忠告你,经理人

如果你是一位身边有许多人为你打工服务的老板,如果你正涉足管理着活生生且复杂的人的群体,抑或你已经成为或即将成为一位“准”字号的职业经理人,倘若你真心企图管理好这个集体,我奉劝你首先接手研究连爱因斯坦都一直解不开的谜——究竟是什么东西使一个人对自己的工作极端认真负责?这真是一个谜(爱因斯坦于1949年12月27日致友人书信语)。下列忠告试图从另一个侧面帮助你揭示这一问题,或许只是给你提供一点启示,但愿通过对这一不可回避原因的关注,引发你在经营你的企业或管理一个集体时的有益思考。

不可或缺的三部曲

有效的企业经营管理活动,应奏响这样三部曲:建立文化——善于用人——塑造机制。

第一,应努力建立起优秀的企业文化。企业文化就是企业风气,就是该企业的细微表现和特定行为在社会中的形象。它是一种独具企业个性且内涵丰富的组织特征。优秀的企业文化能达到一种“软化”组织中各成员的功能和目的。即不管职工在其他场合表现出一种什么样的行为方式和价值取向,但只要置身于八小时之内的岗位,就能表现出一种企业所期望的面貌和作风。管理者应该使用文化的力量设法让每个员工都能执著进取,致力工作,让他们感到工作起来心舒气顺、劲头百倍,而不情愿“混岗”,让他们感到在这个企业服务有奔头,企业的发达就是他们的希望。我认为,管理者的首要任务就是要制造这么一种氛围,这对所有成功的企业无一例外,也十分关键。然而,能否构造这样的氛围,则绝对地取决于经理人,取决于他们的素质和对管理的认识。这就如同一只公鸡只喜欢一堆麦粒而不佩珍珠一样,一个企业有个什么样的领导,就注定将要造就什么样的文化。当然,主张企业文化建设是管理者的一种“长效”行为,那些短期行为的管理者自然不在其列。

第二,一定要善于使用所有人的长处。领导效果其实就是用人结果,凭本事竞争的实业界尤为如此。近年来,越来越多的人,尤其是CEO们都认识到了人才的可贵,通过竞争失利后的休整期,越来越从心底里感觉到人才确实是企业经营中必不可少的“资本”或“知本”,是一种硬件。然而,务虚派们大都将此停留在认识上或口头上,不敢“动作”,这确实害苦了一大批企业。许多企业就因为缺少了这种“资本”而不能使资产增值,甚至因一两个关键人才的缺失而倒闭。我认为责任应当归咎于企业领导的用人理念,因为他们大都拥有一个亘古不变而愚昧至极的观念,那就是只要雇用一双双听话的机器手,让这些机器手在他一个人的主观(其实是乏力的)指挥下运作,那就够了。岂不知,这些看似庞大的群体,显现出的只能是他一个人的能量,那是远远不够的,这想必是最简单的道理。近年来,许多民营企业“家族制”管理模式的失败以及对企业成长的掣肘,就是最好的例证。毕竟,搞企业不同于吃皇粮,即使空谈也误不到哪里,它是依靠实力的,故此应该用人才是,尤其要善于雇用一个个完整而独立的智慧,决非机器手,否则老板就是孤军奋战,很容易自取灭亡。

第三,致力于塑造正常运营所要求的基本机制。成功的企业正常运行需建立起一个起码机制,这个机制应该具备两个特征:一是企业中的每一分子都必须是权、责、利的统一体,即每个人都有与其岗位相适应的“权”、“责”、“利”。这是企业呈现活力的前提;二是每个人(包括部门)之间既要分工、又要协作、又要制约。这是确保企业个体行为不偏离企业目标轨道的条件。前者必须坚持权责对等、才职酬劳相称的原则才能实现,后者在把个体行为转化为企业群体行为的同时,使每个人的行为都受制于集体,自然失去了随意性,不至于偏离。致力于创造这样两个特征,是构造成功的企业机制的基本前提。至于近年来在企业改革实践中大谈特谈的其他所谓机制的建立,那都是在此之外后来慢慢再做的事情。

一个企业只有奏响了这样三部曲,才能谈得上有效经营,否则都是在自欺欺人。

经理人,你具备这样两个条件吗?

