晋升在于能力＋舞台

第二章　晋升在于能力＋舞台

人品决定前途　银行总经理室开会研究一位管理人员的任用，首先会集中在这个管理人员的性格和人品修养上，因为他的为人将决定他领导的机构的命运。有些人员喜欢好大喜功，他就会沉溺于做表面文章，工作不深入。有些人作风不细，他领导的机构在工作中就难以精细。为了培养管理人员，银行要求所有管理人员注重情操培养和人格修炼。人事部每年推荐几本书给管理人员，希望他们从中能不断地完善自己。银行会组织管理人员参观，以了解民情，知道作为一位社会公众机构的管理人员的责任。银行会对那些品质不好的管理人员（即使他工作再有能力），在任用时给予搁置。人品决定银行的前途，商业银行对此体会颇深。

选用明白人　办公室的工作很繁杂，选择一位办公室主任需要从多方面进行考虑，一个好的办公室主任可以将繁杂的工作理顺，一个不称职的办公室主任则会将简单的工作做成矛盾成堆，办公室主任不但要内秀，又要外向，不但要文字功底好，还要懂业务，最为重要的是人力资源部选用的办公室主任必须是明白人。管理的任务简单地说就是用合适的人，在合适的时间做合适的事。能够明白地做事，然后用创意完成手上的工作。办公室主任负责全行的日常业务和行政协调工作，如果不明白，全行的工作将受到很大的影响。

成事能力　李经理个性很强，与很多人在一起共事都很难处理好关系，银行将他安排在稽核部，他不怕得罪人，在工作中认真负责，因此将银行的稽核工作做得有声有色。适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他员工共同努力。提升员工职位，应以员工的才能高低作为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料，而才能的评价是一件非常困难的工作，银行将复杂简化，把才能的标准定为“成事能力”，即上级交办的各种工作能够出色地完成，如果可以在困难的环境下完成艰难的任务，将被认为“很有能力”。

年资不能代表能力　王先生在银行已服务了近30年，但仍是高级文员，这位几乎与总经理有相同服务年资的员工是总务部的业务骨干，但是他没有得到提升，在谈到其缘故时，他很坦率地说：“我文化水平低，要得到提升，需要有一定的资格。"他所指的就是银行推行的以工作标准及职务说明为主要内容的岗位责任制。岗位责任制包括了每个员工的工作职责和权利，是在确定岗位基础上的权、责、利一致，其核心在于人人有专长，事事有人管，办事有依据，工作有标准。从总经理到普通员工都要根据工作标准及职务说明从事工作。

升职或离职　在银行内有一个未成文原则，即up or out，如果员工不能按照职务系列升职，至少能按照员工的每年的加薪程序增加薪水，如果一个员工表现不良，他不能up，问题就发生了，他必须逐渐走下坡路，去做一些自己能做的工作，直到有一天，他连银行给他的最基本工作也没有做好，只好辞职。要给员工压力，要让员工感到工作的压力，必须做好，才能留住现有的工作，不然，他的银行职业生涯可能就要结束。因为在一个银行做不好，到任何一个银行，都可能很难找到工作，银行之间的信息是相通的。

管理人员的名录板　在银行总经理的办公室的墙上，挂有一块写有名录的大板，上边列出全行管理人员的名字，总经理和主管人力资源部的副总经理经常在这块大板的前面研究人员的调动，其目的就是更好地开发人力资源。一块大板只是一个形式，但它所反映的内容却不可小视，因为管理层不允许有任何疏漏。一块大板是一个很好的提示，可以不漏掉任何可以使用的人员，当看到全行的管理人员名录，对每个人都是一种负责而且公平的态度，个人的特点及表现都在总经理和主管人力资源部的副总经理眼下，而防止因为某位管理人员与总经理关系密切，总是在总经理的考虑之中。因此，所选用的人员相对来说合理得多。

培养本土管理人员　银行的管理人员多数是银行自己培养起来的。李小姐在银行工作十多年，她一步一步从普通员工提升到经理的职务，为了提高自己的能力，她除了参加业余的学习外，还用了3年时间学完了银行业务培训课程，获取相当于大专的文凭。李小姐在工作中不墨守成规，不自私而能为银行团队着想，忠于职守，是个随时随地都有热忱的人。银行在培养员工中以本行员工为主，以激发员工努力工作，为员工提供有前景的职场，这也反映了银行选人用人的基本原则。

助理就是“试用”一位员工被提升为助理，很多员工向他祝贺，他听到最多的是“前途远大"一类的话，而他答的最多的话却是，不知道能否干好。在银行，作为一名助理，他是经理和副经理的当然接班人，但也可能从助理又回到了普通的员工。对员工要试用，特别是管理人员，是否有管理能力，是否能众望所归，完全靠实践检验。银行通过助理的职务，来试用一些员工，考核他们的实际的能力，员工也通过助理的职务，锻炼自己的能力，学习管理，熟悉环境，为今后的工作打下良好的基础。

两年优等才能提升　各层次考核的标准不同，管理水平、督导能力、业务技能分别是对管理人员、督导人员、经办人员不同的考核侧重点。银行通过年终考核来引导奖惩管理，他们将员工年终考核作为一种竞争机制来激励员工，取优汰劣。按照银行规定，督导和管理人员的晋升，首要条件是考核必须连续两年为一等。而得到不佳考核业绩的员工会受到处罚，如较少的加薪，较少的奖金，推迟或取消晋升。连续两年年终考核为四等以下者，人事部就要约见这位员工，限其在一定时间内检讨他的行为，改变其状况，如在限期内未能奏效，这位员工将会被调职，甚至可能被解雇。

