松下崛起的秘密

案例四　松下崛起的秘密

松下公司的电器产品在世界上早就闻名遐迩,被海内外企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助,也因畅销书《松下的秘密》而闻名全球。现在,松下电器公司位居世界50家最大公司之中。人们对该公司的经营管理水平和社会形象给予了高度评价。

贫民出身的松下幸之助,白手起家,从一个自行车商行的学徒到着手创办新企业。1918年,松下电器公司正式成立,在不到10年的时间内电器公司的业务就一跃而起,成为日本电器行业的领导者。松下公司之所以能有今天,是和松下先生管理有方,经营得法分不开的。松下电器公司获得成功的原因很多,其中卓越的内部公共关系管理是成功的一个非常重要的方面。

一、培养员工积极向上团结协作的精神价值观

在其成功的内部公关管理中,一个重要因素是“精神价值观”在起作用。

在松下公司看来,员工的价值观念是决定组织成败兴衰的一个根本问题。他把人的因素放在了公司发展的第一位。

每一个社会组织都必须有一个价值信念和行为宗旨,以维系和激励全体员工,充分调动他们的积极性、主动性和创造性。

松下公司在日常经营管理中给予员工两种训练:一种是基本业务技能训练,另一种是“松下精神”的学习领会。每隔一个月,职员至少要在本单位组进行10分钟的演讲,说明本公司的精神观念,以及公司与社会,个人之间的相互关系。

根据松下公司的经验,一个企业组织的成功应具备7个基本要素:即组织结构、经营战略、组织系统、组织班子、组织作风、技能与员工共有的价值观念。其中员工的价值观念乃是7S中的核心要素。

松下幸之助规定公司的活动原则是“认清实业家的责任,鼓励进步,促进全社会的福利,效力于世界文化的繁荣发展”。松下先生给全体员工规定的经营信条是:“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协理合作才能实现。”进而,松下幸之助还提出“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩”等七方面内容所构成的“松下精神”。

在日常管理生活中,公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。每天上午8时,松下公司遍布各地的87 000多名职工都在背诵企业的信条,放声高唱《松下之歌》。松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业；在解释“松下精神”时,松下幸之助有一句名言:如果你犯了一个诚实的错误,公司是会宽恕你的,只把它作为一笔学费；而你违反了公司的价值规范,就会受到严厉的批评,直至解雇。正是这种精神价值观的作用,使得松下公司这样一个机构繁杂,人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。

见过松下电器的人都知道“NATIONAL”,它不仅是松下公司电器产品的商标,而且成为日本产品形象和经济起飞的象征。培养员工积极向上的“精神价值观”,在内部公共关系活动和塑造社会形象上具有至关重要的作用。一方面,员工的价值观念赋予企业这一组织重大的社会责任,员工们正确择定价值目标,同时要求组织集体从社会公众利益的大局出发来校正自己的行为；另一方面,它赋予广大员工的日常工作以崇高的意义,人们总是希望在自己的工作岗位上建立个人与组织集体乃至社会的认同关系,并且希望以自己的业务实绩赢得他人和社会的承认与尊敬。在激烈的竞争面前,松下公司内部上至领导人物,下到普通员工,都拥有一个积极上进的价值观念体系,促使上下各方围绕共同的价值准绳做“向心运动”,以企业组织的基本观念作为每一位员工日常言行的指南。

二、提案奖金制度培养职工的责任感和认同感

为调动职工的积极性,培养职工的责任感和认同感,松下电器公司建立了独具特色的“提案奖金制度”,对公司的发展也起到了非常重大的作用。公司组织内部完善合理化建议制度,表彰和奖励经常向上级领导提出合理化建议的职工,以增强职工的责任感和自信心。如果他的建议被采纳,更使得职工感到自己在企业中所受到的重视,从而调动职工的主动进取精神。在松下电器公司数十年的创业过程中,“建议箱”已经成为管理的宠儿,成为经理董事们不可缺少的工具。松下公司员工中流行的一句口号就是:“请拿出你的主意去换金钱。”

依照松下公司的做法,实行和完善合理化建议制度,应当鼓励每个职工对公司经营管理、技术改进、产品开发以及人事安排诸方面提出自己的看法。而合理化建议制度的推行,一是要制定出合理的方案,事先设计好“提案表格”或“建议书”分发给每一个员工填写,随时收集各方面的意见和建议；二是要抓紧时间审理,及时给本人反馈处理意见,对每一条提案都认真评判,反复斟酌,筛选出其中有价值的、可行的东西；三是经常向员工公布合理化建议的采纳情况和实施效果,对经常建言献策的积极分子给予适当的表彰和奖励。

