得国家级奖励，3种产品列入国家新产品计划替代进口，60种产品获得国家专利或列入国家级新产品计划，起到了引领和推动国内汽车零部件行业发展的重大作用。近几年还启动了国家级企业技术中心建设，并于2011年通过认定，为跨越提升企业技术地位、推动企业转型升级奠定了基础。“全面构建东光营销共享大平台，亲自率队开拓国内外市场，与知名大企业建立战略合作和合资关系，不断进行扩能改造，全面提升内涵式发展质量和规模。”于中赤说，在这种全方位调整下，东光集团四种军民产品制造、检测技术和产销量均跃居行业首位。

向现代化企业过渡

企业度过了最艰难的阶段，接下来的任务也同样不简单，于中赤必须要做的事情是，如何将一家拥有五十多年历史的老国企转变成拥有现代化管理手段、科学规范经营理念的现代化集团公司。

没有退路，只有再接再厉。为了促进发展提速，于中赤在机制变革、文化塑造、企业结构调整上，也出手不凡。仅仅几年时间，企业机制就实现全面市场化，上岗靠竞争、薪酬靠业绩、绩效有考核、人才有标准、专家能外聘；他亲自提出文化理念，以身作则宣讲、示范文化，他的事业激情以及共产党员领导者的风范，使以“责任、创新、求实、成事”为核心的东光文化体系深入人心，成为东光快速发展的强大软动力。

通过取得政府支持、用足政策，从2004年到2009年的5年间，东光集团就从一个社会化职能俱全并有20多家不赚钱三产小企业的集团公司，快速变身为一切负担全无、专一经营产品的现代新国企。

“企业要想发展，必须要对那些与企业脱离关系的员工高度负责。”于中赤是一个有责任心的领导者，经过与社会各方协调，使被分流员工能重新就业并收入稳定，实现企业、社会、员工三方受益。在推动企业发展上，他不断追求，永不满足；当企业超常发展、被广泛称誉时，他却冷静地对企业审视和剖析，又通过新基地建设、企业搬迁扩大生产空间、提升新的跨越发展能力，通过向国内外行业最好企业对标、实施精益管理、强化集团化管控、打造品牌形象、提升资源平台能力等，全面打造企业发展内力。“我们要尊重和珍惜几代人拼搏奋斗的发展成果，我将在这个平台上，带领大家积极探寻企业在新的形势下符合市场规律和企业实际的发展之路。我们要有信心，寻找和抓住机会，把东光做大做强，这也是一份责任、使命和情感。”

很多老员工至今还清晰记得，2004年3月8日，于中赤在上任第一天，面对干部员工的如实陈述。从这一刻起，“责任”二字便融入企业改革发展的过程当中，并成为企业文化不可或缺的一部分。“东光集团始终将企业发展视为责任和使命。在谋发展上，要能够放开胸怀、立意高远，敢想大事、坚决做成大事。这样最终就会将一个个战略规划付诸于实践，将一个个奋斗目标变成现实。”于中赤说。

把握机遇，逆势突进

东光集团的发展史，更像是一部经典的企业成长范本。几年来，在掌舵人于中赤的带领下，东光集团实现了多次飞跃式发展。

7年多的执着发展，使东光集团成为一个拥有军品和汽车零部件两大产业板块及多种股权的现代集团化企业。拥有了包括控股上市公司、全资子公司、合资企业、军品分公司、民营化管理公司在内的7个分子公司和9个生产基地，遍布于长春、吉林、德惠、柳州、蓬莱、芜湖、开封、重庆等城市。

目前，东光集团是我国唯一的航相机批量生产企业和国内最大的离合器、制动器、飞轮生产企业。拥有3个产销量全国排名第一的汽车零部件产品，3个国家驰名商标，144个产品技术专利。各种产品国内市场平均占有率22%以上，是一汽集团、上汽集团、通用公司、大众公司等国内外知名汽车企业的主要供应商。

为了提升企业发展质量，他还不断鼓励各级人员进行管理创新，先后在企业推行了集团化分层管理、责任体系管理、双对标管理、双发展线考核、精益管理、超产权边界管理、EVA考核、大监督模式、跨越产权和地域的党建工作模式等多种创新的管理方法，使企业管理内功日益扎实。特别是精益管理的全面推行和持之以恒，确保了在汽车零部件这个产品不断降价、原材料不断涨价的微利行业里，利润不断增加，特别是2008年有效抵御了经济危机的影响，收入增加20%、利润增长15%。

