建造内部特区

周厚健

出生年月：1957年8月

籍　　贯：山东烟台

毕业院校：山东大学

职　　位：海信集团董事长

20世纪90年代，他就用资本的眼光洞察市场；21世纪初，技术创新成为他新的名片；成功解决窗体顶商标纠纷，成功研制高科技芯片，他的名字就是他的经营哲学：厚德载物，天行健。

“我手上拿的芯片，是海信一帮年轻人用了将近五年的时间和心血做出来的中国第一块高清电视数字晶片，这是中国第一个拥有自主知识产权，并且已经产业化了的高清视频处理器。中国每年有7000多万台彩电，但是芯片都不是国内的，是海信这帮年轻人终止了中国这段历史。十多年来，海信一直倡导着在市场竞争当中做好自己的产品线，即使在行业最浮躁的时候，海信也坚定不动摇。中国是一个家电大国，世界上60%的家电原产地是中国，但是这仅仅是产量的数字，而不是技术含量的数字。所以我们整个行业要有这样的公式，中国的企业要把市场做好，必须做好创新，这也是中国现在正在走新兴工业化道路的最终出路。我想，这是我们企业的责任，也是我们每个人的责任。”

1976年，到青岛市崂山县插队；

1977年，在青岛车辆厂当工人；

1978年，以青岛市数理化第一名、总分第三的成绩考入山东大学电子系；

1982年，被分配到青岛电视机厂，历任科长助理、副科长、厂长助理；

1990年，任青岛电视机厂副厂长；

1992年，任青岛电视机厂厂长；

1994年8月，任青岛海信电器公司总经理；

1995年2月起，任青岛兼海信集团公司党委书记、总裁、青岛电子仪表行业协会办公室主任；

1999年3月，任海信集团总裁；

2000年3月，海信集团实行决策层与经营层分离后，出任海信集团有限公司董事长。

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通信、信息、房地产、商业等领域。在周厚健的领导下，海信以“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”为发展战略，持续强化技术创新、优化产业结构，构架起了“家电、通信、信息”3C主导产业，涉足电视、空调、计算机、移动电话、冰箱、软件开发、网络设备等产品的研发与生产，成为国内大型的专业电子信息产业集团。2002年，海信集团以193亿元的销售收入名列中国电子信息百强第六位，2004年销售收入273亿元，2005年，海信实现销售收入334亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005年6月，我国音视频领域第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。

目前，海信在全国有200多个集销售、服务于一体的分公司和办事处，10000多个销售与服务网点，在南非、匈牙利、巴基斯坦、阿尔及利亚、伊朗拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等70多个国家和地区。

海信1999年获中国驰名商标，海信电器公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。

1969年，青岛无线电二厂成立，职工34人；

1979年，青岛电视机厂成立，时为全国电视定点生产厂；

1994年，更名为青岛海信集团，先后兼并淄博电视机厂、临沂电讯四厂、青州无线电变压器厂、山东肥城电视机厂等；

1996年，更名为青岛海信集团公司，其投资建设的全国最大的变频空调基地动土，第一台海信电脑也走下生产线；

1997年，海信电器股票上市；

1998年，更名为海信集团公司；

1998年，主要产品中彩电生产150万台，空调生产34万台，计算机生产1257万台，产值109亿元，销售收入823亿元，利润28亿元，在全国电子百强企业中排名第七；

1999年，海信成为拥有净资产178亿元、5家全资子公司、19家控股公司，涉足家电、信息、通信、商业等产业，跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型企业集团。

国家统计局创办的中怡康统计机构公布了2005年10月份中国彩电市场的最新情况：海信电视10月份零售量的占有率14.81%，零售额占有率12.60%，双双跃居中国彩电市场的第一位；当月海信平板电视零售量占有率12.19%，零售额占有率11.79%。据累计报告来看，海信平板电视（含PDP、LCD）的销量、销售额已经连续14个月蝉联中国平板电视的第一位。

海信平板电视，包括TDP电视、液晶电视，在中国市场上的销售额占有率、销售量占有率率先超过了国外的品牌。在海信占有第一位之前，一直是国外品牌占有第一位，并且远远落下中国品牌。海信打破了此前外国品牌在中国市场上的绝对垄断地位，并连续在14个月当中保持了占有率第一位。这些事情都是今年实现的，但是这些工作是长期积累的结果。

