6.4.2 滚动计划法
一、滚动计划法的含义
滚动式计划法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。这种方法是在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期(例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期)便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。
采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。在制订工作计划时，一般都难以对未来一个时期各种影响计划实现的因素作出准确无误的预测，因此制订出来的计划往往不能完全符合未来企业的实际。在这种情况下，为了使计划能够起到指导企业经营活动的作用，不得不在计划执行过程中进行经常的调整。采用滚动计划法来制订工作计划，可以充分发挥计划的灵活性，从而克服上面的问题。
在计划编制过程中，尤其是编制长期计划时，为了能准确地预测影响计划执行的各种因素，可以采取近细远粗的办法，即近期计划订得较细，远期计划订得较粗。在一个计划期结束时，根据上期计划执行的结果以及市场需求的变化，对原订计划进行必要的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断滚动。例如，某企业在2000年底制订了2001—2005年的五年计划，如采用滚动计划法，到2001年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制2002—2006年的五年计划。其后依此类推。
可见，滚动式计划法能够根据变化了的组织环境及时调整和修正组织计划，体现了计划的动态适应性。而且，它可使中长期计划与年度计划紧紧地衔接起来。
图6－1 滚动计划法图示
二、滚动计划法的优点
滚动计划法虽然使得计划制订工作的任务量加大，但其具有明显的优越性:
(1)可以使制订出来的工作计划更加符合实际，极大地提高了工作计划的准确性，更好地保证工作计划的指导作用，提高工作计划的质量，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。
(2)使用滚动计划法可以使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，而且定期调整补充，从而解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。
(3)滚动计划法增加了工作计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力，从而有利于实现组织预期的目标。
采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。
小思考6－5
以下属于滚动计划法特点的有( )
A.近细远粗
B.近粗远细
C.保持各期计划的连续性
D.整个计划期分为若干个执行期【答案】ACD
实例6－1
滚动计划让S公司插上成功的翅膀
每逢岁末年初，各企业的领导者都会暂时放下手中的其他工作，与自己的核心团队一同踏踏实实地坐下来，专门花些时间制订来年的工作计划，以求为下一年插上希望和成功的翅膀，让企业各项事业在当年业绩的基础上更上一层楼。但外部环境千变万化，内部条件变数难料，怎样“高明”的计划才能让企业来年12个月的“漫长”计划科学合理、高效务实，能让所有的工作能按部就班、一帆风顺呢?
S公司是中国东部地区一家知名企业，原有的计划管理水平低下，管理粗放特征显著，计划管理与公司实际运营情况长期脱节。为实现企业计划制订与计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的参与下，S公司逐步开始推行全面滚动计划管理。
首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年度分解为4个独立的、相对完整的季度计划，并将其与年度紧密衔接。在企业计划偏离和调整工作中，S公司充分运用了动态管理的方法。
所谓动态管理，就是S公司年度计划执行过程中要对计划本身进行3次定期调整:第一季度的计划执行完毕后，就立即对该季度的计划执行情况与原计划进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况。根据统一得出的结论对后3个季度计划和全年计划进行相应调整;第二季度的计划执行完毕后，使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划执行相应调整;第三季度的计划执行完毕后，仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。
S公司各季度计划的制订是根据近细远粗、依次滚动的原则开展的。这就是说，每年年初都要制订一套繁简不一的四季度计划:第一季度的计划率先做到完全量化，计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行，毫无困难或异议;第二季度的计划要至少做到50%的内容实现量化;第三季度的计划也要至少使20%的内容实现量化;第四季度的计划只要做到定性即可。同时，在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理——第一季度的计划执行完毕后，将第二季度的计划滚动到原第一计划的位置，按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平;第三季度的计划则滚动到原第二季度计划的位置并细化到至少量化50%内容的水平，以此类推。第二季度或第三季度计划执行完毕时，按照相同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。本年度4个季度计划全部执行完毕后，下年度计划的周期即时开始，如此周而复始，循环往复。
其次，S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式，并将其与年度计划紧密对接。
跨年度计划的执行和季度滚动计划的思路一致。S公司每年都要对计划本身进行一次定期调整:第一年度的计划执行完毕后，就立即对该年度的计划执行情况与原计划进行比较分析。同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整;当第二年的计划执行完毕后，使用同样的方法对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整，以此类推。
S公司立足于企业长期、稳定、健康的发展，将季度计划—年度计划—跨年度计划环环相扣，前后呼应，形成了独具特色的企业计划管理体系，极大地促进了企业计划制订和计划执行相辅相成的功效，明显提升了企业计划、分析、预测和管理的水平，为企业整体效益的提高奠定了坚实的基础。
资料来源:http://baike.baidu.com/view/989988.htm.
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