2008年，东光集团不但实现了很好的经济效益，还完成了企业的战略搬迁，并通过搬迁淘汰了落后和耗能工艺，实现了生产能力的优化升级，这是东光集团以主动进攻的方式，规避经济低迷的影响。

这一年，让东光集团长期获益的是企业在市场上的进取，由于金融危机提高了原材料价格，一些零部件企业抗不住了。但东光集团凭借较高的产品技术含量、对市场的快速反应、优良的管理水平，在市场上节节推进，市场急需产品的立项开发达到历史新高，为以后的发展奠定了坚实的市场基础。

就这样，在于中赤创新性的领导和推动下，东光集团不但抓住了各种发展机遇，还在金融危机中逆势突进。“2009年以来，在金融危机严重影响国内外汽车零部件行业增长时，东光的汽车零部件收入和企业利润却逆势上扬。2004—2011年，企业收入规模由不足5亿元增长到50亿元、年均增长34%，利润由不足600万元增长到2.1亿元、年均增长53%，远高于汽车行业年均增长20%的速度。

资本运作，跨越发展

从2004年到2012年的8年间，于中赤通过收购重组、合资合作、土地运营等现代化运营手段，不但使企业走出了产品经营和资本运营并举的路子，还多次实现发展跨越。成功实施的三家企业收购，使汽车零部件产品由3种快速增加到10种，形成了多品种、多系列、多模块的格局，全面改变了产品单一、市场单一的局面，还因此增加了专业车的整车生产能力和市场；通过与上海小系车灯公司等行业龙头企业实施合资经营，引进了先进的管理理念，提升了业务单元的市场地位和竞争能力；通过资本运营收购重组了吉林瑞宝车灯有限公司、吉林大华机械制造有限公司、山东汽车改装车厂等优秀企业，实现了民品产业结构的调整和优化，发展空间的扩展和延伸，国内外市场的拓展及行业地位的提升；通过与两家日资知名企业进行合资合作，引进了先进的管理经验、技术、设备等资源，使相对弱势的分子公司切实提升了市场、技术和生产等能力；通过争得吉林省、长春市政府的大力支持与合作，在吉林、长春两市高效快速地建成现代化新园区，实现生产面积的扩充、发展空间的扩展和发展能力的提升，以及企业形象和员工风貌的焕然一新。

一系列资本运营，使东光集团走出了当初的困境，还快速变身为具有较强模块化和产业链竞争能力的企业，成为吉林省汽车零部件业的领跑者，赢得吉林省政府和兵器工业集团的信任，双方签定了《共同支持东光集团发展协议》，2009年、2010年吉林省、兵器工业集团先后将东光集团列入百亿级企业计划进行扶持。

现在，企业产品可为各种车型配套，拥有合作主机厂120多家，主产品国内市场占有率由16%提到26%，成为中国汽车零部件行业百强企业。汽车离合器、制动器、飞轮、齿圈、航相机等主产品的生产、检测能力稳居国内行业前列，年产销规模多年保持第一，其中飞轮产销规模已达到了亚太地区首位。

文化建设，打造软实力

作为企业家，于中赤拥有丰富的文化治企理论和实践经验，经常与社会各界交流、向大家传经送宝，在东光集团他更是不断讲解和传授文化治企的理念和方法，不久前在内部领导人员培训班上，他又系统讲解了实施东光实用文化建设的过程和思考，使无数人深受鼓舞和震动。多年来，他正是以先进的理念和文化，引领东光发展、引领团队建设，培育了以“责任、创新、求实、成事”为核心的特色东光实用文化，为企业打造了不可复制的特殊竞争力。

他善于结合企业的实际要求培育文化。刚一上任，于中赤就针对兵器工业集团要求企业必须实现20%的年增长，提出了“责任文化”，“我要求各级领导都要把权力用于发展企业上，能否担当起发展企业的责任，是选择和评价领导人员的首要条件，责任文化使东光集团连续多年实现高增长。”于中赤说。