提升必须有标准　李经理向人力资源部建议提升一名高级主任为本部门的经理，人力资源部要求他根据副经理的标准逐条进行对照，并写出评估意见，如果标准有出入，必须写出说明，然后才能进入晋升程序。这位高级主任不是大学生，根据银行标准，副经理必须从大学生中选拔，因此，他只有在业余时间获得大学生文凭，否则，副经理的职务只能与她擦肩而过。银行的管理必须有标准，有些标准是刚性的，有了标准，才能逐步提高员工的素质，才能保证晋升的合理和规范。

支行行长被调任大堂经理　一个银行有几万个服务环节，但对客户产生影响的往往是瞬间，银行对外服务岗位很多，但对客户对服务判断最重要的是那些关键服务岗位，这些岗位直接与客户接触，较为容易引发流失客户。关键业务的接触点是客户服务管理的重点所在。由于柜台服务的重要，大堂经理服务相当大的程度上影响着来银行最初办业务的客户。如何使银行的服务理念、服务项目得到有效的体现和实施，有赖于提供服务的大堂经理。因此，在客户眼中，大堂经理行为效率和综合素质是银行服务水准的代表，他们的个人素质决定了服务质量的高低。因此，对大堂经理的配备和培训都在一线服务中摆在重要位置，一些管理薄弱，但业务和服务水准高的支行行长被分配在大堂经理的岗位上。这样做，不是小看大堂经理，而是在无形中提高了大堂经理在管理中的位置。

提升是顺理成章的　员工将精力放在工作上，而不是何时升职上，认真细致地做好工作，提升就成为很自然的事。商业银行员工的事业观在员工中间深深扎根，过于浮躁、过于性急，在银行这样管理严密的单位里，是不可行的。这正如爬一座楼，必须一层一层地上，如果你不是这样，想走快捷方式，你可能就会摔下来，那样一下就落地，就会前功尽弃，甚至以生命为代价。当一个员工成功地拿到本级别员工的考核一等，他的学历和经历达到银行的要求，他不用着急，等待他的就是提升，这就是银行的人员进步文化。

不能进步的症结　有两位员工毕业于同一所大学，同时进入银行工作，但一位员工职务升迁很快，而另一位员工却不是这样，这位员工在年终考评与上级的谈话中，说出了自己的不满，他认为自己工作也很努力，为什么不能很快进步呢。经理听完他的话，对他说，听说在银行附近新设了一家公司，你去看看这家公司出售什么产品，一会儿，他回来了，说这家公司销售什么产品，经理问，公司销售产品的价格是什么，这位员工立即又去问，这样反复几次，才把这家公司的情况调查清楚，经理说，好，现在我们看看那位员工怎样做，那位员工很快回来了，他对这家公司的性质、产品、销路以及人员组成和发展了解得一清二楚，并向经理提出应该如何营销这家公司。这时，经理对抱怨的员工说：“现在你知道为什么你进步慢了吧。”

经历是一种积累　一位副经理要提升经理，按照规定他必须从事过与经理相关的两种业务管理之上，主管的业务多一些，才能在业务管理中，应对各种可能出现的问题，不管他多么优秀，不管他的能力如何，由于没有达到标准，只好调他到另一个业务继续担任副经理。经历对于管理十分重要，只有经历过，才能相信他有业务和管理的积累，因为银行认为，管理是需要沉淀的，是需要有底蕴的。在选拔人才上，一切似乎都在按部就班地进行，没有“火箭”提升，没有侥幸上任。从自己一点一点地积累，使自己不断地成熟，就可能进步。

表现好未必能提升　王先生和李小姐在银行服务多年，王先生后来提升为副经理，李小姐尽管也一直表现很好，但未能获得提升，因为李小姐的管理能力还须加强，特别是她没有获得相应的业务管理资格，距离一个副经理的要求还有差距。银行内部的进步，即升职是员工能力提高的表现，而不是员工表现好的证明，这是银行提升的一条原则。惟有提高自己的能力，通过学习，使员工自己的本领能满足银行对工作的要求，才能进步。

员工的提升靠自己　总经理对于员工的提升，首先是看岗位的需求，其次才是由人事部门根据考核排名提名，当一个部门需要提升一名经理时，人事部门会将全行的副经理的名单进行一次梳理，根据各位副经理的业绩，各级主管的打分，人事部对全行的副经理进行排名，人事部从性别、业务、性格等各方面考量，提出人选，主管人事的副总经理报请总经理批准后，就提交总经理会议讨论，因此，每位员工如果要得到提升，首先是靠自己的努力，将业绩做出来，在同级人员中排列前位，并且具有所需的条件，这样，才能得到领导的提升。

督导级以下员工发展通道　一个没有工作经验的员工进入银行，首先从事务员做起，一年后，考核合格，转为一级文员，再一年后，考核合格，转为二级文员，然后，要升为三级文员及以上，就必须两年考核优等，即进入全行同级别中的20%前，到了四级文员，要提升为主任，不但要达到以上的要求，还要根据岗位的设置配置，主任是小组长，负责一个部门中的某一小组工作，高级主任是大组长，负责一个大组，如押汇部中分出口组和进口组，这些就是大组，出口组由一个副经理负责管理，但业务审核中，高级主任配合把关。由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的，银行使用这种发展通道，既保证员工有基本的晋升，又保证员工优中选优，鼓励员工进步，同时及时合理地奖励员工，又能成功地留住优秀的人才。