“三大巨无霸”竞争的新格局

第二节　“三大巨无霸”竞争的新格局

第二次世界大战后，伴随着日本经济的快速增长和发展，日本金融业在大藏省“护送船队”的保护下，一路顺风而行，都市银行以其稳定、安全和高效成为信誉优良、具有国际竞争力的国际性大银行。但是，在限制竞争的银行体制下，银行的同质化使得银行间竞争在向内集中的同时，拓展业务范围、提高银行规模成为银行取胜的必由之路。于是自1967年起至21世纪伊始，日本银行业的业内重组与调整此起彼伏，日本银行业大兼并的结果，诞生了世界最大规模的超巨型银行——三菱日联金融集团。

第二次世界大战结束时，日本共有12家都市银行，依照成立年份排序，它们分别是三井银行（1876）、住友银行（1895）、第一银行（1896）、日本劝业银行（1897）、日本兴业银行（1902）、三菱银行（1919）、富士银行（1923）、三和银行（1933）、神户银行（1936）、东海银行（1941）、太阳银行（1941）、东京银行（1946）。其中第二次世界大战后设立的银行只有东京银行，其余11家均成立于第二次世界大战之前，在上述12家都市银行中，属于战前四大财阀系的银行是：三井集团的三井银行、住友集团的住友银行、三菱集团的三菱银行及安田集团的富士银行，第二次世界大战期间崛起的财阀系银行是：第一集团的第一银行和三和集团的三和银行。与地方财阀关联密切的有东海银行、东京银行、神户银行及太阳银行。日本兴业银行和日本劝业银行成立于战前，属于政府系银行。

自1968年形成上述稳固的12家都市银行体系之后，日本政府关闭了都市银行的准入大门，都市银行的垄断地位受到金融行政的特别保护⁽⁹⁾。

20世纪90年代，日本逐步放开国内金融市场，欧美金融机构开始大举进军日本。由于日本金融业长期受到政府的过度呵护，墨守成规的经营风格导致经营效益下降，国际竞争力低下。在实力雄厚的外国金融资本的大举“进攻”之下，金融市场竞争加剧，日本银行业的稳固地位发生动摇。为了摆脱被动局面，1997年，日本政府决定参照英国金融改革的经验，大幅调整金融管理政策，从“护送船队”式管理模式向注重“优胜劣汰”的市场法则转换，让市场决定银行生存，以此提高日本金融机构的经营素质与国际竞争力。日本政府实施金融大改革的决心向日本金融界发出了必须脱离政府保护、自立自强的信号。正是在政府转变姿态的形势变化之下，银行开始启动了旨在自救的兼并与重组，并希望借此扩大规模，增强实力，提高国际竞争力。

此后，日本银行业的重组活动日趋活跃。1996年4月1日东京三菱银行的诞生拉开了日本银行业大重组的序幕。两行的兼并可谓是以成为最顶级银行为目标的三菱银行的发展战略，与长期凭借海外业务优势的东京银行面临业务范围扩张需求的绝妙结合。东京银行与三菱银行的兼并传递给日本银行界一个信号，即不追求规模效益，便无法与东京三菱银行抗衡。东京银行和三菱银行的兼并令日本银行界如坐针毡，并由此打破了日本银行界持续已久的静寂，击响了大规模重组的战鼓。

1997年北海道拓殖银行破产之后，日本长期信用银行、日本债券信用银行相继倒闭，“银行不倒神话”彻底破灭，金融动荡的表面化将日本银行业从长达50年的睡梦中惊醒，一举跨入流动化时代。1998年3月，日本政府进一步修改相关法律，解除了金融控股公司的禁令，为日后日本金融机构的大兼并奠定了法律基础，随后大型兼并接踵而至，经过近五年的纵横捭阖，终于在2001年4月开始的新一轮集中兼并后，形成了四大“巨无霸”的一统天下。完成了四大“Mega bank”⁽¹⁰⁾架构——“瑞穗金融集团”、“三井住友银行”、“三菱东京金融集团”、“日联控股集团”的布局。

日本四大金融巨头的总资产在当时世界五强中占据4席，其规模绝不亚于称霸国际主要金融市场的欧美金融机构。然而，巨型化的日本四大金融集团从问世的那一刻起就如坐针毡，因为要与欧美银行并驾齐驱，就必须向日本银行业的臃肿、低效以及低收益的软肋宣战。

