职业经理人与企业家精神

职业经理人与企业家精神

鲍罗·汤克尼古拉斯

Profex公司总裁

主持人：万象更新，思想为先。今天世纪讲坛的讲演者是著名的鲍罗·汤克尼古拉斯教授。

演讲

众所周知，对商人来说，成功和失败一样给人启迪！我的演讲主题是——《职业经理人与企业家精神》，这也是我多年来不断思考的问题。

首先想说的是，很高兴能来到中国！中欧国际商学院成立于1994年，也是我第一次来到中国的年份，对吗？作为国内开办MBA教育的先驱，贵校拥有一流的师资、丰富的教学经验，而且名声赫赫，这些都有助于你们的学生找到更好的工作。

我的第一个问题是在座的各位有谁认识我？我所说的认识是指：你们中有谁曾与我一起工作过？或是喝过咖啡啤酒什么的？请您举手！没人认识我吗？为什么你们的手举的这么低？让我数一数。好！你帮我数吧。看来不少。我叫鲍罗·汤克尼古拉斯，生于希腊雅典，并在那里长大。在美国获得MBA后来到中国，待会儿我会谈到我的工作经历。

今天的话题正是我长期研究的课题。我认为要从公司环境转向创业环境，对任何人来说都是一个重大决策。我希望与大家分享我的经历和心得体会，并在与大家的交流中互相学习，因为我乐衷于不断学习新东西。由于对同一概念，大家所用的定义可能有所不同，我们最好先统一定义，以使讨论有个共同的基础。那么什么是公司经理人，什么是企业家呢？公司经理人是在一个现有的公司，通常是在上市公司的环境中工作的人士。他们可以是经理、董事、总经理、总裁、CEO，但职位的高低并不重要。我在演讲中将统称他们为公司经理人，因为职业一词的反义是非职业，我也不清楚它们到底有什么区别，所以我就用公司经理人来统称这些在现有公司，特别是在上市公司里工作的人们。我认为企业家不光是指公司的创业者，还指创业队伍中的一员或在新成立的公司中担任第一任职务的人员。因此，企业家是创业队伍中的一员，不论他们是为大公司还是小机构工作，这就是我所指的企业家。现在我提个问题，请大家举手回答。从你以往和现在的工作经历来看，在座的各位中有谁认为自己属于第一类？当然全职的学生除外，请认为自己是公司经理人的举手。那么企业家呢？那么剩下的听众呢？你们是学生吗？全职学生吗？你们是MBA吗？你们来这之前在公司里做过全职工作吗？看来我们有一个非常好的组合。我希望继续从你们当中获得信息，在两者粗略定义的基础上，让我们来看一看公司经理人的角色和职责。他们可以是IBM的生产部经理、欧莱雅或是Bristol Meyer Squibb（施贵宝）的市场部经理，而企业家则在自己创造的环境中工作。因此公司经理人的职责是在他的掌握之下将股东的利益最大化，对吗？这可是你份内的事！你是集体的一员，有自己规定的权责。而对于企业家来说，这一切就不同了，你们的奋斗是为了实现个人目标，这就是你们开创公司的缘由。你们的权责范围、经营范围，甚至是公司的竞争优势都没有硬性限制。因此，企业家的工作环境与公司经理人相比存在相当大的差异。这不能以好坏来衡量，仅是差异而已。让我们来研究一下两者的不同点究竟在哪里。以戴尔电脑公司为例，假设你为它工作，那么请问它的经营范围是什么？电脑！而且是电脑硬件！那么戴尔的核心竞争力在哪里？供应链？售后服务？如果你在戴尔驻中国公司里任职，你就必须在这个既定的框架中工作。如果你希望在戴尔电脑上增添网吧服务，你认为总公司会购买你的方案吗？也许这是一个天才方略，但在这样一种环境中是很难实现的。我刚想到这个问题，因为你被限制在一个由公司设置的既定框架里了。但对于创业时期的麦克·戴尔来说，他就是一个企业家，一个典型的企业家。当他在考虑公司的定位和竞争力的时候，也许在问“我们需要一个什么样的公司”，“我们的竞争力体现在哪里”，这是由客观上存在的无数商机决定的。可见企业家们遇到的问题与公司经理人面临的问题有着很大差别，对于白手起家的企业家们来说，他们的选择范围是宽广的。对于公司的定位和核心竞争力的选择是不受限制的，因此过多的选择让人无所适从，最棘手的事也就成了决策中的取舍问题。所以在一个刚起步的公司中，集中力量确保所做的选择取得成功是非常重要的。

