企业成长的脊梁

有领导的组织未必就有脊梁，它也许只是会爬行的毛毛虫，甚至会出现更悲剧性的局面，因为“领导”这个词汇并不代表先进或其他积极的意义。关于领导对于组织的意义有非常成熟的理论概括，大致是围绕决策、资源整合与利用、文化建立、组织执行等方面展开的。实际上那些将组织带入困境的人同样具备这方面的能力，甚至是更为卓越，但令人担忧的是他们思想与行为的倾向是违背公众期望的。黑格尔说：“历史题材中有属于未来的东西，找到了，作家就永恒”，通过下面的表格（图表2-3）来展现南北朝时期引领社会的人物，借此可以透视什么我们希望理解的问题。

南北朝是我国历史上南北分裂时期，在这个特定的历史舞台上，朝代频繁更替，可谓你方唱罢我登场。从中可以发现，一个朝代的兴衰基本是因为某个人的存在。能有创业家，并形成有利于创业的环境，这个国家就会强大，这样说并不是否定人民群众创造历史的观点，而是为了突出创业人物对一个国家的意义。对企业也是这样，细数那些成功的企业，基本上是与一个人的名字紧密相连的。这是一种很危险的安排吗？的确如此，南朝陈就是最典型的例子，陈霸先虽然被史学家成为中国历史上难得的英明君主，但也难以逃脱生老病死的魔咒。既然将组织的命运系于某个人物是危险的，那么就需要有一种形式能够来弥补，这就是制度，理论与实践层面无不将由治理机制、制度、流程等诸多元素构成的结构性框架作为弱化“人治”的利器。但这种选择仅仅是为了让人性按照预期的方向去演绎，而不是试图取而代之。结构是没有生命力的，其意义的体现需要人物的支撑。

图表2-3　南北朝时期的关键人物

因此，人是第一位的，而在诸多类型的人之中，创业家是一个组织的核心成分。创新是创业家的根本责任，而创新要么找到一个倡导者，要么以失败而告终。一个组织逐渐会陷入类似于“路径依赖”的陷阱，形成对创新的抑制，其过程大致如图表2-4，这是吞噬组织新希望的黑洞。

图表2-3　企业文化对创新的抑制机理^［8］

图表2-3清晰地反映了企业文化的中心地位。美国麻省理工大学教授艾德佳·沙因认为，文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。^［9］企业文化从内核、行为、物质等层面对企业持续成长产生作用。企业组织存在生命周期，在环境与企业行为的冲突中，企业组织迟早会遇到死亡或重生的问题。

我喜欢篮球比赛，也关注有关篮球俱乐部的事情。在CBA联赛中，我很喜欢八一男篮，这是一支富有战斗力的球队。这支球队在本赛季遇到了前所未有的困难，连败记录不断被刷新，而且14年来首度无缘季候赛。而在2007年以前，他们是联赛冠军奖杯的统治者，能在他们的主场赢一场球是任何一支球队梦寐以求的事情。对我这样一个痴情的球迷来说，八一队的战绩使我感到痛心和沮丧。在组织书稿这一部分的时候，头脑里很快就想到这支球队，正是因为事情之间有如此大的相似性，很多辉煌的企业也是这样踏入泥潭的。

在生命周期的轮回中，死亡的企业并不是不想重生，而是没有提早为重生准备条件，所以当命运之神在对面前的企业进行归类的时候，那些准备不充分的就被放到记录死亡的簿记上。八一队应该会重生的，因为他们已经意识到了问题，并在积极准备，从完全军队管理到市场化运作的俱乐部制就是一个非常积极的努力，而在联赛开始就充分给予年轻队员上场的机会也是一个非常积极的努力。这些都是为渡过生命周期的关节而能再续辉煌所做出的创业之举。

这本书中所关注的创业家，其存在的意义恰恰在于这些适应了特定“关口”的需要，或者是历史过程的某个时段，或者是系统的某些层面，如果在这些“关口”不能表现出充分的创业激情与努力，不能经受重生的浴火，企业将堕入死亡之谷。观众在欣赏表演的时候一般是从三个方面去评价作品的好坏，即角色、背景及角色与背景的契合度。对创业家的期待绝不仅仅是宝马貂裘的光鲜，更不是春和日丽的风光，创业家角色的舞台是布满挑战的，创业家是剧情转折点的体现，创业家是能够力挽狂澜的英雄。

企业组织的持续成长本质上是一种核心价值观的存续，只有与社会和谐，不断随时代演化的价值观才能存续。^［10］这是被普遍认同的观点，但却没有触及根本，企业组织持续成长所需要的价值观或文化特质就是对创业的认同与坚持。而创业家则是这种文化的缔造者与推动力量。通用电气前任总裁韦尔奇，就是一个能够积极推动企业文化转换和更新的优秀企业家。1981年韦尔奇上任时，通用电气的生产增长与企业竞争力远远落后于日本同类企业。对此，韦尔奇认为，世界在不断变化，企业也必须在不断改变自我的过程中来把握命运。由此，韦尔奇开始了对通用长达五年的大刀阔斧的全面变革。他在注重打破原有的科层制度，构建扁平化结构，重组通用电气等“硬件”方面变革的同时，也注重在作为“软件”的企业文化上的变革。在韦尔奇看来企业管理的关键并非是找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。因此，他尽力改变整个企业的文化与员工的思考模式，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇对通用电气的改造取得了巨大成功。在他担任总裁期间，通用电气的销售额、利润长期居世界500强前列。正如美国前康柏电脑公司董事长本杰明·罗森所言，由于韦尔奇对该公司的企业文化进行了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，才使得通用电气成为企业界的奇迹。