计划组织协调控制是管理的什么

6.1.1　控制的概念

控制职能是指管理者按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。

对这个概念进行分解，我们应该注意到如下要点:

(1)控制是管理的重要组成部分，任何管理者都要对自己管理的事务进行有效的控制。

(2)控制和计划紧密联系。没有计划，谈不上控制;计划越周密，控制工作越能够有序进行。

(3)控制职能存在的目的是确保目标实现。整个管理工作都是围绕着某个目标进行的，控制是管理活动的一个重要组成部分。

(4)控制工作的过程包括3个部分:一是找到并确定计划设定的标准;二是检测计划实际完成的绩效，把实际完成的绩效和计划设定的标准进行对比，找到实际绩效和标准之间存在的偏差;三是分析偏差出现的原因并采取正确的方法进行纠正。

控制作为管理的职能之一，早在法约尔第一次提出管理的职能体系时，就把它和计划、组织、指挥、协调并列为管理5大职能。表6-1中我们看到的是法约尔之后各个时代的国内外管理学学者在各自的著作中对管理职能的提法，各位学者对管理职能体系的见解存在很多的分歧，但所有的学者无一例外地都认可控制是管理的职能之一。一言以蔽之，就是控制之于管理是必需的。

表6-1　不同管理学者对管理职能的划分

关于这一点，《工业管理与组织》的作者、管理行为学派学者之一的亨利·西斯克是这样论述的:“如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行的，那就没有控制的必要了。”而现实中的管理者们面临的情况，恰恰是管理控制可以不需要的3个前提都完全不具备。

(1)环境时刻都在变化，这种变化甚至是剧烈的

假设企业面对的是一个完全静态的市场，市场供求条件永不发生变化，每年都以同样的费用取得同样性质和数量的资源，同时又能以同样的价格向同样的客户销售同样品种和数量的产品，那么，企业管理人员便可以年复一年、日复一日地以相同的方式组织企业经营，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业，如此不仅控制工作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。

但是，现实的情况恰恰相反。计划是在执行工作开始之前就必须制订出来的，尽管在计划制订的过程中要求管理者研究过去、认清现在并以此作为出发点，合理地预测未来，尽最大可能地考虑未来可能发生的情况以便使得计划制订得更加周密，但是这种预测不可能完全准确，就像尽管日新月异的科学技术水平在天气预报中大量的使用也不能保证天气预报预测的天气与实际天气完全正确一样，管理者不可能通晓未来，完全静态的市场也不存在，供求关系、市场格局、竞争对手、要素与产品价格、技术水平等数量巨大的影响因素时刻变化，远远超出管理者所能预期，各种既定的计划必然要随着执行过程中种种之前没有考虑到的情况或者和预期不符的变化趋势的影响作适当的修正。

(2)分散的管理权力需要控制

只要组织达到一定规模，组织的目标就必须依赖众人的合作才能得以实现。组织的最高领导者就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体组织成员的劳动。时间与精力、能力等种种因素决定的管理幅度决定了最高领导者必然要委托一些管理者代理部分管理事务。由于同样的原因，这些助手也会再委托其他人帮助自己工作，企业管理层次由此形成一个自上而下的等级、责任和权力金字塔结构。因为要让下属们有效地完成受托的部分管理事务，高一级的管理者在分配相应的管理事务的同时必然要授予他们相应的权限。因此，任何组织的管理权限都不可避免的通过制度化或非制度化地方式分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要;每个层次的管理者都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用，保证利用这些权力组织的业务活动符合计划与组织目的的要求。如果没有控制，没有为此而建立的相应控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况，即使出现权力不负责任的滥用、或活动不符合计划要求等其他情况，管理人员也无法发现，更无法采取及时的纠正行动，个体和组织目标之间的差异甚至冲突将无可避免的干扰组织目标的实现。

(3)组织成员工作能力的差异需要通过控制来弥补

即便我们假设组织制订了全面完善的计划，运营环境在一定时期内也相对稳定，对组织活动的控制也仍然是必要的。因为还存在个体工作能力的差异。这种差异来源于不同组织成员的认识能力和工作能力的差异。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异;即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个组织活动的进行造成冲击。因此，对组织成员实施行之有效的控制，能够不断发现和解决问题，防微杜渐，避免问题积累和管理失误。