选址选人选货都完全失控

选址选人选货都完全失控

欧通国的确很有个人魅力，属于那种有很强气场的人，接触过他的人都会为他的聪明和骄傲感到折服。他也超级敬业，每天晚上都工作到深夜，而且经常有各种奇思妙想启发他的同事。

欧通国本人也是佛家弟子，在ITAT公司里，有专门的佛堂，欧通国每天都要拜上几拜。欧通国也很喜欢热气球运动，连想一想都觉得是很酷的一项运动。

遗憾的是，欧通国自己最终没有把这个看上去很美的故事给讲圆。

一是开店速度太快。来自ITAT前华南分公司总经理王风的记忆是，2006年年底起，持续开店就成为公司的头等大事，当时公司的年底目标之一就是要开到160万平方米的规模。他印象中某个五一长假，一下子就开了60家分店，而到了十一长假，则开了100家分店。即使分散到全国各地，这也是一个惊人的数字。

ITAT的开店狂潮应势展开。2007年年初到2008年5月，ITAT的门店从240多家扩展到了780多家。这是一个比当年最疯狂时期的国美电器都生猛的企业。在各个省级城市的每个角落，常常可以看到这样一群不知疲倦的ITAT拓展人。他们一旦瞅准商场、广场或批发市场里的商铺空闲位置，就自告奋勇地找到物业管理方，向他们滔滔不绝地陈述ITAT伟大的商业构想以及远大的前景。一旦物业管理方松口，一个月后，新的ITAT店就惊艳亮相。在公司的网站上，他们高调地写上了这样一句话：2007年，根据中国服装协会统计数据，ITAT开店速度世界第一。

由于一味追求开店数量，在选址上就会不可避免地产生轻视。虽然ITAT模式中，选址不是最重要的因素，但地址总是有价值的。

由于“浮动租金”的关系，一线地产商未必愿意承担这种风险。因此，ITAT卖场普遍分布在一些非主流的商业地段。这无疑对其产品的销售以及ITAT的品牌形象有一定的影响。反观许多国际品牌不计成本地抢占黄金商地、提升品牌形象的例子，ITAT在形象建设方面逊色不少。消费者在踏进卖场的一刻起，场内的货品形象在消费者心里便已经被打了折扣。

以往ITAT的选址，其实也是有讲究的：一是和人人乐这样的二线超市品牌进行捆绑合作，相互带动人气；二是在百货商店附近的商圈找地方，虽然不在一线商圈，但还是在商圈附近；三是选热闹的地方，但不抢底楼，抢楼上。但随着疯狂的扩张，ITAT的选址便进入“无标准”的状态。

选址之外，选人也进入无标准的状态。

欧通国之前在管人上是有一套的。他深知单位面积的销售额是ITAT乃至所有服装连锁销售企业的核心指标，因此他把这个压力释放给最底层的店长及店员们，将每家店的销售额指标直接下放给每个店面。店长拥有每个店的物品摆放权，他们靠销售提成赚取薪水，承包制在一定程度上能够刺激店员的积极性。店内的所有道具、货柜、服务员的服装、产品都由总部直接调配。

为了解决后续的员工培养问题，ITAT还组建了ITAT集团教育培训基地，在全国各个城市与职业技术学校或大专院校合作建立了37所培训中心。但远水解不了近渴，店开了就要有人去打理，谁也没办法。

在上市聆讯之前，ITAT曾要求每个门店再招入50%的员工，以满足ITAT上报的客流量所需要的员工数目。当时对这些员工的唯一要求就是尽快到位。

在高速扩张时期，ITAT的大多数店长均是由员工直接提拔上去的，他们缺乏经验，管理混乱。同时，ITAT要求每位员工每月递交的门店拓展计划，也完全不在乎物业地址是否偏僻，只在乎是否能接受“零场租”的方式。

二是重采购轻品控。ITAT在很长时间内没有产品管控部门及人员。

在ITAT成立早期，由于认可ITAT的供应商相对较少，因此，更多的是ITAT求着供应商，ITAT和供应商之间偏重采购是很正常的。但在2006年之后，随着ITAT投资到位，品牌迅速提升，以及店面迅速扩张，更多的是供应商求着ITAT，ITAT本应该从纯粹的采购转为引导。