始于20世纪90年代的日本大银行的大兼并无疑帮助银行摆脱了自身的困境。但是，兼并并不等于解决了日本金融体系的效率化、稳定化问题。日本商业银行容量过剩以及投资银行建设滞后等问题依然有待彻底改观。在金融体系动荡、退出机制不畅的形势下，借助兼并固然可以解决容量过剩问题，但是战线长、耗时多，加之信息技术的快速发展使得过剩态势有增无减，据此不难得出结论，兼并对解决容量过剩问题并非上策。

再者，投资银行的发展需要少而精、精而强的职员队伍，由于迄今为止日本的银行并未大量培养出这类人才，故人才短缺成为制约投资银行发展的一大瓶颈。投资银行有别于普通商业银行的传统存贷款业务，它是凭借高级金融技术为企业直接提供融资服务的，例如，企业购并（M＆A）、债权流动化、证券承销等等。因此，单纯合二为一式的银行兼并不能解决投资银行建设滞后的问题。世界金融市场的激烈竞争，迫使欧美金融机构加速了重组步伐，目的在于通过组建“巨型航母”占领国际金融高地。然而日本追随欧美大兴银行兼并的动机，似乎不能与欧美银行相提并论。日益加剧的垄断化趋势也未必能够提高日本银行业的收益效率。

从四大“巨无霸”兼并后的整合过程来看，在精简方面，数量层面力度较大。例如，瑞穗从1999年3月至2001年3月的两年间，共削减分理网点57处，职员2 750人；三井住友削减分理网点118处，职员4 167人；三菱东京FG削减分理网点30处，职员1 737人；日联控股集团削减分理网点42处，职员2 820人。从四大巨型银行内部整合的一大目的——瘦身这一点来看，上述精简结果也许值得称道。然而，四大金融控股集团的新发展战略中均包含了扩充零售业务的目标。据此分理网点和职员规模应该是向进一步扩张的方向运行。因为与花旗银行17万职员、美国银行16万职员规模相比，三菱东京FG2.3万、日联控股集团2.6万的职员规模实在是小巫见大巫，相差过于悬殊。当然，造成这一结果的主要原因是日本银行业务没有明显的强弱之分，缺乏伸缩性，银行职员能力与知识结构有宽度，但缺乏高度与深度。日本各大银行尚未建立针对不同业务需求录用相应人才的聘用制度无疑是兼并后日本各大银行缺乏竞争底气的一大原因。

20世纪90年代后期兴起的日本的银行大兼并浪潮大有唯恐落后的趋势。通过兼并固然可以实现规模效益，但是从以往银行兼并的实例来看，其正面效果并非绝对，倒是导致融资成本上升的结果大有所在。而论及股价未对兼并作出应有反应，劳动生产率不升反降现象明显等原因，应该说是实现扩大规模效益和扩展业务效果的对策不到位。例如，合并后围绕新行长职位安排的对等人事政策，长时间并存的第一人事部和第二人事部，包括工资在内的人事合理化的不彻底性，分理网点的清理整顿，分管交易企业等业务合理化进度缓慢等均是问题的症结所在。此外，以金融控股公司方式进行统合，能否让控股公司旗下的企业拥有足够的自主权灵活拓展经营，直接影响提高效率化目标的实现。如果合并结果只是将被合并银行简单纳入控股公司的合二并一的操作，显然毫无意义。在实施兼并的同时彻底实施经营合理化方能体现兼并的价值。

然而，正当舆论普遍断言大兼并已告一段落之时，2004年三菱东京FG与日联控股的联手合并，在日本金融界再掀波澜。三大巨无霸——瑞穗金融集团、三菱日联金融集团、三井住友金融集团的新格局再度改写了日本金融界的力量对比结构。在未来愈演愈烈的竞争大战中谁主沉浮，成为人们拭目以待的焦点。

【注释】

(1)G10（十国集团，Group of Ten的缩写）是由共同参与一般借款协定（GAB）的国家所组成的团体。其工作组由日本、美国、英国、法国、德国、意大利、加拿大、荷兰、瑞典、比利时、瑞士的财务大臣、中央银行总裁组成。

(2)齐藤诚.日本の金融再生戦略.2002：243.

(3)〔日〕向美国银行兼并学什么？／／金融杂志，1995（7）：36.

(4)金融商务.〔日〕东洋新报社，2001（9）：33.

(5)橘木俊诏，羽根田明博.フイナンシヤル·レビュー.〔日〕大藏省财政金融研究所，1999（11）.

(6)高濑恭介.金融变革与银行经营.1999：172.

(7)Glass－Steagall Act.

(8)Financial Services Modernization Act.

(9)日本经济新闻社.日联控股三菱东京的兼并之战.2004：1.

(10)主要银行之间通过大规模统合、合并诞生的超巨型银行。