的领导王兟

第四节　媒体战略决策理念的诠释者——TOM.COM的领导王兟

如何快速打造一家庞大的媒体王国？王兟的答案是：收购＋管理。这位TOM集团的首席执行官兼执行董事，从2000年加入TOM之后，经营利润由2003年的9 200万港元飙升至近3亿港元。TOM集团的公众投资者对王兟的评价是：“凭借策略性的视野及出色的领导，使集团发展成为大中华区领先的中文媒体企业。”^[5]

王兟的传媒经历或者说从事新闻工作的履历不足以和受过正规的新闻教育然后又在新闻圈子里摸爬滚打的人相比。有关他的个人信息如下^[6]：王兟曾在高盛银行工作7年，是个资本运作的高手，是第一个持中华人民共和国护照而在李嘉诚的公司出任行政总裁的人，此事在内地引起轰动。

王兟来自云南，从小在昆明上学，差不多15岁就上了大学，1978年高考通过后，在本地的云南大学读理科，学化学。4年大学毕业后分配在中国科学院昆明分院做研究工作。有一段时间研究土壤里的微量元素，后来到全国各地走了一圈，在行走的过程中，他发现自己特别喜欢和不同的人打交道。当时的工作有点像现在的市场推广，那时候他觉得自己更适合从事商务，而不适合做研究性的工作。

1984年王兟申请去英国牛津大学读书，攻读管理学的硕士学位，两年后拿到学位。其后继续在牛津花了3年时间读完第二个硕士学位。然后开始申请工作，加盟了麦肯锡国际咨询公司，在美国芝加哥工作了3年多，为一些大的跨国公司包括银行等企业提供服务，在这里他学到了很多美国大企业的管理经验。这对后来TOM的不断并购起了非常重要的作用。

由于他的精力比较充沛，在那段时间里，王还在芝加哥私人经营着一家公司，搞高尔夫球管理及房地产。1991年左右淘到了第一桶金。当时美国政府部分物业要转为民用，看准美国老龄化的趋势，他联合芝加哥一家经营14所“老年人之家”的公司共同出资买下这些物业，由于拍卖回来的价格相当便宜，经过很好的改造装修、提供优良服务及各种附加运动设施等等，两幢楼改造出500多套房子，以较少的投资创造了非常好的现金流量。

1992年的时候，王只有28岁，由于探亲的缘故路过香港，与汇丰银行及东亚银行的高层见面，谈起中国的发展，被他们说服辞去了在芝加哥的工作，加盟香港投资银行界。最早在汇丰银行有着短暂的工作经历，然后便加入了美国高盛投资银行，一直做投资银行业务，做一些重要客户的投资，如中国平安保险公司。也做过一些大的投资银行项目，像粤海重组，离开的时候是高盛中国高科技部分的主管^[7]。

2000年3月，香港著名实业家、投资家、金融家李嘉诚掌控TOM.COM公司并将TOM推上市，王兟成为了TOM.COM的领导。

王兟对TOM.COM的策划理念。

在王兟看来，如果把TOM.COM单纯定义为一个网络的概念，那么它不仅无法和新浪、搜狐等中文门户网站相比，即使与被公认为“玩概念”的中华网相比，它也逊色很多。

王兟虽有不同一般的在国外工作生活的经历，也曾是掌控一方的人才，但真正做起传媒他觉得还是要谦虚地学习，向业内外学习，向“老板”李嘉诚学习。

向业内学习其实质就是了解传媒市场，熟悉传媒市场，分析传媒市场，找到传媒市场的切入点，发现并逐步扩大传媒自身的盈利能力。

向业外学习在其时是他要理解、吃透并能很好地运用李嘉诚的投资理念。

李嘉诚是一个“非常有远见”的人，他擅长“寻找其他人乃至整个市场都忽视的机会”，这就是投资学中著名的“反向操作原则”——别人都看好的东西他冷眼旁观，别人纷纷退出他重金入市。无论是从港务转型房地产，还是从房地产转型通讯业，论运用反向原则，整个亚洲的投资界中，还没有人比李嘉诚做得更好的，所以李嘉诚和他的投资企业每次总能先人一步，吃到新鲜的“橙子”。

