港湾转型受制团队不和

港湾转型受制团队不和

切身感受到华为强势反击，李一男及其团队终于意识到，港湾必须转型，以避开华为锋芒。在当时，选择有二：或者将业务转至企业网为核心，或者将市场重心转至更为广阔的国际市场。

就在这个最需要整个港湾团队众志成城的时候，管理团队之间的内耗在上市前夜也浮出水面，并极度放大。

港湾网络能够在短短几年内飞速成长，得益于之前大量招募的华为系的高管。他们带来了技术积累和人脉关系，让港湾的业务一开始就开展得风风火火。

但这些人同时也将华为原有的派系斗争带到了港湾。2004年爆出港湾网络股权分配不均的传闻，除李一男和投资方各掌握公司1／4股份外，其他高层控制了1／4股份，而其余公司员工则持有剩余的1／4股份。据公司内部人士透露，此比例大致属实。后来李一男给全体员工写了一封邮件，表示公司没有发生问题，希望大家同心协力，共渡难关。不过当年年底还是通过公司高层会议，由副总出面在高层会议上承认公司发生了问题。内耗严重影响了港湾的发展。据港湾内部员工透露，市场部副总经理唐更新、何大炳、黎东荣等人都由于不同的原因离开了港湾。

某港湾高层回忆，曾帮港湾拿下无数大单的市场部副总经理唐更新因在公司内部半公开批评李一男而被开除，这引起诸多中高层不满。当事人则解释道，唐更新的离去其实是港湾内关于企业网为重还是运营商为重分歧的一个牺牲品。

港湾的起家是靠企业网，但港湾之后又强力切进运营商市场，因此，很长时间里港湾是两条腿走路。这就造成了港湾摇摆的政策路线，内部销售和产品体系由此不断地在做调整。

虽然此时港湾董事会做出了试图朝企业网转型的决定，但或是因为彭松的不心甘情愿，或是因为李一男的优柔寡断，总之在市场上表现得极度犹豫不决：总有地方办事处承诺，如果在运营商设备市场再坚持一下，就有可能得到大单。这种一厢情愿的期望让港湾从未彻底转型。

李一男的确是一个技术天才，这也是港湾的产品研发很快进入良性循环的原因，但在产品定价、销售方面李一男几乎是个外行，因此权力逐渐旁落于董事会成员、副总裁彭松手中。彭松之前在华为是负责运营商市场的，也是他帮助港湾建立起一个不逊色于华为的办事处体系。所有人都能感受到李一男对彭松的忌惮，他曾经两度试图让副总裁路新、黄耀旭取代彭松在销售方面的位置。但由于市场和销售部几乎都是彭松从华为带过来的老部下，李一男的努力都以失败告终。

李一男和彭松的貌合神离，也给了华为可乘之机。之前港湾建立起的全国各地办事处的负责人几乎有一半被挖到了华为，而此时陷入内耗的港湾根本无力反抗。

港湾网络不但内耗大，而且在一些事情协调处理上也有欠妥当。当时港湾要合并DSLM和IONE，而办公地点需要从北京搬到深圳去。这样，有一部分拖家带口的员工就不想去深圳而被华为乘机挖走。

据港湾网络内部员工透露，2005年9月上旬港湾网络总经理李一男给港湾网络员工发了一封邮件，在信上李一男承认，“为了追求销售额，单纯追求客户关系，我确实忽视了对内部的管理，但以后会逐步改善各种环境的”。这个时候的李一男才开始重视内耗带来的影响，多少已经晚了。

本就缺乏创业经验的高层们一旦关系不和睦，管理就极容易暴露出问题。如果说产品定价混乱还是管理技能的欠缺，那么公司河南办事处的负责人卷款2000万元逃跑这样的事情就说明其企业文化存在隐患。

令人惊讶的是，港湾内部并没有一套成型的、高效的信息系统支撑其运营，内控体系做得一塌糊涂。要知道，这是一家云集了足够多技术研发高手、以创新能力著称的高科技公司。

后来，港湾自己也意识到内部派系的问题，因而从戴尔等公司请来了几位职业经理人。但港湾实在太“华为”了，这些职业经理人很快发现，公司只分两种人，一种是华为过来的，另一种是非华为的人，而后者根本不受待见。更郁闷的是，一旦讨论起问题，最容易出现的说法是“我们在华为就是这么做的”，这样的话一说出来，基本上就是大局已定。