我们深知,到企业甚至落后企业做经理人,为拯救和发展企业效力,绝非主观努力一蹴而就,主观努力固然重要,但也要受自身客观条件的限制。

就拿许多企业的部门领导工作状况来说,且不说客观上是否具备上岗资格和担当主持企业的能力,有些人主观上连想干好本职工作和发展企业的愿望都没有,整天想的都是自己的私利,这怎么能使本职工作做好?企业有望?难怪老百姓都抱怨说:现在的许多领导岗位,真是放块馒头拴只狗都能坐(这真不是对有些领导的贬低)。然而我以为,狗只能是狗而已。本来,身为经理人,客观条件重要,主观努力也很重要,二者是相辅相成、缺一不可的。

故此,我以为,选择任何层次的领导,至少要考察其是否具备两个起码条件:一是私心不大,确实想做一番事业,而不是利欲熏心甚至是想“捞一把”的人,这是软件;二是看其是否确实“有一手”,这是硬件。离开了这两个条件中的任何一条而选择的所谓领导绝对是失败的。

有人问起关于管理者素质和主观努力究竟哪个重要的问题,真得不好回答。老实说,由于工作原因,我有机会研究过步鑫生、张兴让和马胜利他们。他们大都有一个共同特点,至少在起初(甚至直到以后)都有一个真正想干好事业的心思,并为之不遗余力。他们当初没有想到发财,也没有想到成名,更没有堕落的条件(当然没有堕落)。然而,除了想干好事业的愿望外,各自的“身怀绝技”也都不同程度地帮助了他们的企业走向成功。比如:有的是靠立竿见影且富有实效的劳动制度(包括分配);有的是靠科学合理且富有挑战的岗位定额(满负荷工作法);有的是靠广泛占有市场的产品竞争力等等。研究使我发现:具备上述两个起码条件是包括他们在内的所有经理人取得成功的根本原因。

当然,有一种极易走向极端的现象应该引起经理人的普遍重视,那就是权力绝对化和个人化的问题。因为这种苗头不好,这一现象其实是毒瘤、是病灶,它很容易导致企业整体失败。

我们欠缺的是大文化

应该说,任何个性的管理活动本身都在表征着一种企业文化。对于企业文化,常常是一种小范围之内的倾向,我们不防先给它定义一个“小文化”的概念。

在此基础上,我们观察,一种即使尚好的管理文化能否被大多数的人们接受,的确需要一种不仅认同并且自觉接纳它的社会或地域文化氛围。这种氛围不仅是普遍而一致的价值观念,还是一种普遍而自觉的习惯。这恐怕就是一种“大文化”的概念。

“大文化”能够接受“小文化”,这是包括管理在内的任何“小文化”能够得以存在和发展的必备条件,具备这一条件其实非常重要。一旦明白了这个前提,我们的经理人一定不难理解,为什么许多企业管理的实践者苦心创造的管理成果抑或西方经典的管理理论,甚至包括许多可以直接拿来的具体方法,一经引用到我们这片土地就十有八九地变了味。

由此说来,我们现在的“小文化”之丰富不可否认,但为什么总是那么难以推进或者与人们的想像格格不入呢?原因只有一个——我们欠缺“大文化”。

令人苦恼的是,“大文化”建设绝非一朝一夕之事,它是一个长期而痛苦的过程,反映着一个时代的文明进程。

我们也经常看到,“小文化”的生存需求与“大文化”惯性之间往往存在着较大的冲突,但人们决不能指望和一味推诿地认为,“大文化”是别人的事情,与我何干?更不能将它一概推向笼统的社会。作为所有企业的经理人,应该明确一个认识:“小文化”虽不能强求一色的“大文化”,但每个人都应该积极地塑造高尚的“小文化”,以此来影响整个社会。

对照与反思

□倘若你正在经营一个企业,或者将要成为一名职业经理人,那么,你何不先来检讨一下自己的意识。假如你大脑中业已形成的认识或观念与今后经营企业或管理团队时的要求格格不入,那么,你还不赶紧调整自己还等什么呢?

作者录语

让昨天为我们写下一份总结,让今天为我们洒下一滴汗水,让明天为我们赢得一份收成。

Make yesterday record a summary for US， work hard today，and we will achieve tomor- row．