工作专业化程度和强度

二、工作专业化程度和强度

按分工的不同，银行业务可以分为前台、中台和后台。前台负责业务拓展，中台管理，后台提供技术支持或处理。随着信息技术的发展，银行业务的前台已不再局限于银行物理网点的柜台，电话银行、手机银行和网上银行等电子银行的出现拓宽了银行前台服务渠道。尽管如此，传统的支行网点柜台服务仍然是商业银行重要的销售渠道。银行前台工作已不再是简单的存款和取款，水、电、煤气、电话、税款等费用的缴纳占银行前台一线业务量的大部分。银行中台业务涉及财务管理、信贷管理、风险管理等，后台业务是信用卡数据库、电话银行呼叫中心、金融产品设计等一些不直接面对客户的部门。银行前台业务是操作层面的工作，不需要太多专业化知识，员工需要具备的能力包括点钞、配钞、与客户沟通、电脑操作等。这些技能通过培训很容易达到，所以柜面员工的可替代性较强。银行中台如财务管理、信贷管理、风险管理等工作，要求从业人员具备良好的金融专业知识，并需要通过大量的培训才能胜任。例如，从事信贷管理需要具备的能力包括风险等级评定、贷款定价、贷款损失预测、贷款组合管理以及贷款监督等方面的专业能力。B银行每年招聘大约40～50名大学本科生，通过培训和筛选，最终仅有约10人能够符合银行中台专业人员的要求。

支行网点是商业银行机构设置中劳动力最为密集的部门。为了提高储蓄柜员工作效率，向储户提供快捷、高效、优质的服务，商业银行的支行网点基本实行了储蓄柜员制。储蓄柜员制是指从办理储蓄存款、取款、转账业务过程中的接柜、记账、计息、收付现金，到日常整理票币、柜台轧账等业务操作环节，都由一个人独立完成并单独承担经济责任的一种劳动组合。储蓄柜员主要处理个人零售业务，如人民币及外币的存取、基金债券发行兑付和银行代理的证券、保险、电话及水电气费用的收取，还包括一些出国用到的存款证明及小额抵押贷款等。以B银行某省会城市直属支行下属的某单点支行为例，该单点支行共有22名员工，其中储蓄柜员4人，每天有3人在岗，1人轮休。储蓄柜员的工作时间是上二休一、上三休一或者上五休二，目的是保证周一到周五有3位储蓄柜员在岗，周末有2位柜员在岗。3位储蓄岗位后面是复核、主管、票据处理、收款、事后监督等岗位。B银行支行网点除储蓄柜员还有会计柜员，主要处理对公结算和本票、支票的处理及联行业务。会计柜员的后面也有复核、现金、电汇、主管等岗位。在储蓄柜员看来，会计柜员的级别高于储蓄柜员，每周一到周五工作，周末休息，不需要轮班。从该单点支行的工作划分来看，B银行支行网点的工作分工细化，岗位固定。

A银行在某省会城市分行下属的某支行从级别上看相当于B银行的某中心支行，但实际上该支行的规模仅相当于B银行的一个单点支行。A银行层级结构扁平化，支行就是直接面对市场的银行网点。该支行共有员工17人，其中，营业部有6人，包括4位柜员、1位负责咨询和信用卡办理业务和1位主管。4个柜员中有3个是综合柜员，剩下的1位处理票据和联行业务，4人中总是有1人轮流负责处理票据和联行业务。A银行采用的是综合柜员制。综合柜员制是利用先进的电子化技术实行单人临柜处理本外币的对公、储蓄、出纳、中间、卡等业务的一种劳动组合形式，柜员单人临柜，独立办理会计、出纳、储蓄、中间代售业务等面向客户的全部业务的服务形式。

除银行支行网点一线员工的岗位之外，银行还有客户经理岗位。客户经理分公司业务客户经理和零售业务客户经理。B银行公司业务客户经理在省分行的业务发展部，零售银行客户经理在中心支行的业务发展部，中心支行下属的单点支行和网点不再设有零售客户经理。零售客户经理主要从事个人信贷业务，营销对象是开发商、经销商和代理商。中心属支行经常与省分行进行联合营销以实现资源共享和互换，同时也派零售银行客户经理在单点支行进行营销。客户经理除需要一定的业务知识外，还要有驾驭人际关系和人际交往的能力。客户经理每天工作内容基本相同，工作时间灵活。B银行受访的零售银行客户经理并没有感到太大的压力，银行下达的任务在自己能力范围之内。A银行客户经理工作压力较大，营销手段更加灵活多样，报酬也远远高于B银行的客户经理。

不同层级的员工对工作强度的感受不同。在管理层眼中，工作强度与岗位层级的高低呈正相关关系，即一线柜面员工的工作强度远低于中高级管理人员的工作强度。例如，B银行某省分行下属的直属支行行长的岗位在行内公开招聘，应聘者需要通过面试、笔试、演讲等一系列的考核，由省分行专家小组选择、任命，任期内有具体的工作目标并定期考核。这无疑给竞聘成功的任职者带来了巨大的压力。而在一线员工看来，柜面员工同样面临巨大的工作压力。银行柜面工作主要是接柜、事后监督、装订传票、登记账簿等，尽管专业化程度不高，但也需要一定的工作经验才能完全胜任。柜面人员每天的工作内容没有太大的变化，工作内容几乎一成不变。如果发生意外情况，由主管出面处理。柜面人员在国有商业银行和股份制商业银行情况也不尽相同。B银行柜面人员的工作量和强度比A银行柜面人员大得多，原因在于国有商业银行的柜面业务量总体要比股份制商业银行大得多。这并不意味着股份制商业银行的柜员没有工作压力。A银行某支行的柜员除本职工作之外还有存款、信用卡等任务指标，任务虽然不重也给员工带了一定压力。此外，银行柜员还面临着巨大的心理压力，因为由自身工作失误造成的损失全部由员工个人承担。虽然股份制商业银行柜面压力相对较小，但由于各支行网点更加追求利润和效率，A银行提倡人员精简，在配备人员时任何工作岗位的工作量都必须饱满并定期考核制度，所以A银行柜面人员和分行部门的受访者都表示感受到了巨大的精神压力。

本研究初次访问时间在2004年6—8月，当时，B银行正进行股份制改革试点。在股份制改革的过程中，年纪大的员工对银行处理他们的态度感到满意，新员工也没有感到太大的压力，反而对未来充满了期待。在2007年4月回访时，B银行柜面员工的工作压力进一步加大。B银行在支行网点实行了“星级柜员制”，并加大了考核力度。可见，股份制改革后，国有商业银行已经向注重利润和效率的方向转变。