让我们对这两个领域作进一步研究。首先研究公司经理人。我在Bristol Meyer Squibb（施贵宝）公司的十五年中，在该公司不同的海外分支中担任过不同的职务，目睹了形形色色的人，其中就有官僚主义者。你们在工作中碰见过这类人吗？有人在点头，那么什么是官僚主义者呢？就是那些不论你提出什么建议都不予采纳，或以不能实现为借口的人，对吗？因此我们身边有不少官僚就以那不是我份内的事作为托词。当你对一个项目提出申请时，他们只是一字不漏地阅读你的简历，却不会深入了解你。也许他们不愿承担风险又生性懒惰，除官僚外还有哪些类型的人呢？那就该是老板的马屁精了，他们迎老板所思，讨老板喜欢。当然我们还有讲求效率的经理人，所谓的高效经理人就是办事准确的员工，这类人对任何一个公司来说都至关重要。另一类人属于项目发起人，他们为大型企业开辟新路，对他们来说显然在中国成为某一领域的开创者更为容易，这就是所谓的敢于开拓和创造的经理人。不论在大公司还是小企业中，还有一类人同时具备了企业家的头脑和开拓者的精神。这就是所谓的人间千态。

我想在座的你们也许更偏向于左边一方，根本不会有什么要当企业家的念头。你们宁愿选择大公司，也不愿拿自己的前途开玩笑吧？这仅是我的猜测而已。如果你属于右边一方，作为一个敢于创新的人，你就应该在职业生涯的某一点，创办你自己的公司或选择加入一支创业队伍。众所周知，大公司的优惠待遇是你们选择加入的原因。由于综合薪金评定制度的存在，只要你做得好，职业前程也一片光明。大公司广泛的业务领域还使你们享有众多晋升机会，这就是你们选择相对稳定的工作的原因。我加上相对一词，因为根本没有所谓的职业终身制。但是对于一家拥有两百亿美元资产的大公司来说，员工的工作相对稳定，失业的风险较小。此外，一流的职业培训、新领域的锻炼机会、公司的名望对打造个人形象的帮助等等，都是大公司给你带来的好处。但这一切中最有利的还是，广泛使用公司丰富资源的机会。这些经历是你们跳槽创业的资本，也许有一天，你会发现自己低估了大公司的资源和结构的利用价值。总的来说，作为一个公司经理人，做得好报酬也高。我当然不是说那些好吃懒做的人，而是说在达到了公司标准的前提下，仅此而已。

下一个问题是，作为公司经理人，你为谁工作，每个人？一部分人？谁愿意回答这个问题？好，一部分人！有其他意见吗？为什么不是为每个人工作呢？我倒认为是为每个人工作。以上的观点都各有道理，主要取决于职业生涯的不同阶段。但我认为经理人应对每个人负责，因为每个人都要积累经验。如果你对此持怀疑态度，就请看看比尔·盖茨的例子：他辍学之后创办了微软公司，如今已成为世界首富。可世界上有几个比比尔·盖茨还要成功的呢？许多人创业的结果并不理想。这样的例子很多，据跟踪调查的数据显示：拥有工作经历的人创业的成功几率比较大。所以我要问的是，你会在经理人的位置上坐多久，一辈子吗？我听到过许多人谈起创业的想法，但他们只说不干。这也的确是一个困难的抉择，每个人都必须慎重行事。但相对来讲，在相近的公司环境中跳槽就比较容易，不论从IBM跳到戴尔电脑，还是从欧莱雅跳到它的竞争对手，或是从Bristol Meyer Squibb （施贵宝）跳到Johnson（强生）。但是创业是一个重大决策，而且仅有一次机会，成功了你会继续做下去，失败了你会另谋他路，所以它是职业生涯中的一件大事。

让我们回到企业家的话题上来。企业家就是建立自己的企业的人，他在进行决策时会考虑到进入的领域、公司的类型和竞争力等问题，但最关键的问题是考虑如何满足自己的需要、实现自己的目标。由于他的选择不受限制，这类企业能够涉及广泛的领域。现在我们回到第一个也是最关键的问题上，企业家的思维！在对现有工作保密的情况下，在座的各位有多少人想到过创业？有谁认真地考虑过吗？我猜想有的听众没有举手是因为从没有认真考虑过。看来举手的人很少，但你们总有不少人有过这个想法或已付诸实践了。我肯定许多人选择创业或加入创业队伍，却不知自己为何这样做。这个观点不是我首创而是从一些阅读材料中看到的。