公司不仅积极鼓励职工随时向公司提建议,而且由职工选举成立了一个推动提供建议的委员会,在公司职工中广为号召,收到了良好的效果。仅1988年1月到10月,公司下属的一家仅有1 509名职工的工厂,而提案多达75 000多个,平均每人50多个。1986年,全公司职工一共提出了66 385个提案建议,其中被采纳的多达61 299个,约占全部提案的90%以上。公司对每一项提案都给予认真的对待,及时、全面、公正地组织专家进行评审,视其价值大小,可行性与否,给予不同形式的奖励。即使有些提案不被采纳,公司还是要给予适当的奖励。仅1986年一年,松下电器公司用于奖励职员提案的奖金就达30多万美元。然而,这一年中合理化提案所产生的价值远远不止30万美元。正如松下电器公司劳工关系处处长阿苏津说:“现在即使我们不公开提倡,各类提案会源源而来,我们的职工随时地在家里、火车上,甚至在厕所里都在思索提案。”

三、奖励和激励机制把个人需要与企业目标联系起来

奖励是一种积极的强化行为,其作用在于把员工的个人需要与集体需要联系起来,使他们从“要我干”变为“我要干”。从松下公司的具体做法来看,不论是物质奖励还是精神奖励,都起到了应有的作用。他们在奖励先进时还做到了:

1.明晰性。每个员工明确公司奖励什么,使人觉得有确定的目标去争取奖励。

2.及时性。随时注意员工的表现,及时发现,当场奖励,尽量避免事过之后再去奖赏。

3.可获得性。一项大奖的获得很不容易,应当使大家注意身边的小发明,小改革,小创新,从而使多数人有机会成为优胜者。

4.多样性。奖励的方式要多样化。奖状是奖品,一副雅致艺术画上写上字也是奖品,长一级工资是奖励,每年组织一次旅游也是奖励,精神鼓励往往比物质奖励更好。

松下幸之助在协调员工关系过程中,十分重视运用激励的方法,使得松下公司数万名职工始终保持旺盛的创业进取精神,使松下公司具有强劲的内聚力和对外辐射力,被国内外企业界誉为“当之无愧的经营之神”。

员工的动机和需要是不容易了解到的。松下幸之助在日常公共关系管理过程中,善于体察职工所思所想,通过深入细致的沟通协调工作,巧妙地把个人的需要与企业目标联系起来,并把这种工作贯穿于职工从“需要到满足”的全过程,从而对员工行为加以有效的控制与引导。

分析考究“经营之神”松下幸之助的激励艺术,可以发现其激励时机与激励技巧主要有:

1.融通式激励

领导与员工之间的沟通既是信息交流,也是情感交流。员工在日常工作中特别需要从上级那里得到尊重和友谊。当下级这种情感需要得到满足之后,必定会以更大的热忱投入本职工作。领导与部属之间的信息通融,可以增强相互之间的信任和了解。这种交流,部属能掌握领导心理,工作会得心应手,减少不必要的思想负担,提高工作效率。领导也可以从中了解基层员工的才干,收到知人善任的效果。

2.发问式激励

如果管理者只会简单地发号施令,必然会阻碍下属员工的主动性和进取心,而发问的方式则会收到不同的功效。假如以为领导这样布置:“你必须按时完成”,下属很可能就会机械地执行任务,而不管效果如何,缺乏责任心；如果变换一种方式:“你看这项工作怎样去做效果会更好?”这样更有利于调动下属员工的积极性。原因是前者仅仅把员工当作执行任务的工具,后者则充满了对员工能力的信任和人格的尊重。

3.授权式激励

领导层的职能不在于去做具体的事。分配下属一定的任务,就意味着要下属承担一定的责任,则必须有相应的权利。如果领导者放手不放心,委任不受权,则会给下属员工在从事工作过程中设置障碍,在下属员工心中产生反感心里。

4.影响式激励

这种激励指的是领导在群众中的模范作用。要求别人做到的事,首先自己要带头实行,以身作则。松下先生具有事必躬亲的工作作风,在退休之后依然关注公司的发展,仔细阅读详尽的工厂报告,不分昼夜地打电话指挥企业生产活动。他的模范行为对他的部属影响很大。在日本企业界,松下公司的管理员是以坐办公室时间最少而著称的。

5.期望式激励

一个员工在谈到自己与其的成绩后,他最大的期望莫过于得到恰如其分的评价和适当的鼓励；而一旦发生某种过失,最害怕的莫过于别人的冷漠。领导在评功时,给员工的激励要得法,宣传要适度；讨论问题时,也要实事求是,以激发其补短改过的动机和行为。

四、合理的感情投资增进凝聚力,减少内耗

松下幸之助经过长年观察后发现:按时计酬的职员仅能发挥工作效能的20%—30%。而如果受到充分激励则可发挥至80%—90%。于是松下先生十分强调“人情味”管理,学会合理的“感情投资”和“感情激励”,即拍肩膀,送红包,请吃饭。