其次，李嘉诚旗下的多数公司，包括TOM在内，在投资信息的收集过程上比一般公司做得更好。李嘉诚认为，“投资不是简单地买入卖出，它是一个收集信息的过程”。遵循信息背后揭示的市场规则并加以运用，比一两个聪明人握着一大笔资金，拍脑袋空想更为可靠。

李嘉诚的投资智囊做过实验，多数情况下，依赖经验和常识的直觉型投资者往往会输给依靠大量数据基础，统计推论股市关系的投资者——偏爱直觉分析的投资者往往忽略“在博弈的市场中，人类的判断力远远小于他们的想象”。

很多人把投资股市比喻成买彩票或者是赌博，然而李嘉诚认为，“如果一个投资者清楚自己究竟在做什么，他就不是在赌博；如果你是把一笔钱投入一笔交易，然后一无所知，只会祈祷，那才是赌博”。“只有用心关注、研究和比较投资的远期结果，努力找到一个或是一系列有实际意义的投资方法和策略，才算完成一次高明的投资”^[8]。

所以李氏家族的企业把那些比李嘉诚更聪明的青年才俊组织起来，培养集团的“子弟兵”，树立“实业、投资不分家”的观念，“好的实业家也是一个好的投资家，好的投资家更是一个好的实业家”。俗话说，林茂自有参天树。王兟在李氏企业集团的实干中逐步品味出了李氏经营的精髓，他仿佛是置身于参天大树林中的一棵树，除了钻天以外，没有其他的选择。王兟以他的职业精神和一个有着自己独到经营理念的创业者的工作作风体现了李嘉诚的思路。李嘉诚把他的价值观传授给王兟。他强调两点，第一，经营上开源节流，务实求进；第二，股东的利益分分秒秒不要忘记，要为股东带来回报，而股东没有义务给你钱来尝试你自己的理念。

王兟入主TOM.COM后为它进行了定位：网络在其时虽火爆，但看不到盈利的前景。在内地投资新闻领域且不说暂时无好的选择对象，而且政策风险比较大。于是他选择了跨媒体。

在王兟的精心策划下，带着COM泡沫色彩的TOM向跨媒体平台转型。TOM不再提网络，也不再谈互动财经频道，TOM开始向跨媒体、大媒体领域集结。所谓大媒体，就是横跨平面媒体（报纸、杂志、图书、户外广告）、立体媒体（电视、广播、电影）和网络媒体的三维平台组合。比如合并后的AOL与时代华纳，已经实现了报刊、电视、网络的三合一。因为有强大的资金做保证，有确实可行的经营策略做指导，有一流的团队做后盾，TOM.COM很快实现跨媒体的转型，很快形成了具有较大市场冲击力的大媒体集团，原本没有多少实际内容的TOM成功实现了“软着陆”。

TOM的大媒体战略，以互联网为切入点，打破了传统媒体与电讯业的界限，开拓的是大媒体市场，或者说，不仅仅是媒体市场，还有电讯市场，着眼于国内市场的战略布局。通过兼并收购方式，打造“跨媒体平台”。这不仅需要巨大的财力做支撑，而且为竞争对手设置了较高的进入门槛。一旦成功，对国内传媒业将产生很大的影响。业内人士预测，等中国内地相关监管政策放宽之后，TOM的“暗箱操作”浮现出来市场份额也许“大得惊人”。

有业内人士评估说：“事实上，王兟正在将TOM悄然构筑成‘中国在线时代华纳’，最终将其变成李嘉诚与老对手默克多在媒体产业竞争的一着有力棋子。”相关的业绩报告显示：TOM的大媒体战略取得了初步的效果。

