国内移动医疗商业模式案例分析

移动移动医疗发展多年，从解决医疗行业信息不对称的角度看，移动互联网已经充分发挥了其连接的职能。从就诊的环节分，分为院内和院外两块。院内主要是通过信息化建设，解决院内的信息不对称；院外主要通过广告、论坛等形式解决患者和医疗机构、医生之间的信息不对称。

受益于中国老龄化，社保覆盖扩大等有利因素，移动医疗备受投资机构青睐。2011年中国移动医疗行业获得融资总额0.26亿美元，此后融资额度连年增长，到2014年披露的移动医疗融资金额为6.91亿美元。2015年1到10月份，披露融资金额11亿美元以上。2016年平安好医生融资5亿美元。

一方面是巨额投资进来，另外一方面是盈利看不到希望，至今国内没有一家移动医疗公司宣布自己全面盈利。下面介绍几种商业模式在中国的现状：

1）导医服务

如丁香园、好大夫网站等开通的专家推荐及预约服务。有些APP也已开始转变商业模式，如“春雨医生”已宣布实行会员制，即购买8元／月的会员后，可享受不限次数的免费咨询，非会员用户的提问次数则被限制为每10天一次。目前“春雨医生”已拥有1 500万注册用户，汇集了超过5 000名经过认证的三甲医院医生；“快速问医生”已赢得超过220万用户，提问量突破3万。不过，随着魏则西事件的爆发和百度更加严格的医疗广告审查，移动医疗平台为民营医疗机构做推广导流的盈利模式正遭受重创。

2）利用手机客户端管理慢性病

中国的慢性病人超过三亿，移动医疗的产品可以让用户自己管理疾病。当用户规模上升后，社会和商业价值就将体现出来。移动医疗APP将可能遇到患者隐私保护、医嘱合法性等问题，如不解决这些问题则很难全面推广。移动医疗APP目前还不能“垄断”慢性病管理领域，毕竟还有相当一部分老年患者不习惯用移动医疗。目前调研显示只有28%的用户愿意为慢性病管理付费，且67%的用户付费意愿低于500元一年。由此看来，慢性病管理行业自负盈亏的能力会比较困难。

3）可穿戴医疗，实现监测和数据采集

目前市场上的可穿戴医疗设备有两大类：一是体外数据采集，比如血糖监测系统。二是通过体征数据（如心率、脉率、呼吸频率、体温、热消耗量等）监测来帮助用户管理重要的生理活动。可穿戴医疗设备为个性化医疗时代的到来提供了商业机遇。在理想情况下，它能收集一套患者的长期数据，通过与人群的基准数据对比，来发现用户中长期的慢病风险。医生也能获得患者疾病变化、康复进展等重要信息，并有针对性地提供个性化医疗方案。可穿戴医疗应解决数据的可靠性问题。另外，技术支撑及普及健康管理概念也是当务之急，可穿戴医疗设备真正有价值的是收集的数据，但目前缺乏系统管理和专业指导。目前，可穿戴医疗行业乱象丛生：门槛低、价格乱、功能差，山寨产品众多，短期盈利几乎无望。

4）健康大数据挖掘

随着可穿戴设备市场的发展，也积累了大量与消费者健康相关的数据，大量信息通过深度挖掘可以产生无限的商业价值。但目前市面上的多数移动医疗企业均未解决一个最为核心的问题：不论是慢性病的管理还是为客户提供远程医疗，所有数据的最终接收端应为医生。但由于我国公立医院医生尚未得到根本性的解放，医生很难通过这些移动医疗为客户提供详细充足的专业建议。此外，移动技术在应用中还存在许多挑战，比如移动应用少、技术限制、安全性、预算等。就目前来看，一方面互联医疗企业生态还不成熟，还没有办法积累到足够的数据。另外一方面与数据变现相关的健康险产业还没有建立起来，所以短期内健康大数据变现还没有太多的希望。