说起海信，就不禁使人联想起它的前身——青岛电视机厂，更叫人忆起当年叱咤风云的一位女强人——李德珍。为什么呢？因为正是她带领着青岛电视机厂艰苦创业，历经十几年的坎坷，取得了世人瞩目的成绩，从而为将来海信的腾飞打下了良好的基础。

当年，由李德珍主持设计的12寸黑白电视机在1979年全国第二届黑白电视机质量评比中名列第八，获国家二等奖。1983年引进松下彩电生产技术和生产线，两年后，以自己的赢利还清全部贷款，同时狠抓彩电国产化工程，使产品达到国际20世纪80年代先进水平，黑白电视机平均无故障时间达到1700小时以上，均超过国家规定的标准，在全国成了抢手货。

1986年末，青岛电视机厂双喜临门——青岛牌黑白电视机荣获国家银质奖，青岛牌彩色电视机在全国首届评比中，获部优产品称号。青岛牌电视机在北京、天津、哈尔滨等各大百货公司名优产品质量跟踪中誉优胜杯，被评为用户消费者满意产品，主办单位都给予“三个百分之百”（开箱率、早期完好率、用户满意率）的评价。同时，青岛牌电视机打入国际市场，它以先进的现代技术和优异的质量出现在巴拿马、法国和德国，创汇350万美元。因此，毫不夸张地说，如果没有青岛电视机厂昨日的辉煌，就没有海信今日的灿烂。

1992年，年仅35岁的周厚健担任了青岛电视机厂厂长，他并没有躺在厂长的宝座上享受，也没有沉醉于已有的业绩之中，而是以一种严肃的目光审视着这家国有企业的未来和命运。他清醒地认识到，目前彩电生产虽然已形成优势，但处于一种“有质量、有品牌、缺规模”的状态。那么，如何扩大生产规模呢？对于一个企业来说，无非就是两条：一是资金，二是创新（技术、人才、管理）。但是，现在产权问题已经越来越成为制约企业扩大规模的“瓶颈”。针对国企“老板缺位”（投资者政企不分导致身份不明，不能真正参与资产管理经营）的现状，国企老总应以“经营者错位”（主动将自己的身份假设定位在投资者位置）的方式出现在企业经营中，也就是准“资本家”的运作方式。

1993年11月，十四届三中全会上正式提出：要建立符合市场经济的现代企业制度。海信人抓住时机，迅速调整发展战略，用资本家的眼光看待资产，用经济学家的眼光认识资本。从此以后，海信实行了以资产重组与资本运营为中心的经营战略。

首选投资控股方式

资产重组是在资产价值总量一定的前提下，对资产形态及其数量比例的重新组合。同样价值量的资产在不同组合状态下的运作效率可以有很大的差异，因此，1993年海信就把眼光盯上了社会上极为丰富的存量资产和潜力无穷的资本市场。实施资产重组、强化资本经营，实现企业上规模的低成本扩张，这成为海信第一轮的战略内容。

海信资产经营的方式是一部分资产通过兼并、合资组建股份公司等形式与别的企业的资产重新组合，依靠资产纽带以较小的投入就支配和利用了较大的社会存量资产。

海信分别与淄博电视机厂和贵阳华日有限公司合作，投资组建了淄博海信电子有限公司和贵阳华日电子有限公司。淄博电视机厂是全套引进日本生产线、当时电子部定点的新兴生产企业，有独特优势。到20世纪90年代，企业下滑进入困难的停产状态，而海信当时正受生产能力的制约。于是议定：淄博厂以厂房设备、海信以货币和无形资产分别占49%和51%，海信持股，并派出主要管理人员，开业不到10天日产量从250台增到500台，当年合作只有6个月，收入1．6亿元，利润300万元，第2年收入3亿多元，利润近千万，其利润额占淄博市电子行业的60%。

在对贵阳华日电器的兼并案例中，周厚健着眼西部市场，双方以“1+1≥2”的原则实现优势互补。第一，合作形式采取紧密型，新组建的贵阳海信由青岛海信控股，其生产经营等各项重大活动，都纳入海信集团的全盘策划中避免了某些松散型合作的弊端；第二，注入海信管理模式和企业文化；第三，着力建设一支新型的企业人才队伍，培养贵阳海信自身造血机能。