人们应用以下几点原因作为创业的根据：一种说法是为了掌握自己的命运，另一种是为了赚钱。但这些说法笼统而又模糊，掌握命运或是赚钱又意味着什么呢？让我们把洋葱皮刨开看看里面的内容。首先研究掌握命运一说。你需要的是长期的创造性劳动带来的满足感吗？你想载入史册、写小说、还是当个开拓者？或以你的创业经历成为中欧商学院课堂上的案例？你想成为老板，因为人们都在说：“我要成为我的老板！”，或者为了能自由安排生活而不要朝九晚五地疲于奔命。你为创业做出的各种牺牲都是必须考虑的问题，这个问题先谈到这。接下来是赚钱问题。当人们说我想发财的时候，你说的财指的是得来毫不费工夫的钱吗？你挣钱仅是为了过上好日子，买车或在家里请个保姆，或是为了将来挣上一大笔钱？这些问题都非常重要。

在与人交谈或独自思考的时候，你一定会问自己为什么要创业，你的动机直接关系到未来企业的类型。让我解释一下这个问题，人们创业的原因各不相同，只有当你明确了自己的目标之后，你才能详细考虑创建或参与创建的企业的类型。

我认为创业型企业有三种类型：第一种是急于盈利的短期型企业；第二种是服务型企业；第三种是具有可持续发展价值的企业。它们之间有很大的差异。

来解释一下，我们先看看企业的类型和规模。哪些企业属于短期型企业？餐馆、贸易、进出口公司。这类企业通常规模较小，因为它主要依靠企业的一个或几个创始人。这类企业能迅速盈利。例如，你有一位新加坡的朋友打算向中国购买冰箱。你通过熟人找到了卖主，然后以一倍半的价格转手，不必投资你就赚到了一大笔钱。这只是小型企业的例子，主要以餐馆等形式存在，它们的特征是不需要大量投资做后盾。

服务型企业以提供服务为主，如广告公司、咨询公司，同样规模较小。虽不排除发展壮大的可能性，但是不论你们信不信，统计数字表明这类企业仍旧以小规模为主。虽然有大型公司的存在，但大部分创业型企业仍保持小规模经营。究其原因，他们依赖创业者，企业规模并没有随着业务的扩大而扩大，它们的回报仅够维持现状。

现在我们来看一看与上两类截然不同的可持续发展型公司。它的领域无所不及，包括贸易公司、进出口公司、服务公司。不论形式如何，它们都拥有长期受保护的专有资产。什么是专有资产呢？专利权、商标、受保护的新技术、品牌。一个普通品牌只能在顾客心中停留一段时间，而一个强大的品牌就是专有资产，持久稳定的顾客关系网也是专有资产，专有资产是基础。中型公司有发展成为大公司的潜力，它们依靠的不是一个或几个创始人，而是一支创业队伍和基础设施建设。这种企业与众不同，它的回报就是创造所带来的长期的经济效应。对于日后发展成为公众公司的创业者来讲，他们的巨额回报来自日后出售公司或所持股份的收入，因此这是一类与众不同的公司。需要再次指出的是，并不是所有服务或进出口公司都属于这个范畴。相反，它们大都属于短期行为或服务型公司。

现在让我们回想一下刚才关于创业动机的提问，你必须非常清楚自己为了什么而创业。我将谈到的问题非常重要，是决策中最艰难的部分，每个决策者都必须以最诚实的态度来回答这个问题。创业需要担当风险，做出牺牲。以创立短期行为的公司为例，你必须放弃现有的工作和薪水，全身心地投入到你自己的企业中，并为之承担风险。创业还需要投入大量个人资产，长期的决心和毅力以及艰苦的劳动。到一定时期，你必须为公司的发展方向而操心，公司该如何成长壮大是这类企业需要考虑的重要问题。

公司面临的另一大风险来自于对创始人的强烈依赖。假设你创建了一家盈利的小型贸易公司，一些如疾病火灾等意外事件就能导致公司停止运转，甚至影响公司出售，这样创业者就被套牢了，我们早已熟知这类例子。公司对个人的过分依赖，使公司的价值与它的创始人划上等号。缺了创始人，公司自然不能存在，所以要从你自己的公司中跳槽决非易事。但是只要你在公司的角色不变，公司就长不大。