在ITAT链式共营模式中，货品的研发以及生产由厂家完成，而ITAT在货品的选择权上显得非常局限，甚至陷进了“别人给什么，我就卖什么”的困局。对于缺乏市场灵敏度的生产厂家来说，未必能及时捕捉到服装潮流从而转化到产品上。而对于缺乏货品绝对主动权的ITAT来说，产品销售策略的制定也是困难重重。很多ITAT的合作厂家，更愿意把这条渠道视为处理现有存货的途径。产品对于市场的滞后性令ITAT场内的产品缺乏生命力与吸引力。随着ITAT的快速扩展，对货品品种以及数量的需求将会日渐明显。

王风等人也曾多次向欧通国建议，成立产品管控部门，而不是一味地供应商提供什么ITAT就卖什么，否则长此以往，ITAT的品牌就会烂掉。但此时的ITAT已经像一辆失控的高速汽车，完全停不下来了。

选址的偏僻、货物质量的低下、款式的落后让ITAT受伤不小。据ITAT一位门店经营者表示，由于糟糕的质量和款式，ITAT的会员回头率不到50%，货物大量积压。

据ITAT内部人士介绍，ITAT有一个供应商末位淘汰制，以淘汰那些销量差且不配合销售的供应商。但由于扩张太快，供应商供货的速度根本赶不上开店的速度，因此，为了满足快速扩张的需要，ITAT很少退货。遇到供应商想退货的情况，ITAT的人会劝其不要退，还不如放在这里卖。于是，当新的ITAT店开张时，大多数货品便来自于其他门店的积压货物。这自然不会引起消费者的太大兴趣。

在长久堆积在仓库里或者被各个店倒来倒去的过程中，不少货物就没了踪影。“有时候店长跑了，货也丢了。没有说不赔，但推来推去。”深圳一家T恤生产厂家的负责人在接受《环球企业家》杂志的采访时说，他们已经打算终止和ITAT的合作。而因为投行检查中的混乱情形，也使得各家门店出现了巨额的丢货。

三是缺乏对用户的呵护和管理。虽然有会员制，但没有好好利用，白白浪费了央视等媒体上打广告的重金投入。

ITAT在追求知名度方面可谓煞费苦心，从不吝啬于在广告和赞助上耗费巨资。粗略统计，仅2007年一年，ITAT的广告花费就高达2亿多元。比如，其所赞助的“和谐社会，唱响深圳”、“和谐社会颂神州”等活动，耗资均在千万以上。

这些活动的确迅速地提升了ITAT的知名度，对于配合ITAT在全国范围的开店，帮助甚大。但因为没有后续配套的服务，闻风而来的用户很快就流失了，甚至来一次后就不再来了。

针对其顾客群，ITAT实行“会员制”，其零售标价和会员价通常相差甚远，这促使买衣服的人一般都会花30或50元办一张会员卡。此一举可三得：让普通顾客感觉享受了超越常规的服务；增加了顾客的黏性；最重要的是，办会员卡能帮ITAT预先获得一大笔资金。

但这笔巨大的财富直到ITAT彻底倒掉，也没人对此进行充分挖掘和利用。

在诸多本该进行精细管理的地方不予以重视，相反，为了更好地融资，ITAT不惜作假的赌徒行径，让ITAT的文化沦丧。据其内部员工称，在2008年2月、3月底、4月中旬，投行曾到ITAT门店中进行了三次消费者流量调查，以确认ITAT的上报业绩是否与事实相符。而ITAT对此做出的应对是：第一次，给每名员工发了一厚叠免费的购物券，要求其分发给家人、朋友，无偿在店中购买衣物；第二、三次则是直接分给每个员工一笔钱，让员工扮成顾客轮流进店购买商品，晚上下班结账时再将货物退回，如此往复。

正因为如此，在投行检查的几天里，ITAT店和平时判若两样，人流不息。为了让这个“虚假繁荣”更为真实，ITAT总部统一了员工应对检查人员的口径。比如，一个月销售额不到10万元的店面，员工被告知要夸大10多倍，告诉基金检查人员月销售额为100万元。