改革发展概况

二、改革发展概况

20世纪80年代中期，随着电视、互联网等新兴媒体走进千家万户，广播不再像过去那么辉煌。中央级广播媒体——中央台也一直在推行改革，但是，相对于地方电台，中央台的改革步伐显得比较缓慢。2002年初，在深入调研的基础上，中央台明确了“频率专业化，管理频率化”的改革思路。这一改革思路主要针对当时制约中央台发展的关键问题：节目布局、运营机制和节目覆盖。

（一）改革思路及重点

中央台在2002年初就明确了“频率专业化、管理频率化”的改革思路，确定了“节目布局、运营机制、节目覆盖”三项改革重点。

1.以节目为基础，广播窄播化，优化节目布局

节目是频率发展的基础。如果不具备足以吸引听众的节目，频率就有名无实，频率专业化也就成为纸上谈兵。中央台各频率在改革过程中，纷纷进行“瘦身”运动，摒弃虚、大、空，注重真、深、实，以“窄播”为突破口寻找发展机遇，突出节目的对象化，有针对性地调整节目布局，以更好地适应目标听众的需求。这是一个传媒业以“内容为王”的时代。因此，在众多媒介尤其是广播媒介之间的竞争中，走向窄播化是广播发展的一个必然趋势。

2.以经营为核心，运营市场化，管理频率化，播出与经营分离

节目也是广播发展的基础。中央台在强调节目发挥频率的基础作用的同时，强调依靠科学、合理的频率化运营体制和管理机制，将市场竞争意识引入频率，使频率始终保持活力。体制和机制是中央台改革的关键问题。此外，中央台还强调了以经营为频率发展核心的管理思路。

（二）中央人民广播电台改革调整概况

1.机构设置——结束“中心建制”，以频率为管理和经营单位

1996年，中央台升级为副部级单位，1998年基本完成全台14个中心（室）以及下属60多个部门的调整设置，初步形成了台、中心（室）、部（处）三级管理体制。2002年，中央台开始取消“中心”这层建制，以频率为管理和经营单位，机构设置扁平化。比如第一套频率原来主要由新闻中心、社教中心、文艺中心构成，改革后把三大中心及二十几个部门合并归类，压缩为九个部门，取消了过去的中心建制。还有一部分人员在第三、四套节目推出音乐之声、都市之声时归入了这两个频率。这就改变了过去由于若干具有节目制作职能的部门在同一个频率中生存而产生相互摩擦因而难以形成频率整体概念的状况。

调整以前的“中心建制”，意味着各个中心在机构设置上成为平行单位，各“中心”制作的各类节目在各套频率中都有生存空间，但是没有哪个机构真正对节目风格和质量进行控制和管理，结果导致自娱自乐式的“卡拉OK”式节目泛滥。在这样的节目运作模式之下，广告经营一直较为低迷，难以与分散的节目人员形成有效的沟通，节目与经营“两层皮”分离的状况非常严重。因此，要想在节目上有所突破，在专业化上有所推进，在广告经营上有所攀升，“中心制”的机构设置就必须改变。为保持稳定发展，中央台实行了渐进式的改革，从经济之声和音乐之声开始尝试频率负责制，都市之声和中国之声也开始调整，其他频率的改革也随之而来。

2.节目改革

（1）频率定位对象化、节目设置人文化

2002年以来的新一轮改革之后，中央台8套节目各自有了比较明确的频率定位和节目设置特点。中央台8套节目的重新定位顺应了广播的窄播化倾向，意味着中央台进入了专业化频率建设时期。其中，第七套华夏之声为了增强节目的针对性和贴近性，为了突出特色，还在广州和深圳分别设立了编辑部，在当地招聘粤语、普通话主持人和编辑、记者进行节目的采编和制作。

过去，中央台在“传者中心”和对媒体宣传、引导舆论职能的认识的影响下，频率定位和听众服务意识淡薄，电台播出什么，听众就听什么。每一套频率几乎都容纳了所有类型的广播节目，既有新闻栏目又有文艺栏目，还有教育、法制、军事、对农栏目。这样的栏目设置不仅不利于听众收听，不利于发展节目的专业化制作，也不利于整体频率品牌的形成。而对象化的节目设置有利于加强和听众的联系，有利于根据听众收听习惯编排节目，符合听众的收听行为、收听偏好等方面的特点，因而频率也更易形成品牌效应，更易于培养稳定的收听群。

