罗芸与老马的绩效考核分歧

●本章案例：罗芸与老马的绩效考核分歧

一、案例介绍

罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学获得了MBA学位，又在本公司总部科室做过四年多的职能性管理工作。她分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。

飞宴公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按照客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划、编制预算、监控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。

罗芸手下的10名主任中，资历最老的是马伯雄。他只念过一年大专，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任。老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点和培养，有好几位已经被提升，当上了其他地区的经理。

不过，他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实，医生早向他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过了其他9位主任的电话总数。罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。

由于营业的扩展，公司已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了。两者的管理风格太悬殊。再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说是干得不错的。飞宴的年度绩效评估表总体是10级制，10分为最优；7～9分属良，虽然程度有所不同；5～6分属于合格、中等；3～4分是较差；1～2分是最差。罗芸不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为应该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次。不过，他还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告、饮食无节制有看法。但他认为罗芸跟他比，实际经验少多了，只是多学了点理论。到基层来干，不见得能玩得转。他认为自己的学历虽不高，但成绩斐然，觉得这副经理非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。

考虑再三，罗芸给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的；因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。

二、案例分析

绩效管理理论认为，一个完整的绩效管理过程主要由以下五个环节构成：①绩效计划。②绩效沟通与实施。③绩效考核。④绩效反馈。⑤绩效改进与导入。

（1）绩效计划。这是整个绩效管理过程的起点，它是指在绩效周期开始时，由上级和员工一起就员工在绩效考核周期内的绩效目标进行讨论并达成一致。

（2）绩效沟通与实施。就是在整个绩效期间，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题的过程。

（3）绩效考核。是指确定一定的考核主题，借助一定的考核模式和方法，对员工的工作绩效作出评价。

（4）绩效反馈。是指绩效周期结束时，在上级和员工之间进行绩效考核面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。

（5）绩效改进和导入。员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展是绩效管理的根本目的。所以绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效用的关键。绩效导入就是指根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。

罗芸的绩效考核没有同被考核者共同制定绩效计划，这就给被考核者比较模糊的印象，认为自己做好计划、编制预算、监管分管指定客户的销售服务员的工作就好，以至于在进行绩效考核时，没有一个对被考核者进行全面评价的根据。另外，绩效沟通的过程也并没有见到，这就使老马不能通过沟通不断地改进自己的工作行为。在进行绩效考核时，罗芸全凭自己的主观印象进行考核，并不能做到公正、公平、合理，如何能让老马信服？

绩效管理是一个科学的行为，其过程设置必须要严密，而且要充分地考虑到各种情况，才不至于遭到被考核者的强烈反对。

●思考题及答案要点

1.什么是胜任特征？如何建立胜任特征模型？

胜任特征（Competency）的概念最早是由美国学者麦克莱兰于1973年提出的。麦克莱兰认为胜任特征是区分绩效出众者和绩效平平者差异的最显著特征，是决定工作绩效持久的品质和特征。较为权威的研究胜任特征的框架是Spencer & Spencer （1993）所提出来的。他们认为胜任特征是指一定的工作情景中与出色的或者有效的工作绩效有因果联系的潜在的、深层次的个人特征。

建立胜任特征模型的方法有很多，包括直接观察、问卷调查、专家小组等。目前普遍采用的、比较有效的主体方法是行为事件访谈的方法，其他的方法可以作为辅助性的方法。通常建立胜任特征模型包括以下几个步骤（Spencer & Spencer，1993）：①界定绩效标准。②选取研究样本。③收集信息。④识别胜任特征。⑤验证胜任特征模型。⑥完善和应用。

2.建立员工培训体系的步骤是什么？

①订立培训目标。②制定培训计划。③设计培训系统。④设计培训课程。⑤确定培训预算。

3.怎么理解从绩效考核到绩效管理，是绩效提升的有效方法？

绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，与绩效考核相比，现代绩效管理的变化动向和突显优势主要表现在以下几个方面：①注重发展的考核目的。②注重管理过程中的持续沟通。③注重战略目标的动态考核体系。④注重“辅导”的管理者角色的转变。

●推荐读物

1.彭剑锋等：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社，2005年。

2.吴志明等：《招聘与选拔实务手册》，机械工业出版社，2004年。

3.付亚和、许玉林：《绩效管理》，复旦大学出版社，2003年。

4.刘颖、杨文堂：《绩效考核制度与设计》，中国经济出版社，2005年。

5.刘昕：《薪酬管理》，中国人民大学出版社，2002年。