在具体操作上他采取“降低成本”、“逢低纳进”、“规模整合”等手段，为TOM.COM开出运营处方。

他走马上任后即开始大幅裁员80人，将每月的开支由5 500万元大幅减至3 100万元，在香港业界引发巨大的“裁员”飓风。至于成为“占据领导地位的网络集团”，王兟则是通过“逢低纳进”的大规模整合，开始将TOM由一个单纯的网络COM公司转变为跨媒体平台^[9]。

从2000年起，TOM.COM已先后收购了两岸三地多家媒体，12家户外广告公司和数个网站，并与内地《羊城晚报》报业集团成立合资公司，收购总价达30多亿港元，几乎聚集了近年两岸三地媒体收购的全部焦点，把收购重点放在户外媒体和广告代理上^[10]。让我们看看TOM在2001年的购并路线图：

3月2日向《明报》收购香港中文时事杂志《亚洲周刊》五成权益，收购价为港币6 000万元，以现金支付。5月，TOM以新台币13亿元（3.098 7亿港币），与台湾最大的PChome出版集团及城邦出版社合资成立Home Media Group，TOM占49%股份。PChome旗下16本杂志，城邦旗下3家出版社收进Home Media Group平台，TOM给PChome主席詹宏志的远大宏图也是进军大中华媒体市场，做出版业大哥。8月进入内地市场，合资成立中图通文化有限公司，介入进口图书的国内销售渠道，为来自台湾、香港的杂志等媒体铺路。

11月21日以港币8 530万元（约新台币3.5亿元），并购台湾的尖端出版社，成功取得台湾青少年杂志市场之领导地位，尖端现发行9本月刊及4本双月刊。2000年每月总发行量超过33万册。其中以偶像明星娱乐杂志《杰尼斯偶像情报志》Wink up最受欢迎，尖端拥有一个出版25种日本漫画、3 800种丛书的出版公司。尖端每年利润不俗。TOM的平台概念让尖端总经理黄镇隆也说：“与TOM跨媒体公司合作，我们的目标是把成功的商业模式引进内地。”

12月11日宣布签订协议收购台湾主要中文杂志及书刊出版商商周媒体集团（商周集团）最高达100%之权益。商周媒体集团总裁金惟纯表示：凭借TOM在大中华地区首屈一指的品牌，我们有信心把握中国市场未来的发展机会。我相信成为TOM的一分子，会为集团缔造新契机。商周14年耕耘走出台湾。

这个职业经理人正在不折不扣地执行“李嘉诚式”的投资理念。有人分析，TOM.COM的并购与李嘉诚的投资观念极为近似。TOM.COM的突然发力多少也在人们的意料之中，这家企业商业意识之敏锐、动作风气之严谨、资本手法之熟练令大陆IT企业为之惊讶。它对商业利益的追求绝不遮遮掩掩，这或许是王兟显得另类的地方。

王兟对TOM.COM的战略决策的实施：

策划、决策、实施是战略策划的三部曲。策划是基于对决策提供依据的，实施是对战略策划，决策的具体落实，是策划、决策成果的应用和实践，也是策划、决策在实践中的检验。

任何策划、决策都必须以实践为依托，才能体现出它的意义和价值。反过来，实践的成败又可以作为对策划、决策评判的一个客观标准，来帮助改进和完善策和决策。纸上谈兵的策划或决策是不存在的。

应该说，王兟及TOM.COM在“李家概念”的光环眩晕下，在李氏经营投资理念的导引下，它的战略策划是适宜公司发展的，是一个好的“剧本”，最后的演出效果如何，则要看导演的功力和演员的表演水平如何了。

且看王兟之对于TOM.COM的战略决策的实施。

在大陆市场对外资、民间传媒及外来传媒的进入还设有一些限制条件的情况下，王兟选择了从户外广告和代理这样比较低的产业链开始做起。

TOM希望在大中华地区最大的20多个城市拥有相当的市场份额和业务，在每一个城市建立自己核心的跨媒体企业。

从消费的市场角度来讲，这些城市是TOM主要所想吸引的客户群，也是广告、客户、商人所了解的客户群，一旦TOM搭建的跨媒体平台，有机地融合媒体和科技的不同优势，就可以把信息用不同的载体送到消费者的手上。