在营销策略上：第一，贵阳海信尚未投产时，海信集团即青岛海信的产品分装运到贵州，利用华日公司组装线装成整机推出，快速试探和启动市场，摸清市场消费心理；第二，在贵阳等周边城市30多个大商场设专销点，占领地区市场；第三，在西南地区设立10多个办事处和技术服务中心，形成销售和服务网络，辐射农村市场；第四，跟踪市场，根据消费者需求，有针对性地开发适销对路的新品。

债权变股权皆大欢喜

海信与山东8051厂和肥城电视机厂合作组建生产出口黑白电视机的企业。这两个厂在20世纪80年代曾分别欠海信100万元和700万元债务，两个企业均无能力偿还。海信于1993年将此债务核销冲减净资产。

1994年，正值海信要安装大屏幕生产线急需厂房，此时8051厂提出了合作的愿望，该厂具备生产黑白电视机的生产条件，只要把仪器仪表稍加添置完全可以为海信生产出口黑白电视机。并且该地工人及费用都比青岛低得多，如若合作，不但可倒出厂房用来生产安装大屏幕生产线，而且节省再建厂房的投资，还可降低出口成本，可谓一举两得。因此，海信提出了债权变股权的方案，并同时投入部分设备仪表及无形资产，折成35%的股份，主要管理人员仍由海信派出。合作后，完全达到了预期目的。这样把死账变活后，不仅这些子公司盈利，还因出口退税留在海信集团公司，直接为其创造效益，同时也为当地政府解决了困难。

异地划拨国有资产

这种途径在当时主要是依靠两地政府及有关主管部门相互协调来完成。青州无线电变压器厂引进松下全套设备。不仅设备好，产品也好，但经营停滞不前，考虑到海信用货量较大，提出加盟海信。海信认为单纯的协作关系形成的松散型缺乏稳定性和可靠性，另外该厂资产状况良好，财务状况也好。因此，提出将青州厂的国有资产划拨至海信，形成资产联系，通过与两地政府协商，并经山东省国资局同意，只用了几个月的时间就把其资产经青州国资局划至青岛市国资局，然后再投入海信，实物资产未动，只做了财务整理。海信派出管理人员，青州海信第二年销售收入便翻了一番，利润100多万，出口创汇100万美元，并与美国GE、日本松下等公司建立了稳定的供货关系。

集团内部企业相互持股

集团内部企业相互持股，优势和资源互补，使资金与技术、行业经验、市场等各自的优势资本融合，由此孵化出新的增长点。

1994年，生产电视的海信电器公司出资金，海信技术中心出商用计算机系统技术，海信实业公司提供丰富的行业经验，三者结合，共同组建了1996年公开宣布成立的海信计算机有限公司。

盘活闲置资金的种种方法

青岛市电子仪表局下属30几个企业，有些多年亏损，很多资产不能发挥作用，海信愿意承担盘活这些资产的任务。海信主要采取以下措施：

第一，解决中国企业的通病——人浮于事的问题。海信认识到中国的三大产业比例尚小，大家对三大产业认识不够，这为海信提供了机遇。将系统内部零散的无规模竞争能力的三大产业存量资产集中整合，并以管理、品牌等将其激活，使存量资产由量变到质变，形成海信有规模竞争能力的第三产业。

因此，海信决定把三大产业作为支柱产业之一进行培育。具体办法是以连锁店带动三大产业的规模，以专业商场作为重构三大产业体系的重要补充。这就把仪表局内的几个困难企业同小三产联合起来，海信投资控股，同时以较高的待遇调入了数名商业人才。建成海信实业公司，办起了四个自选商场，两个家电商场、金店、音像总汇、光学眼镜中心及两个宾馆等，所有这些企业的筹办，集团公司只投入了250万元作为启动资本。当年销售收入35亿元，利润500万元，1997年又办起了青岛市档次最高的大商场和正在筹备四个连锁店。1997年销售收入达到7亿元，那时是青岛市最大的商业企业。它已消化了1400名富余职工，盘活闲置资产、发展第三产业，解决企业困难的目的。