从长期来看，移动医疗靠烧钱终究不可持续，真正能让移动医疗起飞还是盈利模式。要解决移动医疗盈利之路，有三条：一是从现有导医模式，发展为产业链，虽然是个重资产的活，但民营医疗利润丰厚，或许能长期养活企业。二是从数据入手，联手保险公司切健康险市场，但这也是漫长的路。三是强化精准医疗，推动刚需付费，具有旺盛的市场需求。

在过去几年中，移动医疗的外部环境也在发生着一些积极的变化。医生集团如雨后春笋般崛起，长期来看，公立医院的低收入压力及医生集团的收入优势将导致医生更多走出体制。社保基金的支付缺口越来越大，迫使国家更借重商业健康险的力量。

1）春雨医生

（1）公司简介。春雨医生于2011年创立，创始人张锐。作为国内首家基于移动终端的移动医疗平台，春雨医生专注于在线问诊服务，并通过与医院、可穿戴设备厂商等上下游企业合作，为患者提供健康解决方案。2016年，春雨医生平台的实时注册医生数量已超过49.8万人，即将突破50万人，注册的患者用户数达到9 200余万。

过去的几年时间里，春雨医生已经通过用户体验的不断提升和技术力量的不断夯实奠定了其从事移动医疗服务的基础，而未来，春雨医生将持续专注于三大战略：强化C端服务、赋能医院和打造平台生态体系。

“第一个战略：强化C端服务，未来春雨医生将把更多的服务内涵嫁接到平台上，让患者在平台上留存的时间更长，并且拥有更高质更丰富的服务；第二个战略：赋能医院，春雨医生作为一个互联网平台并不能解决互联网用户线下就医的体验问题，因此春雨要把服务的能力赋予传统医院，扩大医生服务的效率，提升医院服务的能效，以及增加医院的流量“第三，构建一个生态体系，比如，在平台上，每天会有大量患者进行医患互动，平台可以与实体医院进行一些合作对慢病管理进行业务提升，这也能够帮助平台的合作伙伴实现他们的商业价值。”

（2）商业模式关键要素分析。

①价值主张。

成立之初，春雨医生将自身定位于“在线问诊”，发展至今“在线问诊”仍是春雨医生的核心业务之一。该模式试图利用互联网技术，实现患者与医生的在线互动沟通，避免患者通过线上搜索医药信息的盲目性，从而为用户获取有价值的医学建议提供便利的渠道。此外，通过“在线问诊”模式，患者可以随时随地获取真实医生的真实问答，节省了时间和费用成本。

除了“在线问诊”之外，春雨医生还将业务发展逐步拓展至“互联网医院”领域，通过云医院的模式将线上的医生资源惠及线下。2016年8月春雨医生在贵州建立了第一家线下医院——普安春雨云医院。云医院的建立可看作是线下医院“互联网化”或“互联网＋”的一种方式。通过该方式，线下医院的服务能力释放到互联网平台，服务的半径扩大。另一方面，该模式也突破了在线问诊服务的局限，通过线上会诊功能满足了患者远程诊疗的需求，实现从看病到治病的跨越。

②用户层面。

作为典型的To C端应用，春雨医生面对的用户主要是普通患者，截至2016年8月，平台注册的患者用户数达到9 200余万。在战略层面，春雨专注于建立医患关系，以在线问诊作为切入点，建立了医患的弱关系。为了进一步增强普通患者用户对平台的黏性，春雨医生推出了私人医生服务，以数据为基础，以健康管控为目的，建立每个用户的电子病历档案，从而促进医患关系向强关系转化。

2015年下半年开始，春雨医生开始重点布局线下诊所，计划建立线上＋线下的服务闭环，从而建立针对不同类型用户的分层诊疗体系。该体系将患者按其需求进行分层，为医生提供不同的患者，或者将不同能力，提供不同服务的医生放到不同平台上，从而让患者和医生得到更好的匹配。春雨医生计划以线上平台作为诊疗体系的基础，以解决患者70%的问题，余下30%导流到线下由春雨诊所来承担，再往上春雨国际医疗可以通过跨境医疗将患者送出境就医，或引进国外的医生资源为国内高端患者提供服务。