再来看看服务类企业，就决策中的付出和风险的考虑与第一类非常相似。就第三类而言，要建立一个可持续发展的大型企业，创业者的付出与以上两类相同，你必须放弃现有的工作和薪水、安定的现状，全身心投入到创业中去。但你面临的风险是不同的，你必须作长远打算。公司的效益并不能立竿见影，你必须以远大的目光，在相当长的时期内积累资本。这是一笔长期的赌注，至少需要好几年的时间，这一点你必须弄明白。此外企业需要强大的资金支持和持续投资。我了解到凡是要建立长期持久资本的企业家都必须进行持续投资，因此企业家必须具有恒心和毅力，在频繁出现的麻烦面前沉着冷静、保持自信，在危机面前，泰然自若。如果你不是这类人，你误闯这第三类禁区，也不必加入这一类的创业队伍，否则你会闷闷不乐、痛苦不堪的。从创建公司的第一天起，如果你的心里只想着赚钱和短期回报的话，就会事与愿违、灰心丧气、半途而废，因此在决策前弄清自己的动机是至关重要的。大部分新公司之所以失败，要么是创业者缺乏耐心、自信，要么缺乏资金，这些因素大都是创业者在决策时没有给予慎重考虑的地方。

接下来我们谈一谈专有资产与企业家行为的关系。由创业者包揽一切的公司不仅长不大也不可能积累可持续发展的资本。我将结合自己的经验，深入谈一谈具备可持续发展资本的创业型公司。它们位于图表右侧，这类公司将要具备长期存在的专有资产。一家制药公司的专有资产就是它的专利权和品牌。想一想服装业、鞋业等领域的知名品牌，像耐克、可口可乐这些在消费者心目中占据重要地位的知名品牌，就是公司所拥有的巨大的无形资产。并非只有可口可乐，只要你在某一领域达到了首屈一指的品牌忠诚度，使消费者认定你的品牌价值和质量，你就拥有了巨大的无形资产。

第三点，专业化是非常重要的。你可以通过称霸某一特定领域制造准入屏障，或是稳定某一消费群体来避免竞争，这些都建立在对专有资产的清醒的认识之上。其次，公司必须具有足够大的规模才能吸引一大批人才，因为一个公司要持续发展，不能光靠一个创始人。你不仅需要一支队伍，还需要合作伙伴和愿意支持你的投资者。除非你是亿万富翁，你在未来的公司建设中必然需要持续投资。基础设施建设也尤为重要，达到一定规模的公司才需要基础设施建设，一人公司是无法建立基础设施的，凡事都得老板自己做，因此专有资产建立在一定的大规模之上。但是公司规模不宜过度膨胀，否则无法与行业巨头抗衡，因此找到适合公司发展规模的领域尤为重要。考虑到公司在创业初期还势单力薄，为不与龙头老大发生正面冲突，因此公司的规模不宜过大，至少在起步阶段应该如此。

我将以我的公司Profex为例，谈一谈公司的创业史和企业家的成长经历。我不想在这方面说得太多，我们认为它将成为中国第一家专业治疗皮肤病的跨国公司，这就是我们成立它的原因。公司已成立三年，我将用我的亲身经历描述一个企业家的成长经历。首先，为了什么而创业？这是刚才一直在讨论的问题。我的答案很清楚——我要成为一个开拓者，要建立一个以长远利益为目标的与众不同的公司，我和我的同事都将以此为荣！这是什么类型的公司？毫无疑问，是具有可持续发展价值的公司，它是我实现梦想的唯一途径。第三点要考虑的是付出和风险。我必须放弃在Bristol Meyer Squibb（施贵宝）享受高薪的舒适工作，同时还要动用我的私人资产，这就是创业要付出的代价——你不仅要吸收贷款，还要将多年积蓄作为长期赌注投入到你的企业中。我们要创建的是具有可持续发展价值和基础设施的公司，这是公司成长壮大的条件，所以决策时我的目标就是要建立长期专有资产公司。同时我还要检查自己是否已准备充分，这也是我希望各位做到的地方，小心谨慎、准备充分。只有将上述几个问题都思考清楚了，你才能开始筹备你的新公司。

