永不倒塌的脊梁

盖洛普对企业进行了大量组织行为学研究后发现，企业领导高层对一线员工的工作绩效的影响力为零，而一线经理的日常管理与员工工作绩效的相关影响力为40%。

中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比作一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢———基层。如何充分发挥企业中层管理者的作用，可以说是人力资源管理的关键。

华为为切实地发挥中层管理者在企业管理中的作用，从以下几个方面加强了管理：（1）企业的高层领导必须对中层管理人员的重要性和在企业中的作用有一个正确的认识。（2）企业应该慎重对待中层管理者的聘任和选拔工作，做到用“正确”的人。（3）建立健全的管理制度和激励机制，最大限度的满足中层管理者在个人发展方面的需求。（4）加强中层管理者的管理技能培训，使他们能切实承担起企业战略执行者的职责。

华为的干部分为三种：30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，50%的中间队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。

在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。“三优先”是:优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。“三鼓励”是:鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。对任正非的相关论述进行归纳、总结，可以得到华为干部的六个标准：（1）各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能被提拔。（2）要有强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高层，没有职业精神的高级干部要调整职位。（3）那种只说不做，或只会做表面文章的人，只会进行原则管理、从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。华为硬性规定把没有实践经验的干部调整到科级以下去。（4）任何一个干部，不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就谈不上接班人，就永远不会得到挺拔。（5）做华为的干部就不能满足个人成就感，任何未经社会责任改造的人，不能成为高级干部。（6）华为持之以恒地在高中级干部中贯彻坚持原则、反对贪污、反对浪费、反对盗窃、反对假公济私、反对任人唯亲。

任正非提醒华为人，没有献身精神的人不要做华为的干部，做干部的华为人一定要有献身精神：“我们要选拔那些品德好、责任结果好的、有领袖风范（即具备高素质与团结感召力、清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）的干部担任各级一把手。”

任正非十分强调中层队伍的管理，他在一次干部会议上的讲话中，明确指出：各领域要重视专家队伍建设，明确职责，树立标杆，技术专家应按任职标准与职位职责要求工作，任职复核没有达到要求的专家将降低到相应等级。

80/20法则在人力资源管理中同样适用，一个组织的生产效率和未来发展往往决定于少数（比如20%）关键性的人才，加强脊梁的管理，才能保证身体的不弯曲。