③核心资源。

作为移动医疗领域的先行者，春雨医生依靠在线问诊积累了大量医生资源。根据春雨医生发布的《在线问诊能力报告》，春雨医生累计入驻医生数量已逼近50万，医生活跃度为20%。这意味着春雨医生平台每天有近10万的医生能回答来自全国所有用户的问诊。数据显示，医生来源覆盖了除港澳台以外的全国所有省市，65个二级科室。大部分医生年龄集中在25～45岁之间，男女比例为6∶4左右。职称方面，春雨医生平台高级以上医生占比24%，中级和初级均为38%，高级和中级均远高于全国平均水平。基于春雨医生平台的医生数量和质量，春雨医生还可释放出若干倍以上的问诊能力。

在医患即时互动的基础上，春雨医生逐步引入了可穿戴或可植入的医学智能监测硬件，该设备可通过一个电子健康档案模块（EHR）与医生端连接起来。前期通过监测设备收集的数据可以通过春雨医生自身的研发团队实现结构化，并通过一个专门的数据呈现平台，以可视化的形式呈现给医生。医生可以查看数据，解读数据，为用户提供包括健康预警、健康风险评估以及健康干预等功能。此外，基于监测设备采集的数据及用户在平台上的提问数据，春雨医生还可以依托大数据技术实现患者和医生的精确匹配。

2015年5月，春雨医生开始布局线下，通过在北京、上海、广州、杭州和武汉5个城市开设25家线下诊所，春雨医生计划将检查、开药、住院、治疗等线下就医部分，完整纳入到春雨医生的服务中。

④价值网。

从整体来看，春雨医生致力于打造线上＋线下的全流程就医服务，通过线上咨询＋线下就医的方式为用户提供持续的健康管理，从而建立线上家庭医生＋线下专科医生的医疗服务资源布局。通过线上平台和线下实体医院，春雨医生覆盖了患者的所有就医场景。当用户有身体不适症状时，可以与春雨医生进行线上沟通，针对病情较轻的患者，医生给出用药及自行调养的建议；针对病情严重者，医生会建议患者去医院就医，并对就医医院和科室提供建议。

对于线下的布局，春雨医生采用了两种模式。一种是采取轻资产模式挂靠线下医院，在线下医院设立专门的诊区，树立春雨诊所的品牌。这种模式将平台的线上咨询服务和医院的线下诊疗服务连接起来，通过收取服务费为患者提供从咨询到诊疗的一条龙服务，同时为挂靠医院带来了患者资源和收入。另一种是建立自己的云医院。借助云医院，春雨可以将自身平台的用户导流到自己的医院，从线上转移到线下，从而形成咨询到诊疗的完整闭环。如图5-1所示。

图5-1　春雨医生的服务布局

当前，线下实体医疗机构和搜索引擎是医疗领域最大的两个流量入口，为了拓展在线问诊成为第三大流量入口，春雨医生提供了免费开放服务。通过免费开放服务，未来所有有在线问诊需求的服务商，包括硬件厂商、APP、网站、微信公众号等，都可以免费接入春雨医生的在线问诊服务，即用户无需下载、登陆春雨医生APP，就可以在任何接入春雨医生的平台享受在线问诊服务。

⑤盈利模式。

在不断变化的互联网环境以及投资市场中，春雨医生经历了多次战略调整。从线上付费问诊到线下诊所，再到线上开放问诊平台，建立互联网云医院，春雨医生不断尝试盈利模式。从免费用户切入，在积累到足够大的用户群后把部分高价值的用户切入到付费模式。春雨医生在线问诊业务已经实现盈利，2015年线上问诊业务实际收入1.3亿元，盈利3 000万。