TOM通过并购整合建立了一个强大的媒体互动服务平台。王兟说：“建立一个全国性媒体网络，是TOM跨媒体策略中重要的一环。”实现跨媒体销售后，TOM就可以推出套餐服务，譬如，接到一个订单的时候，在做户外广告的同时，可以搭配网络广告；可以在接到一个订单后在全国范围内统一动作，通过内部的利益协调，提供给客户的是一个全国性的、网络化的服务，客户可以花很少的钱覆盖很大的广告范围。

TOM.COM有限公司为和记黄埔有限公司及长江实业（集团）有限公司与其他策略性投资者组成之合营公司，2000年3月在香港联合交易所的创业板上市。

后来，TOM抢在网络泡沫破灭之前，开始大规模的推行跨媒体策略。通过并购及内部增长，建立了势力强大的媒体产业，致力在体育推广、户外媒体、印刷媒体及网上媒体成为行业的翘楚。

公司以羊城报业广告作旗舰，已成为内地体育推广市场之首，通过旗下的户外媒体机构，建立了中国最强大的户外媒体网络，覆盖了内地主要省市。网上业务包括TOM.COM、北京站、上海站、广州站、香港站和国际站、163.net及鲨威体坛，而网上广告收入更是市场上的第二位。在印刷媒体业务上，TOM先后收购了亚洲周刊及台湾两大杂志书刊出版集团——PChome和城邦，全力发展大中华地区的印刷事业。

王兟把TOM的业务划分成四个大的板块，即跨媒体的广告业务；以互联网为主体，以TOM.COM为中心，与旗下其他媒体协同作战，共同向客户推广业务；尝试电信的增值服务和接入服务；提供企业上网的解决方案，通过战略投资，一方面使TOM自有资产尽快在资本市场上增值，另外一方面打造TOM的跨媒体集团。

“在未来的收购中，我的眼光将会更加挑剔”，王兟说，“我会用以下几个关键标准来衡量被收购的对象：一是必须有一个较好的商业模式，而且已经成为该领域的佼佼者；二是必须有一个健全、敬业而且能力很强的管理团队；三是要和目前TOM.COM公司自身的业务发展相协同，认同TOM.COM的文化和长期发展目标。”

为了集中管理及统一财务管理，并集中处理客户及媒体资料和数据，王兟让TOM成立了一家控股公司TOM Outdoor Media Group。在这个中央的平台上，TOM可以统一财务管理，并集中处理客户及媒体资料和数据，让TOM的户外媒体销售队伍为企业客户提供全国性媒体广告方案。

此外，TOM户外传媒集团还与领先媒体及实力媒体等媒体代理公司组成业务联盟。集团的户外传媒网络继续进行整合，包括集中建立一个中央财务管理功能、整合业务的营运及继续发展其网上媒体资产管理系统。

TOM对于内地纸质媒体的收购行动也令人炫目。在南方赫赫有名的重庆《商界》杂志，是加入TOM跨媒体平台的内地第一家平面媒体。由于《商界》对于自身控制权的一再坚持，TOM未能取得控股地位。据透露，TOM常驻内地的投资副总裁与北京、四川、广州的目标媒体接触频繁，如《电脑报》、《三联生活周刊》等媒体。

网络媒体：网络是TOM的发家地，近来互联网的冬天在一定程度上降低了TOM在网络方向发展的速度，但是TOM仍然坚持在互联网领域中跋涉。

——163.net拥有“中国Hotmail”之誉，是中国内地最大之免费电邮服务供货商。163.net现已建立起最大的中国互联网用户数据库之一，登记用户达1 100万名，每日浏览页次超过1 600万。此网站在上海、北京及广州已建立了强大的覆盖网络，每日处理逾300万个电子邮件。