随着工作的需要他又提出了“只讲完成工作的办法，不讲完不成工作的理由”的执行文化，“换一种思路想事情，换一种方法做事情”的创新文化，“走动管理，调查研究”的求实文化，“欣赏过程，追求结果”的成事文化。为了引导企业转变发展方式、实现科学发展，他提出了“胸怀决定规模，规模决定地位，地位决定发展空间”的发展文化和“推进精益化管理，建设有效益规模”的精益文化，并将其融入管理模式，推动企业规模快速增长、效益快速提升。

为了解决兼并和收购企业的融合问题，他大力提倡“创新融合文化、建设和谐东光”、“关怀不分何时进入，尊重不分何种体制”，使收购重组企业愿意接受东光的文化和管理，创造了各企业间“相互尊重，平等发展”的氛围，使收购重组100%成功。

为了不断提升各级人员的文化素养、增加工作能力，努力建设“学习型团队”，学习成为许多领导和员工的一种自觉意识。优秀的文化使东光人永远保持着奋发向上的激情，保持着爱企敬业、执着自信的优良品格，成为善于推动企业科学发展的优秀团队。

在于中赤看来，对员工的关注可以促进企业内部和谐，从而提高员工生活工作的快乐指数。“员工的快乐很重要，因为他们工作快乐了，就会从内心觉得乐意为企业付出，从而为企业创作最大的经济效益。”于中赤说。

“东光模式”与“东光速度”

将东光集团建成创新型企业是于中赤的坚定追求，他将技术创新和管理创新作为企业的两翼，并通过机制的力量、调动各级人员创新积极性，实现企业各项工作持续创新。

于中赤认为，技术地位决定市场地位，首先要做的就是强力推动企业的技术创新体系建设，为企业争取技术主导权。近年又与国内外院所合作引进了高端人才、立项了多个高端技术产品。有效的技术创新，使企业新产品收入由22%提到38.4%，企业成为汽车零部件行业标准起草单位，实现了科技引领发展。

于中赤特别强调管理强化内功。以精益管理为平台，建立了持续进行管理创新的机制，通过对标管理、指标体系化管理、个性化管理、小改小革、合理化建议等，使企业每年降低成本5000多万元，生产效率、经营质量快速提升，2010年EVA改善度达到900%，部分企业制造成本、净资产收益率等达到行业先进值。东光集团在精益管理方面成为兵器工业集团的标杆企业。他独创提出的集团化分层管理模式，有效解决了东光集团多产权、多地域、多分子公司的管理难题，实现了对各分子公司的有效控制，使各分子公司能在集团的战略、文化和制度统领下，进行充分的自主运营、发展速度不断加快，规模、效益快速提升。同时，用跨越产权和地域的党建工作强化集团化管控，建立了统一和谐的东光集团内部环境。

对于外部环境，于中赤亦十分看重，他注重资源节约型、环境友好型企业建设，加强节能减排，实施清洁生产，内部5个企业成为国家安全生产二级单位，在长春市的节能检查中名列第一；在安全生产和安全保密方面成为国防系统先进单位。一个内外兼修、和谐发展的东光集团受到各方面的肯定和赞扬。

“近八年来，是中国汽车零部件行业面临挑战最多、发展速度最快、由弱小到强大的转折时期。作为汽车零部件企业，东光集团在这一时期面临着无数的机遇，也面临着无数的困难和挑战。在这样的大环境下，作为一名企业领导者，必须保有执着、奋进的姿态，迎接每一个挑战、战胜每一个困难、抓住每一个机遇、实现一次次大发展，走出产品经营与资本运营并举、管理创新与技术创新同行的又好又快的科学发展新路，并逐渐形成了富有特色的‘东光模式’，造就了勇于超越的‘东光速度’，将许多不可能变为可能。”于中赤介绍说。

在于中赤不断创新的管理模式下，目前东光集团呈现出良好的发展势头。一系列变革使东光集团快速实现浴火重生，成为一个机制新、管理新的全新东光，自由飞翔在市场的天空。现在，每一个东光人都为自己的企业而自豪，也更加感恩于中赤，很多人发自内心地说，“没有于总，东光可能早已不存在了，哪里还会有今天呢。”

如今，于中赤带领着自己的团队，正大步奔跑在建设“百亿东光”、争当行业领先者的大路上。

（《东亚企业家》2012年10月刊 李钊）