我认为这个过程应该分五步走，当然每个人会有不同的观点。但从我的经历看，要创建一个具有可持续发展价值的公司，有五个非常重要的步骤：首先，从你开始。我长期在制药行业工作，站柜台、个人护理、促销我都做过。我在家乡希腊工作过短暂的时间，在美国工作了七年，加拿大大约工作了两年。我于1994年来到中国后一直留在中国工作，所以在中国积累的高级管理层的经验最丰富。我所在的公司属于现有的成熟型企业，我在中国的第一个工作就是利用母公司的资源创立中国分公司，我们引入中国的产品包括Bufferin和Therogram两条生产线。

成立Profex公司是我事业的转折点。我在公司中的角色经过一系列的变迁，从做市场营销、公司策划、总经理、总裁直到Profex的创始人。我将自己定位为企业家，因为即使身处大公司，我仍然在工作中贯彻企业家精神。我在Bristol Meyer Squibb（施贵宝）所担任的最后四个职位都属于开创性的，一个职位是建立新公司，另一个是合并几个岗位，它们是前人没有做过的事。因此在某些方面具备企业家精神，这是对我的阅历的简短概括。从里面分析看，健康护理明显是我的强项，此外我还在中国市场积累了丰富经验，我向往创业所带来的紧张感、增长率和对自己能力的证明。同时我有信心，通过我和我的团队以及合作者的努力，我能把企业做强做大。因此创业的第一步就是分析你的整个工作经历。只要你有创业的念头，你就必须这么做，除非你不想创业，因为分析的妥当与否将决定你未来事业的成败。

其次，我相信只有具备创新的理念，企业才能取得成功。理念并非一定是革命性的，但必须具有创意，在某些方面与众不同。我们还应该将理念琢磨透，因为光有理念还不够，你必须有一个精确定义的概念。在Profex一例中，我们将公司定位在一定规模之上，大到有足够吸引投资者和合作伙伴的能力，又不与行业巨头发生正面冲撞，从而保留了与巨头成为合作伙伴的可能性。因此在包含制药业、售药业、化妆品等领域的健康护理行业中，我们仅将公司业务定位在皮肤病治疗和皮肤护理两个方面。此外还要建立品种丰富、技术领先的产品组合。在此我不详细举例，只将重点放在说明如何形成不同的理念上，在这方面还没有什么公司进行过系统广泛的研究，所以树立不同的理念是要点之二。

第三，在将计划付诸行动以前，必须制定详细的策略和路线图。我们借用Bristol Meyer Squibb（施贵宝）公司使用的战略金字塔来分析这个问题。它看起来像个指南针，顶端是公司的前景展望，用于制定公司的未来走向。它所指的并不是公司今天的定位，而是几年以后所要达到的目标，弄清目标后才能确定竞争优势。公司的优势不可能面面俱到，不论你拥有快速进入市场的本领，还是整个广东省的药物销售网络，都必须确定在某一领域的绝对优势，然后将责任落实到个人，确定个人在季度和年份中必须达到的指标。虽然这种做法不是唯一途径，但无论如何你必须制定一个路线图，这是最重要的。开创者只有先制定远景规划才能有计划地付诸实践。

第四，当你解决了以上三个问题以后，即进入了组建创业队伍，建立基础设施的阶段。这一步将决定你是否能高屋建瓴地进行管理，所以最具挑战性。但是招贤绝非易事，它关系到你是否具备从别的公司挖掘顶尖人才的能力，何况这些人才本身已拥有优厚的待遇和职业前景。在建立Profex公司的过程中，我们非常幸运地吸引了一批精英加入到创业队伍中来，他们中的几位就坐在观众席中。正是依靠该领域的成熟经验和诚实的销售业绩，我们才能吸引这些顶尖合作伙伴，Bristol Meyer Squibb（施贵宝）公司的布莱克·史密斯就是其中一位。正因为如此，一些公司鉴于我公司的专业度，将其皮肤类产品委托我公司代销。此外，全球联网也至关重要，我公司利用在美国、日本、欧洲和拉丁美洲的全球网络，为投资者保值增值。举个例子，在许多金字塔形的大公司中，员工的薪水主要由固定工资构成，此外还有一些数额不高的奖金或是股权之类的固定资产，工资是固定且逐步增加的。而我的公司却反其道而行之，基础工资仅占薪水的一小部分，衡量业绩的奖金由于弹性大，占薪金的较大部分，然而最丰厚的回报还在后头，那就是股权和所有权。这种工资结构使得公司战略与员工紧密联系在一起，对公司成败至关重要，把握的不好的话，公司就会出问题。