基于线下诊所，春雨医生采取线上＋线下私人医生服务年费制度获取收益，该制度在诊断中不额外收取费用，并支持部分药品医保报销。在私人医生服务上线的第一周就获得2 000万收入。随着私人医生服务的推动，春雨医生正得到越来越多企业客户的支持。作为战略伙伴之一，伊利集团已将春雨医生的私人医生服务作为构建和谐母婴生态圈的重要一环。未来，春雨还在与多家地产商、保险公司、汽车生产商洽谈私人医生的合作模式。

此外，基于庞大的用户数量和健康数据，春雨医生依托大数据技术支撑也在积极探索广告收入、数据增值服务和与保险公司合作分成等商业模式。

（3）案例点睛。

春雨医生最重要的竞争优势就是调动医生的碎片化时间来系统性地有质量、高保证、低成本地为用户产生服务，即在线问诊。通过在线问诊，春雨解决的主要是在线寻医问药的精确性和匹配度问题，释放医生的生产力，通过更合理分配医生时间，增加医疗资源供给、提升医疗系统的效率。在此基础上，春雨医生希望将在线问诊产品以及聚合医生的能力释放到市场上的企业和厂商中，通过开放平台，实现互联网价值的最大化。

基于“在线问诊”模式，春雨医生涉入较多的是医院前端的服务体系，即通过医生和用户之间的互动，帮助用户解决一些健康问题的初步咨询。这种轻问诊模式比较适合健康养生，日常感冒等的简单咨询。此种情况下，医生不愿做出担责任的干预建议，最终引导患者去正规医院诊疗，从而造成用户黏性的不足。

在互联网医院业务方面，春雨医生也面临很多问题。首先，春雨诊所并非开门迎客的诊所，而是为春雨医生线上的用户，尤其是购买了私人医生服务的用户服务，但这部分用户的需求不足以支撑线下诊所的运营。其次，线上免费问诊的用户转化为线下合作诊所用户的流程太长，转化率不高。此外，春雨诊所的合作医院多数是民营医院，不易实现医保报销，也为线上用户的线下转化带来了困难。

2）丁香园

（1）公司简介。

2002年，李天天创立了丁香园论坛，从医疗学术论坛到推出一系列移动产品、全资筹建线下诊所，经过几次转变，丁香园从简单的学术论坛转变为拥有多个产品布局的移动医疗企业。截至2016年2月，丁香园的注册用户约450万，其中包括200多万医师用户。

（2）商业模式关键要素分析。

①价值主张。

作为医疗领域的社交化媒体平台，丁香园面向的用户主要分三类：医生、企业和患者。早期的社区论坛主要面向医生用户（To D），为医务工作者提供相互交流的平台，如专业知识交流、临床经验分享、科研课题申请等。在垂直的医生群体的基础上，丁香园开始慢慢切入医药企业的服务（To B），为医药企业提供药品消费数据，医药人才招聘和企业的在线宣传。随着移动医疗概念的兴起，丁香园又开始涉入对患者的医疗服务（To C），为普通患者提供常用药品的查询、疾病查询、营养类知识等。

除了提供线上服务，丁香园也通过开设线下医院的方式来切入诊疗市场。与春雨医生不同的是，丁香园偏重资产模式，即通过自建医院布局线下。与公立医院承担的医疗功能不同，丁香诊所主要针对常见病、慢性病，为患者提供高效、标准化的就医服务。通过诊所线路设计和布局，使问诊、检查、取药等环节都能在诊室完成，节省患者的时间成本，缩短就医路径。

②用户层面。

丁香园作为平台，聚集了大量的专业性强的医生群体，这些医生构成了丁香园最主要的用户。围绕着医生用户，丁香园建立了强大的生态系统，连接医药公司和医生，连接医疗器械公司和医生，推动学术研究、医疗教育和药品销售。通过发展垂直在线社区，丁香园不断优化医生用户的体验，黏住并扩大医生用户。正因为有了医生用户的积累，丁香园才能不断吸引医药企业、生物企业、科研机构等企业用户在丁香园上的聚集。对于医生用户的服务一般是免费的，而针对医药企业、医疗器械公司的广告和营销服务则构成了丁香园的主要收入来源。