1.拍肩膀。在车间里、机器旁,当一个员工兢兢业业,一丝不苟操作时,常常会被前来巡视的经理、领班们发现。他们一般会先是拿起零件仔细瞧瞧,然后对着你的肩膀轻轻拍几下,并说上几句“不错”、“很好”之类的赏识话,让你备感满足。

2.送红包。当你完成一项重大技术革新,当你的一条建议为企业带来重大效益的时候；老板会不惜代价地重赏你。他们习惯于用信封装上钱款,当然不是当众送给你。对员工来说,这样做可以避免别人,尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤计较,减少因奖金多为人忌的可能。

3.请吃饭。凡是逢年过节,或是厂庆,或是职工婚嫁,厂长、经理们都会慷慨解囊,请员工赴宴或上门贺喜、慰问。在餐桌上,上级和下属可尽情唠家常、谈时事、提建议,气氛和睦融洽,它的效果远比站在台上向员工发号施令好得多。

松下公司合理运用“情绪指数”调动积极性,使用合理的感情投资和激励艺术,最大限度地激发了公司员工的积极性。感情作为联系组织内部员工关系不可缺少的润滑剂,主要存在于领导者与被领导者,管理者与被管理者之间。在内部公共关系建设中,想让下属群众理解你、尊重你、信任你、支持你,首先你应该懂得关心、爱护他们。松下电器公司在日常公共关系工作中,十分重视对自己的员工进行感情投资:不论是拍肩膀,还是请吃饭,总是做到“人心换人心”,彼此相互影响,心心相印,这样内耗就大大减少了。

五、“减压阀”机制创造宽松、和谐的工作环境

为了消除内耗、减轻员工的精神压力,松下公司公共关系部还专门开辟了一间“出气室”。里面摆放着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像,旁边还放上几根木棒、铁棍。假如哪位职工对自己部门不满,心有怨气,你可以随时来这里,对着他的塑像拳棒相加打一顿,以解心中积郁的闷气。过后,有关人员还会找你谈心聊天,沟通思想,给你解惑释疑。久而久之,在松下公司形成了上下一心、和谐相融的“家庭式”氛围。

按照公众心理的变化情况,人们的思想情绪是一个可以计算的变量,即:当实现值超过期望值的时候,情绪指数大于一。由于内心欲望得到满足,工作积极性十分高涨；相反,当情绪指数小于一,实现值比期望值小的时候,由于内心希望没有得到满足,情绪就会呈现压抑状态,劳动积极性就会低落。一般来说,当人们的情绪指数都高的时候,相互之间的关系就和谐,工作积极性就高涨；反之,则相互关系比较紧张,工作积极性也不会高。

根据松下公司的经验,要提高员工的“情绪指数”,就必须消除他们的怨气。如何正确对待员工中存在的怨气?如何使干部、群众肚里的怨气得到适当解决,从而使之心情舒畅地工作?松下公司设立“出气室”在这方面作出了有益的尝试。下面提出几点消除怨气的具体做法:

1.认真分析怨气产生的原因。怨气和牢骚是一种社会现象,它是各种情绪的一种表现。在处理组织内部员工关系时,既不能置之不理,也不能大惊小怪。正确的态度应当是研究其产生的主客观原因,分析其不同的性质,采取区别对待的态度,加以妥善处理。

2.正确看待怨气的利与弊。怨气也有它积极的一面,群众心中有杆秤,一个单位领导工作的好坏,在很大程度上从群众的怨气那里多少可以反映出来。它是了解员工真实情绪和意愿的重要渠道.但牢骚一多,往往会成为组织的一种不安定因素。

3.要创造一定的条件,使员工的怨气能迅速释放出来。在内部公共关系活动中要广开言路,利用民主生活会、意见书、座谈会、个别谈话等方式,让群众把头脑里想的,嘴里说的都讲出来。积极有用的,要给予表扬和奖励；无用的,消极的要加以疏远。同时,根据职工求知,求美,求乐的特点,组织丰富多彩,健康有益的活动,调解员工的精神状态,使职工从单调、烦闷的状态下解脱出来。

(资料来源:胡建辉等《新编公关实例》,西南师范大学出版社,2001年)

案例评析：

日本松下公司的做法确实很独到。这是把员工当作自己家里面的人,把公司的经营管理活动当作一项伟大的事业来做的做法。

当作一项事业,就需要有积极的价值观,把员工当家里人,就需要认同这个价值观。松下公司做到了。

此外,公司还通过员工公共关系,尽力满足职工对公司的各类需要,系统地提高了员工对公司的归属感。对公司价值观的认同使员工在工作中有了方向感,系列的激励机制使他们有了成就感,感情投资使员工对公司有了信任感,提合理化建议的奖金制度使职工得到了实惠。减压阀机制融洽了管理层与员工之间的关系,让员工情绪大致都能保持在一个较理想的水平,保持了良好的工作状态。

这样同心同德的生产经营大军,自然能够立于不败之地。由此可见,对于一个期望有重大发展的组织来说,内部沟通实在是再重要不过的了。