第五步是从更大程度上依靠创业者们团结创业队伍、调整公司网络及基础设施，从而确保公司策略能够从上到下贯彻执行，因而是最复杂、最具挑战性的。其中，巧妙地贯彻管理思路是难中之难。通常情况下，制定计划和策略相对容易，但是要在实施过程中保持一致，却困难重重。此外，即使做到了以上几点，在没有建立壁垒的情况下，技术创新只能是为别人做嫁衣，许多技术创新者在将产品商品化的过程中反而败下阵来。因此在将产品迅速推向市场的同时，还必须建立坚实的技术壁垒。我公司首先建立了皮肤类药品的品牌，这个品牌拥有如此高的信誉度以至于人们将它与皮肤药紧密联系在一起，所以在推广其他皮肤产品以前，先要建立品牌的信誉度。其次是投放市场的速度。我的公司之所以能在同类企业中拥有最快的市场投放速度，是因为我们不必等待研发部门的研究进度。有的大公司必须等待研发部门研制出新药品，经过一整套检测程序之后才能投放市场，而我们则通过向包括中国在内的世界各地搜寻皮肤类的顶尖产品，再迅速推荐给消费者的方式提高速度。正是靠这种与众不同的理念，我们得以获得最快的市场投放速度。

最后一点，公司应该与主要客户，如皮肤科医生建立长期稳固的伙伴关系，因为产品必须经他们介绍或在处方中开给病人，即终端用户。

我们就是依靠以上五个方面在市场中建立壁垒、避免竞争的。通常在拥有一套完整的商业运作机制的情况下，复制别人的产品是非常容易的，但只要你以动制静、变化迅速，拷贝者就不能达到目的了。

以上我们探讨了公司经理人，还记得这个话题吗？我们还谈到企业家的类型和创业的几种动机，并以我的皮肤药类公司Profex为例分析了具有可持续发展价值的企业。我认为，仅以日常工作的内容对比企业家与公司经理人，就会发现他们的巨大差异。当然，在一个人的职业生涯中，有些时期适合作公司经理人，有些时期则适合作企业家。具体作什么，应依靠冷静的判断才能做出决定。

此外，他们在别的方面还存在更大的不同。大公司依靠耗时长久、系统全面的分析、研究、提案来采取行动，降低风险，因此每次决策都要经过大型智囊团和无数的论证。当你上交了提案或报告后，得等上一段时间。在杳无音讯的情况下，你只好向上级报告，查询情况。这样看来，大公司的繁文缛节降低了办事效率，员工做事束手束脚，运转速度远比不上新兴企业。在创业的环境中，研究依需求而定，提案一经决策立即启动，因此领导者的决策至关重要。鉴于领导者公务繁忙，不妥的提议应立即否决，或搁置一边，待他日再议，否则企业会失去工作重心。现在研究一下公众上市公司的决策过程，即使你对某个项目的可行性深信不移，也必须说服你的同事、上司、总部的相关人士等许多人，这是一个漫长的过程。你必须使尽浑身解数，整个过程必须按规范执行，你绝不可以未经调查分析就采取行动。想想看，你怎么可以先将产品推向市场再进行可行性分析呢？这种做法显然是禁止的！你必须按规范操作，只有先经过调查研究，得出结论后才可以说服他人，投入运营，一切按程序进行。相反，在创业的企业环境中，分析与行动相辅相成。做一点研究后，马上投入运营，如果势头良好，就稍作调整，加深研究，然后采取下一步行动。因此这是一个互动的过程，而不是一条线到底的程序。同时因为决策人员少，老板可以自己拿主意，迅速行动。同时你还可以把销售与市场研究结合起来。研究队伍也可以兼任销售队伍，一边接触顾客，一边调查研究。因此两种类型的企业在内部机制上存在诸多不同。我将创业型企业的这种高效的营销策略称之为游击战。