除了医生用户和医药企业、医疗器械公司等企业用户，丁香园的用户群体还包括普通患者。高质量的医生资源也是丁香园服务普通患者，建立强医患关系的基础。目前丁香园对于普通患者的入口主要有两个，一个是移动端的丁香医生，为患者提供家庭健康咨询和用药服务；另一个是线下的丁香诊所，为患者提供针对常见病的诊疗服务。

③核心资源。

早期的BBS论坛形式帮助丁香园积累了大量的内容，依靠内容吸引、黏住医生用户成为丁香园获取和保留用户的主要方式。丁香园论坛完成专家在线讲座1 000余场，出版专业图书100余本，专业学术期刊17种。无论形式如何变化，优质的内容始终是医生的核心需求，而专业的学术性氛围也正是丁香园黏住医生用户的主要原因。

借助PC端和移动端，丁香园面向医生、医药企业和患者建立了广泛的产品线布局。基于PC端，丁香园建立了一系列网站，主要面向医生和医药企业，如丁香园论坛、丁香人才、丁香客和丁香会议等。从2013年丁香园开始发力移动端，上线了多个产品，主要的产品包括针对医生用户的医学时间和执考助手，针对普通患者的用药助手和丁香医生。

④价值网。

围绕线上PC端和移动端，线下丁香诊所，丁香园计划建立一个完整的线上＋线下的服务布局，将医生、企业、患者相互连接起来，如图5-2所示。丁香园可以将自身的医生用户从PC端导流到移动端，将自身的患者用户从线上导流到线下，从而形成信息到诊疗的完整闭环。

图5-2　丁香园的服务布局

早期丁香园的发展以建立医生社区为核心，PC端的一系列网站为医生提供了相互交流的平台，方便从事医药和医学研究的人员查找资料，交流学习心得。依靠内容优势，丁香园吸引了超过400万用户，其中包括200万名经过认证的医生。因此，丁香园的医生用户具有很高的质量和专业水平。基于大量的医生人才数据，丁香人才网得以建立，为全国医院以及相关研究机构提供人才匹配。在传统医疗行业背景下，医药企业和医生之间没有透明的交流渠道，很多企业通过设立专门的医药代表与医生对接。基于此，丁香通得以成立，帮助医药企业及相关药疗耗材企业提供在线营销渠道，以研究报告、试用报告的形式将药企的产品推广给医生群体。

移动互联网的发展使丁香园开始切入移动医疗领域，并推出了面向普通患者的用药助手和丁香医生，建立医生与患者之间的联系。前期，医生可以通过轻问诊建立与患者的初步联系；诊疗结束后，患者可以通过平台进行后续预约和随访，获得医疗知识与信息，长时间与医生保持联系。为了更好地实现医生与患者之间的互动，丁香园与腾讯建立了战略合作，与腾讯拥有的社交资源实现战略互补，如微信和手机QQ可作为患者的入口，微信公众号可面向大众进行健康常识的普及，问诊、就诊、诊后随访及支付的全过程都可以通过微信实现。

面向普通患者的诊疗服务依靠丁香诊所实现了落地。为了保障优质的线下服务，丁香诊所的医护人员多来自三甲医院的高年资医生、护士，诊所采取诊金制，患者对于医生服务质量的评价与反馈将与医生绩效收入挂钩。与互联网的结合也是丁香诊所的一大特色：一方面，丁香诊所利用智能可穿戴设备对慢病患者的各项评测指标进行远程管理，由迪安、金裕等第三方远程完成生理生化检测与心电监测；另一方面，通过自主研发的诊所管理系统，整合微信平台，将诊前预约与诊后随访的效率大大提高，并提供健康问答、药品查询等实用信息或工具。

⑤盈利模式。

基于庞大的专业医生用户，丁香园盈利的第一个突破口是企业招聘，通过丁香人才网为医药行业的相关企业提供招聘服务。之后，丁香园又涉足电子商务，通过丁香通为医生提供医药耗材的采购，为相关企业提供有效的推广渠道。然而，人才招聘和电子商务并没有使丁香园的收入实现规模化。