——鲨威体坛（www.shawei.com）是中国内地首屈一指的体育信息入门网站和最为人熟悉的网上体育品牌之一。鲨威体坛所提供的体育新闻服务出类拔萃，并已成功建立起以中国体坛名将为核心的网上社群。此网站亦率先于网上放送多媒体体育信息节目。

——其他入门网站业务：TOM亦有参与投资多项网上业务，包括：经营多个入门网站之上海美亚在线（www.cnmaya.com）；提供网上财经信息及分析之AAStocks.com（www.aastocks.com）；提供旅游相关内容及网上旅行社服务之GoChinaGo.com（www.gochinago.com）；以及女性入门网站she.com（www.she.com），注册用户达15 000 000。此外，TOM亦致力开发网上订户及收费服务，以争取额外的收入来源。

体育产业链：早就对内地体育产业表示巨大兴趣的TOM.COM，正在通过一步步的并购和合资，在体育产业方面构建它跨媒体战略中第一个相对完整的生态系统。在2000年9月收购羊城广告和鲨威体坛后，TOM负责人就曾为内地体育产业作价，说内地体育市场潜在价值高达1 400亿人民币，其对内地体育产业的兴趣已经显露出来：“在国家对于媒体开放的政策不明朗的条件下，体育产业无形中成了TOM.COM选取的突破口。

有关报道认为：TOM.COM以内地体育赛事为核心，由羊城报业牵头的体育产业链已成为TOM.COM跨媒体战略中的重要组成部分和今后重要的收入来源。种种迹象表明，TOM.COM的体育产业链已经初具规模。

通过体育赛事的推广，TOM.COM在并购大战中收编来的一系列线上、线下以及户外的媒体将开始协同运作。目前TOM.COM还没有明显表现出对哪家内地体育平面媒体的兴趣，但是从它极力扩展内地平面媒体的强大攻势上，这样的努力不会停止。

TOM充分掌握了2002年世界杯所带来的商机，除了成为世界杯官方指定内地版（预计发行量达80万本）的独家广告代理外，TOM把名为“韩日世界杯前奏”的电视节目系列，发放给中国内地的电视台播放，以换取广告时段。中国体育在世界比赛中的一次又一次胜利，中国在悉尼、雅典奥运会上的出色表现，以及将于2008年在北京举行的奥运会，又有不少的商机寓其中，TOM为此以2008年北京奥运会为核心开始了新一轮的精心策划和准备。

作为TOM的领导，王兟说：“我将TOM.COM的盈利模式定位为跨媒体产业。”在股市低迷的情况下，TOM.COM要成为一个领导者，必须有大的收入来源。网上、网下互动的跨媒体广告经营就是一个很好的模式。TOM.COM由一家纯网站转型为跨媒体公司，创造了一个独特的商业模式。是王兟经营决策理念的较好诠释。它生动地说明了作为媒体领导应该怎样把媒体的策划、决策变成现实，以及在实施策划时应如何灵活机动地处理一些事先没有想到的问题，值得媒体领导者品味和借鉴。

【注释】

[1]约翰·科特著，史向东、颜艳译：《现代企业的领导艺术》，华夏出版社1997年版。

[2]尤元文：《现代领导决策方法与艺术》，中共中央党校出版社2004年版。

[3]支庭荣：《媒介管理》，暨南大学出版社2003年版。

[4]邵培仁、陈兵：《媒介战略管理》，复旦大学出版社2003年版。

[5]商务周刊：《王兟：在属于自己的支点上寻找幸福》2005年12月第23期。

[6]赵曙光、禹建强等著：《中国著名媒体经典案例剖析》，新华出版社2002年版。

[7]施诺：《TOM王兟：谋局高手》，http://www.chuanmei.net。

[8]施诺：《TOM王兟：谋局高手》，http://www.chuanmei.net。

[9]赵曙光、禹建强等著：《中国著名媒体经典案例剖析》，新华出版社2002年版。

[10]同上书。