此外，在企业文化上两者也存在较大的区别。在大公司中，个人的行为必须与企业文化保持一致。我认为在多数情况下，企业文化是积极健康且能够起到向导作用的。从这点上说，大公司赋予你行动的准则和丰富的资源，这一点不容置疑。但你必须在既定的模式中工作，即使公司的分部设在中国，也必须按约定俗成的模式运行。这样做的好处在于省去了从头开始的麻烦。然而在创业的环境中，另外一些价值观却显得尤为重要。首先，你必须满怀激情，否则企业无法长久。你必须以不屈不挠的意志全身心地投入到创业中，将企业作为生活的重心。同时你还要善于调整自我，因为新的环境与原来大公司截然不同。在某些情况下还得学会自己动手，这一点尤其重要。在没有现成的基础设施，也没有现有的机制可供拷贝的情况下，你必须勤于亲自动手，包括打电话。还有一点非常重要，那就是学习的欲望。如果你没有学习的渴望，如果你认为自己的人生和职业生涯已经达到了学习的尽头的话，那么你就不该选择创业。作为一个企业家，你非得坚持不懈地学习不可，只有学习才能创新学得越多，进步越快，这一点至关重要。最后一点是，决不轻言放弃。创业中各种麻烦与问题接踵而至，容易使人产生挫败感，这种情况虽不是创业中独有的，但在开拓型企业中表现得尤为明显。这是有目共睹的，如果你想成为创业队伍的一员，如果你认为自己具备了创业的必备素质，那就大胆的放手去干吧！不论你选择加入创业小组，还是自己做老板，都不可忽视对自我创业动机的解剖。创业的种种益处自然不必说，但你必须对它可能面临的困难、付出和风险有足够的把握，这一点更是重中之重。我希望在座的有创业想法的人士，在决策之前，都能仔细考虑我提出的问题。至于何时及如何成为一个企业家的问题，我不必再一次发问各位了，从刚才举手的人中来看，有人已有这样的想法或是已经付诸实践了。

现在我来总结一下创业的几个核心步骤。首先从分析自我开始，这是最需要弄明白的地方。在建立公司以前，你要问自己三个问题：第一问为什么，是为短期盈利，是为个人消费，即达到自己所期望的生活指标，还是为建立具有可持续发展价值的企业。第二问公司类型。我要建立什么样的公司，小型的还是能够逐渐壮大的？最重要的是第三问，你对创业的风险和付出有足够的思想准备吗？你必须完全投入其中，将其作为生活的重心。你必须为之放弃眼前的利益，而执著地追求新的目标。只有当你回答了这三个问题之后，才可考虑行动的步骤。你必须再一次分析与新企业的业务相关的个人经历，在借鉴组合其他企业优点的基础上融入创新，创建一个与众不同的企业模型。第三点，策划一条明晰的路线图，指明企业的发展前景。执行过程中你不一定照搬初始计划，但必须有一个明确的目标。这样做具备一定难度，但如果没有目标，企业就会像风中航船，摇摆不定，因此，弄清目标对企业至关重要。下一点是建立优秀的团队以提高管理质量。此外，设法建立壁垒，使竞争者无法超越你，复制你的产品或是进入你的经营领域。你下了这么多苦功夫的新产品，怎能在成功的那一天被人窃取？因此你必须树立障碍。一项产品成功以后，就会有无数竞争者竞相效仿。好的商机一出现，大家就一哄而上，结果存在太多竞争者，大伙一败涂地。因此你必须具备保护它们的本领，这一条经营者必须铭记在心。最后一点，我希望你们能牢牢记住自己是个企业家，你们的所作所为都与在大公司的环境中截然不同，你必须全身心地投入到你的企业。你的创业团队中，必须善于应变、乐于自己动手、勤于学习。

我能就过去两年中学到的东西再谈上一个小时，但这些内容不必细说。值得一提的是：随着公司的规模不断扩大，企业家作为创业者也要不断进步，正因为如此，我才能坚持不懈地学习、创新和成长。同时企业家还应具备坚忍不拔的毅力和永不言败的信心。以上是对有关企业家精神的总结，包括我多年的经历及决策时需斟酌的诸多事项。

诸位认识台下的这两位先生和这位女士吗？谁能猜到他们的共同点？他们都明智地选择到中欧求学，还有呢，Profex，是谁提到Profex？对，他们事业有成，他们都经历了从公司经理人到企业家的转变，他们舍弃了部门经理的职位，加入了Profex的创业小组，成为了Profex的企业家。我很高兴他们就坐在观众席中，那么你们是如何认识自己的呢？也许现在说不清楚。这是一个长远问题，也许你们还没有走到事业的这一步，但不排除机遇会光临某些人的情况。如果你决定通过加入像Profex这样具有可持续发展价值的公司，成为一名企业家的话，我希望Profex能成为你的选择之一。因为随着Profex的成长，企业内部会涌现出大量创业者的职位，而每一个新领域的开发都是开拓性的。

（翻译：王　珏）