基于大数据为医药企业提供营销解决方案促进了营收规模的跃升。在大数据的支持下，丁香园对医生用户的药品需求进行了分析，并通过站内新闻、研究报告的形式向医生用户推广。除此之外，移动端的一些产品，如用药助手等都具有后端数据的支持。药品信息经过丁香园自身团队数据的梳理，可以产生很多便于阅读和理解的新信息。未来，“药品数据＋技术服务”将是丁香园主要的收入来源。

（3）案例点睛。

从最初的论坛到社区，再到招聘、电商平台，移动端应用，丁香园不断扩展自己的发展模式，然而所有业务都围绕着医生这一群体的核心需求展开。丰富的产品线覆盖了医生群体的大部分需求，一个医生可以通过丁香园检索文献资料、求职信息、与同行分享和讨论病历、订购耗材、查询药品相关信息。由于丁香园的核心团队成员几乎都有医疗背景，他们总能敏锐地发现医生的需求，并在服务上保持足够的专业性。

移动医疗的发展也引起了丁香园的关注。尽管丁香园拥有众多高质量的医生资源，但在医患方面做得远不如春雨医生。对于绝大多数医生来说，丁香园代表的是同行交流以及知识更新的平台，而不是医患之间的平台，如何将庞大的医生资源转变至医患方面是丁香园未来发展需要重点考虑的问题。

3）杏树林

（1）公司简介。

杏树林成立于2011年11月，创始人为张遇升。围绕医生提升业务效率和能力的主要需求，杏树林开发了病历夹、医口袋和医学文献三个产品，为医生提供集病历管理、同行协作以及医学图书、医学文献、专家答疑于一体的服务工具。截至2016年7月，杏树林已累积超过80万医生用户。在2016年1月获得健康元全资子公司天诚实业领投、开物资本跟投的3 200万美元C轮投资，企业估值超过2亿美元。

（2）商业模式要素分析。

①价值主张。

成立之初，杏树林将自身定位为医生工具，从医生的需求入手，推出了病历夹、医口袋和医学文献三个产品，为中国的医务工作者提供基于移动端的临床信息服务，包括病历管理，知识经验的分享和个性化的阅读。

作为医生手机里的病历小本，病历夹可以让医生方便地收集、管理和分享患者的病历，为医生建立一个存储病历资料的云空间。医生只需通过手机将患者病历拍摄存储，病历夹就会按类别生成相应文档。利用病历夹，医生可以便捷地随访和管理自己的患者，同时也方便了同行之间的协作和互助。作为手机里的医学资料，医口袋涵盖了临床指南、药典、检验手册和计量工具等内容，方便医生随时随地查阅。作为手机里的医学杂志，医学文献可以通过汇总国内外医学期刊，为医生提供定制化内容，实现与全球医学进展的同步。截至2016年7月，病历夹、医口袋和医学文献3款产品累计下载量超过200万。

2016年初，杏树林开始尝试将自身转型为医生职业成长和临床交流的移动协作平台。医生特殊的工作性质催生了移动医疗垂直社交的需求，基于这种需求，杏树林推出了诊疗圈。基于诊疗圈，杏树林计划建立一个云端垂直社交平台云学院。在云学院里，医学界专家会定期用在线课堂、互动讨论等形式，与众多基层医生分享和交流病历，解答他们在日常工作中所出现的问题，从而满足医生垂直社交的需求。

②用户层面。

与春雨聚焦在C端的产品开发不同，杏树林一直深耕医生用户。医生是一个需求非常细分的群体，不同医生及同一类医生在不同阶段，需求并不一样。在繁重的高强度工作之后，对于学术的渴求和职业成长，几乎是中国所有医生的刚需。同时，医生也希望在碎片化的时间里得到更有效的学术交流，学习到除学术周刊、科室或院内研讨之外的案例，不依托于医院就可建立个人品牌等等。

