从大数法则的角度谈财产保险公司的管理

从大数法则的角度谈财产保险公司的管理

太平洋产险江西分公司　张恒国

当前，中国已经是世界上最大的潜在保险市场，但国内保险公司在经营管理、产品创新等方面与国际先进企业相比还有一定差距。要想持续健康的发展，要把巨大的潜在市场转变为现实的市场，将取决于保险公司能否提高自身的经营管理水平，只有具备了科学的经营管理理念，中国保险市场才能真正走向成熟。“大数法则”是保险经营管理的基础理论之一，它对保险经营管理理念的科学性起到了至关重要的作用，只有深刻了解大数法则，最佳应用，才能保证保险业的稳健经营。

一、大数法则的本质及保险业应用前提

什么是大数法则呢？大数法则又称大数定律和平均法则，即在随机现象的大量重复出现中，往往呈现几乎必然的规律。它是用来说明大量的随机现象由于偶然性相互抵消所呈现的必然数量规律的一系列定理，揭示了随机现象内在的规律性，是概率论的基础理论之一。

保险业是提供风险保障的行业，其产品定价乃至日常经营的基本原理都是以大数法则为其理论基础的。保险所承担的风险有偶然性的，以个别风险而言，很难预测发生的规律。但对同类的事物经过长期的观察，可以找出接近正确的危险发生频率。例如房屋失火，对某一房屋而言，是无法预测的，保险公司可根据同类房屋火灾的事故率，统计得出出险率，只要承保足够的保险标的，就可以得出预计损失结果。但是，由于管理水平不同，即使同质标的的风险也不同，所以说，“大数法则”在保险公司的具体应用中只是说明了保险公司有进行风险管理的可能性，但要把小数量的个体风险变成大数量下的系统风险，使“大数法则”真正发挥作用，必须具备三个条件，即：

第一，保险公司要有大量保险收入作为前提；

第二，大量的保险收入必须有合理的风险结构，即低风险标的和高风险标的处在合理比例之内；

第三，保险公司至少要获取承保利润。

二、目前财产保险公司应用“大数法则”现状及存在的管理问题

（一）保险公司管理层对“大数法则”的错误理解导致存在的管理问题

保险的根本内涵，是建立在概率论大数法则理论基础之上的风险经营和管理，保险公司通过大数法则分析确定保险的纯保费及相关费用、对承保风险合理评估及防范、提高资金的使用率、准确反映保险公司的利润情况。但由于有的公司管理层对“大数法则”的错误理解，理所当然地理解“大数”为“大数量”，以为保险是靠大数量来平衡风险，获取利润，于是采取各种手段获取保费收入，扩大规模，具体表现为：

1.低层次的价格战。为争夺保费收入，几乎所有保险公司都在依靠价格或者类价格竞争手段：比如提高代理费用、增加营销费用、降低费率水平，有的甚至通过虚挂应收保费、虚假批单退费、净保费入账、虚假列支经营费用等方式用于支付高额手续费导致业务获取成本居高不下、保险公司增收不增利，甚至出现严重亏损。

2.对基层公司的考核采取规模导向型。管理层将各基层公司定位为销售网点，把它放在业务次要地位，企图通过铺设机构来推动保费收入增长，有的甚至在引进基层公司负责人时，把是否有保费资源作为考虑先决条件，导致基层公司管理水平低下。并且，在基层考核中，通过费用包干及规模导向型的考核方式不断刺激其增加保费收入。为此基层公司还不断以简单增加人员数量和提成比例等手段来提高保费收入，而忽略效益情况，使得各基层公司垃圾业务泛滥、市场费率虚高，效益明显下降。

3.以理赔资源换取保费收入。为吸引修理厂或4S店参与到保费代理销售中，部分公司通过放松对修理厂或4S店定损的审核方式，让利给修理厂或4S店，以理赔资源换取其代理保费收入，导致较为严重的“滥赔”，特别是委托汽修厂代报案、代查勘、代理赔，理赔水分较大，导致保险公司通过渠道获取的保费收入的赔付成本居高不下。

4.企图通过投资收益弥补承保亏损。正是由于对“大数法则”的错误理解导致保险公司不仅未能达到通过大数量来平衡风险的目的，甚至造成了大规模的亏损局面。一些保险公司的管理层面仍然不反思自身经营原则的错误，借口各种偶然因素，把这种状态当作理所当然，然后试图以混业经营的方式，进一步把保险业作为现金流业务，企图通过其他投资来获取利润，再回补保险。2002-2007年期间，保险机构平均投资收益率分别为：3.14%、2.68%、2.41%、3.15%、5.82%、11.15%，六年的平均收益率为4.73%，投资收益率是随着市场变化而变化的，且波动较大，所以说任何一种投资都是有风险的，而且其他任何一种投资都比保险有更高的风险，在市场低迷的情况下，投资收益可能不能完全弥补承保利润的亏损，甚至进一步增加了亏损风险。而保险首要的功能就是保障降低风险。从概率上讲，或者从一个相当长周期来考量，任何其他投资都不可能保障保险本身的收益。

（二）保险基层公司由于上级公司对大数法则错误引导导致经营问题

坚持有效益发展是企业经营的基本要求，必须贯穿于业务发展和经营管理的全过程。然而在实际工作中，保险基层公司由于上级公司的考核向导及追求自身利益最大化，更是盲目追求规模，在经营管理上简单粗放，具体表现为：

1．业务发展只注重规模，忽视经营绩效。一些基层公司业务发展不管质量，“捡到篮子就是菜”。作为经营风险的企业，展业人员不知如何识别风险，更不知管控风险。承保环节把关不严，非盈利性保费比重过大，公司持续发展有效经营成为空谈。