（2）栏目间差异趋于弱化、频率风格趋于整体化

这一特点在中央台各套频率节目改革调整中表现得较为明显。各个频率根据自身定位调整栏目设置，改变过去明显不同的栏目内容共处一个频率的状况。尤其是中国之声、经济之声、音乐之声等，按照内容不同进行了频率定位，通过弱化栏目间的差异，将频率的整体风格凸显出来。

比如，中国之声在节目制作上促使社教类对象性节目向新闻专题性节目靠近，而对专题节目则强化其新闻性，并删掉了较多的对象性节目，增加了新闻节目，以突出新闻综合的频率整体定位。又比如，改革前，三套节目定位于综合文艺调频，包括了古典音乐、流行音乐、文学、曲艺等多种文艺节目类型，各栏目分属不同文艺类型，收听群差异明显，不利于形成统一的频率风格和稳定的收听群。推出音乐之声后，三套节目定位于流行音乐频率，开播后在听众群中形成了“选择流行音乐、选择音乐之声”的整体频率形象。

（3）覆盖范围扩大化

从2002年开始，国家广电总局实施了旨在扩大中央台广播覆盖范围的“503工程”。即在3年内，每年增加50个城市的调频覆盖，3年共增加150个城市的调频覆盖。截至2004年，“503工程”已经在22个城市建设使用，使中央台广播节目的有效覆盖扩大至1亿人。

除了通过行政手段扩大覆盖，可以看到，已经有市场化的运作介入中央台的覆盖工程。中央台一度通过硬性规定对地方实现“一套必须实现覆盖，二、三套根据各地情况尽可能实现覆盖”的覆盖政策，在当时地方台内部节目制作能力弱、外部市场化运作尚未发展起来的特殊阶段，这种政策得到了较为严格的执行。但是，随着全国广播业的发展，地方台的广告经营也逐渐发展起来，于是一些地方台为了自身的利益开始抵制中央台节目的落地，甚至占用中央台在当地的频率资源，这意味着仅仅靠行政手段将很难在地方推行中央台的覆盖政策。在这种严峻的形势下，中央台开始探索实施覆盖的新举措，如由中央台支付地方技术中心的覆盖经费等。

3.经营体制改革调整：从统一经营到分频率经营

改革前，中央台的广告业务主要采取统一经营模式，由台属广告部负责广告经营和创收任务，采用驻全国各地办事处（包括记者站和公司）为主、广告部自我经营为辅的销售体系。其经营体制模式以内部统一经营为特征，有20人左右做广告业务，五大片区下有30多个办事处（记者站）、广告公司。但面对中央台“频率专业化，管理频率化”的总体改革思路和实践，统一经营模式逐渐显现出许多不适应。

改革后，中央台广告部的经营范围不断缩小。经济之声、音乐之声、都市之声成立后，都引入了外力，并采取独家总代理制模式。中国之声成立后设立了广告经营部，原广告部人员多数也随即归入中国之声广告经营部。由此，中央台的统一经营模式变为“统一管理，分频率经营”的模式。

4.经营管理改革

财经办下设的经营管理处是中央台的全台经营管理机构，负责协调督办经营创收，保证全台创收指标的完成。

从2002年实行“频率专业化、管理频率化”改革开始，中央台按照“统一管理、分频率单位经营及广告管理和经营独立运行”的原则，在台财经办公室（对外称广告中心）设经营管理处（对外称广告管理部）和广告监审处。原台属广告部逐渐收缩为经营管理部门，人员大多安置在中国之声的广告经营部门，负责中国之声的经营活动。而像经济之声、音乐之声、都市之声这种实行广告总代理制的频率单位，则广告经营权外包，节目播出和广告经营分离。各频率的广告经营管理由总台统一管理。统一经营管理的内容包括：寻求代理合作方；统一管理频率资源与广告资源；统一管理合同、协议；统一管理广告价格，每年9月提出下一年度广告价格调整报告；由财经办统一拟定全年广告经营总指标及各频率广告经营任务，从而有效地统一管理全台经营活动，形成合力。