因此，杏树林按照医生的碎片化需求，开发不同的功能。对于需要做研究的医生，病历夹可以提供病历的搜集、管理与统计；对处于事业上升期，想要树立声誉的医生，杏树林可以帮助其打造自己的云学院；对于基层医生，医口袋中的图书资料、医学指南等可以提供丰富的基础知识。2016年7月，平台上的医生用户突破80万，其中，病历夹积累用户30余万，医口袋的用户数量超过50万。

③核心资源。

技术上的不断完善是杏树林的重要优势之一，核心团队中有一半人员负责IT技术方面。杏树林不断通过技术改进来完善医生用户的产品使用体验，例如开发对医疗术语的语音识别系统，让医生在繁忙的临床工作中语音录入病历；针对检验结果开发了图表生成系统，能够迅速将病人一段时期的检测结果生成图表，方便医生对其病情和康复状态的把握。此外，杏树林在大规模数据采集和处理方面也具有一定的优势。

截至2016年7月，云端电子病例数量累计达到120万。为了巩固其病历数据处理的领先地位，杏树林收购了江苏一家从事互联网＋的数据处理云平台企业。通过将该企业云端医疗数据分割和众包审核的技术运用到病历夹的数据处理中，完善了产品在大规模数据采集处理方面的能力，建立了杏树林的核心优势。数据处理高效性和精准性的提升为医生管理数据、高效协作提供了完善的保障。

④价值网。

根据面向的不同群体，杏树林的业务模式可以分为B端和C端。其中B端业务主要面向药企，提供线上营销宣传服务；而C端业务主要面向医生，通过病历夹、医口袋和医学文献等产品，帮助医生存储病历资料，提供医学指南、药典和检验手册等工具，提高医生的临床工作效率。此外，通过云学院形式，杏树林建立了云端垂直社交平台，促进了医生之间的互动。如图5-3所示。

除了为医药企业提供线上宣传，营销渠道等的服务，杏树林还与多个药企展开深入的战略合作。2015年6月，杏树林与众生药业建立战略合作，依托众生药业在眼科领域的专业性和市场地位，以及广泛的医生资源和学术资源，建立了眼科云学院为全国眼科医生提供专业临床交流协作平台。2016年4月，杏树林又与跨国药企辉瑞中国达成战略合作，为全国重症感染领域的医生提供职业成长及临床协作交流的互联网平台。

图5-3　杏树林的业务模式

⑤盈利模式。

医药企业的核心需求是影响医生的临床决策。为了满足这一需求，建立与医生的有效连接，医药企业一般会采取召开行业会议和派遣医药代表拜访医生的方式，但这两种方式存在着成本较高、目标覆盖率较低的缺点。为了迎合医药企业的需求，杏树林通过医口袋将医生的临床决策过程与医药企业的产品信息连接起来，通过与医药企业开展数据与营销合作，影响目标医生的临床决策。当前，这部分已成为杏树林的主要收入来源。

此外，杏树林为医生提供了临床指南、药典、检验手册和计量工具等内容，方便医生随时随地查阅。同时，作为移动端的医学杂志，杏树林还汇总了国内外医学期刊，帮助医生实现与全球医学进展的同步。因此，依靠版权内容向医生收费也成为杏树林的一大收入来源。

（3）案例点睛。

通过病历夹、医口袋、医学文献和云学院等广泛的产品线布局，杏树林全面启动商业化。通过云端病房的概念，帮助每一位医生记录病历、管理患者、相互学习、提供服务，提升医生的效率，解放医生的生产力，有利于解决中国医疗供需不平衡的难题。尽管丰富的产品线布局帮助杏树林提供了面向医生的多方位服务，但多个产品的运营很可能存在资源分散的问题。一旦产品的协同性出现问题，就会为企业带来一定的成本压力。未来杏树林很可能需要通过拆分结构，调整不同产品的优先级，把握核心产品的用户黏性。