2．市场竞争激烈，承保条件低下，盈利能力下降。为了争夺业务，一些基层公司一味迎合保户需求，盲目降低承保条件，主险之后附加众多的扩展条款，恶性降低费率、高额返还时有发生，竞争手段原始落后，致使业务风险巨大。

3.以业务人员自居，注重小团体利益，而不是作为公司的管理参与者。个别基层公司的管理人员，仍然只把自己定位为公司的业务员，只顾自己的小团体利益，忽视依法合规经营和上级公司相关禁令，更未作为一个管理参与者去审视日常工作中存在的问题，思考如何达成上级公司效益优先的理念，导致保费效益“跑冒滴漏”现象时有发生。

4.观念陈旧，缺乏活力，考核机制不健全。一些基层公司员工观念陈旧，创新服务意识不强，高素质展业人员缺乏，导致活力缺乏，不善于开发新的业务及险种，固守原有业务，仅仅开展以车险业务为主。员工绩效考核只到科室没到个人，“吃大锅饭”现象在一定程度上依然存在，严重影响了员工队伍的工作积极性和主动性。

5.做业务只贪恋大业务，忽视效益好的分散性业务。由于竞争等因素，大业务往往成本开支过大，不一定就是效益业务。而分散性的业务如家财险、银行个贷险、三类以下团意险等成本支出小、效益好，有的却往往被忽视，成为未开垦的“处女地”。

三、正确应用“大数法则”的几点管理建议

（一）定位责任主体，建立以基层公司为利润中心的考核体系

根据目前财产保险业的核算模式，财产险公司的利润来源于收入与成本的差额。从承保利润实现的财务关系来看,承保利润是由已赚保费减去综合赔付与费用得到的，已赚保费的多少直接由前端业务决定。成本费用的支出，一方面是当期费用率的影响，另一方面是综合赔付。当期费用率包括手续费佣金率及管理费用率。手续费佣金支出取决于市场整体费用率及服务管理模式，管理费用支出则取决于各成本中心包括上级公司及基层公司的管理效率，可见当期费用率的高低取决于基层公司及上级公司的共同作用。当期的综合赔付，则取决于承保的质量及理赔的水平，挤压理赔水分，则能有效控制综合赔付，由此得出，成本费用的大小绝大部分是以业务前端决定的。

通过对利润来源的分析，结合目前财产保险公司的组织架构（总公司→省级公司→市级公司→县级公司），我们看到财产保险业的承保利润的主要承担者或创造者就是各市级公司及县级公司，他们可以通过承保管理及风险管理提高已赚保费，降低当期成本费用，从而获得承保利润。而县级公司又是目前财务核算的最小数量单位，只有激活最小单位活力，整体经营效率才能提高。

鉴于以上分析，我们认为建立以基层公司为利润中心的考核体系是保险业转变发展方式，提高承保利润的有效手段，将基层公司定义为承保利润的责任主体，通过“效益优先”的考核体系，引导其转换经营机制，提升管理水平，激活员工活力，使其价值取向与上级公司的价值取向一致，避免过去基层公司为追求自身利益最大化，为获取费用资源盲目追求保费规模导致经营效益低下的局面。

（二）优化考核办法，促使“规模导向”向“效益导向”转变

在公司绩效考核中，降低考核指标中保费规模的权重，提高效益、内含价值等指标权重，建立健全以效益为导向的业绩考核制度和财务费用制度。重点考核综合赔付率、综合费用率、综合成本率，并以综合成本率为核心，使各责任主体主动积极地参与到综合成本的控制中来，公司采用递进制的考核标准，即责任主体的综合成本率越低，对公司的利润贡献越大，给予其的附加奖励越高，赋予的资源越大，同时引导低成本的责任主体采用成本领先策略，不断参与市场竞争，获取市场份额，扩大市场规模。同时又用规模效应来降低成本，使得规模与效益良性互动。

在员工绩效考核上，要建立健全员工考核机制，在机制中充分体现“以人为本”的人性化管理，在具体考核中可以援引稻盛和夫的“阿米巴”经营管理模式，通过员工时间附加价值来考核员工绩效，把公司效益与员工个人收益挂钩。增加“附加收益”概念，并拿出一部分的附加值用于增加员工的收益，让员工体会到公司所追求的目标不但是创造更大的效益价值，也是谋求全体员工和家庭的共同利益，激发员工的归属感及其主观能动性。在薪酬、收益挂钩的基础上，还应充分引入激励制度，为员工的发展确立一套制度化的晋升通道,完善人才储备方案。通过对员工附加价值的考核，发现人才，并通过丰富化的轮岗制度及再教育培训，提升人员工作管理水平，把他们安排在足以发挥各自特长的工作岗位，充分发挥个人的聪明才智，真正做到人尽其才，能释其量。通过员工的成长进一步带动公司成长，从而进入一个公司效益与员工职业规划良性发展的循环中，实现公司和员工的和谐发展，取得“双赢”局面。

（三）提升管理水平，提高公司整体运营效率

上级公司应实行预算管理，并采用财务集中管理的模式，合理估计并指导费用的支出。为保证基层公司的业务活力，在预算管理范围内，可增强基层公司费用支出弹性，允许基层公司根据实际经营的需要控制费用支出的额度和流向，但仍要加强经费使用的审批管理，压缩基层公司自主支配费用的额度与范围。无论是预算内的费用还是预算外的费用，凡是较大额度的支出，应要求基层公司提出申请或报备，说明经费支出的用途、对象、效果，以此遏制基层公司在数据上的弄虚作假行为。