第二，利用政策组建新公司，再控股其他企业。1996年，海信利用电子局的困难企业及政府下达进二退三的优惠政策，组建海信房地产开发公司，进而又吸纳了电子建筑设计院和机械化施工等建筑专业企业，短时间就形成总资产5000万元的建筑房地产开发专业公司，当年开发4万多平米，1997年新开发12万平方米，只用了一年的时间便进入了青岛市房地产公司的前列。大片具有潜在价值的土地资源得以利用，且为海信集团的发展提供了资金支持，又消化了原来拥有土地的企业职工，以此形成良性循环，到目前电子仪表局已有五个企业就这样被消化掉了。

第三，海信按资产负债等比例的原则对青岛照相机厂进行分离，剥离出有效资产，再由海信投资控股成立了海信光学有限公司，使一个连续亏损8年，近年依靠卖房子维持生存的1000多人的企业只在半年多的时间里就扭亏为盈。1997年3月已进入利润逐月增长的新阶段，呈现良性循环。

以上是充分利用仪表局的经营国有资产的职能和政府的支持，既发展了海信又解困了企业的典型案例。

试行股份合作制

1996年，海信把两家效益良好但产品不在海信规划发展内的企业卖给本企业的职工，企业的总经理持有相当大的股份（一个为10%，一个为17%），企业随之改造为股份合作制。在实施这一办法中海信坚持三点：企业的产品不在海信规划发展内；经营情况一定要好，要把这条路走出来；厂长经理要持较大的股份，使资产的增值贬值对应着自然人来承担。这一措施既优化了产品结构，又改变了产权关系，明晰了产权责任，转变了企业的内部机制。

海信实业公司也采取了这一方法，1996年底将该企业60%的资产卖给内部职工，继而上市交易，此举既为实业公司募集了3000多万元的资金，又改变了企业的机制，改制后这些企业的运行状况及职工状态都非常好。

经有关部门批准，海信电器于1997年3月改制成为股份有限公司，并向社会公开发行7000万人民币流通股票，募集资金626亿元，1997年4月8日流通股在上交所挂牌上市交易。

把资本经营和产品经营结合起来

企业的产品经营依托的是商品市场和技术开发、生产管理。资本经营就是直接依靠资产或资本为企业盈利或服务于企业盈利和发展，是“用钱去赚钱”，依托的是产权市场和资本市场。前者虽然也很艰难，但是相对而言风险小，比较可靠，不过收益也较小，收益周期也较长；后者相对来说风险较大，不过收益也大，而且收益期短。不积极实施资本经营，将失去诸多良好的机会。必须把产品经营和资本经营结合起来，二者并重，不可偏废。由于有效的产品经营，使自己有了品牌、市场、技术管理和人才，有了实施资本经营的实力，自1993年开始，海信抓住机遇，大胆实施资本经营，而这种资本经营又大大地促进了产品经营，因为海信的资产重组和资本经营活动延伸到哪里，海信的产品市场就扩展到哪里，技术、管理就被移植到相应的领域，大大提高产品的市场覆盖率。

对不良债务的亏损企业的兼并办法

一些巨额不良债务的亏损企业，在与海信发生资产重组关系时，海信并不是直接收购或兼并这些企业，而是在这些企业或主管部门联合投资、组建新企业，这些企业把有用资产作为投资。海信认为只有这样才是可行的，也是有益的。

总之，海信不能因为这些债务问题而放弃国有资产的重组和国有企业的改革，不良债务已是损失，如果因此而不改革可能损失更大。

另外，在资产重组过程中经常遇到国有资产评估及折价问题，海信认为，对国有资产的评估及折价也需要以市场经济的眼光去看待，有些现象看起来是低估或流失，实际上也正是如此，企业的资产是资本，资本必须具有增值能力。资产值多少钱与它作为资本能有多大盈利能力是两个概念。类似这样的问题，相关各方面都应该改变观念才对，不能看着后果不堪设想，还去算细账，抱着金饭碗讨饭吃，坐以待毙，总是下策。

海信创新发展的源泉是一场观念的革命。周厚健首先提出了“非世界一流技术不引进，非国内领先产品不生产”的观念。1984年，原电视机厂引进了一条当时最先进的彩电生产线，一举成为国内为数不多的彩电生产重点企业。10年之后，在引进大屏幕生产线时，有两种方案供选择，一是和10年前一样全面引进，二是引进关键设备自己制造，最终周厚健选择了后者，结果投产一年后，海信的大屏幕生产线便被国务院经济研究发展中心认定为“最先进的大屏幕彩电生产线”。两次引进都获得了成功，在观念上的变化起了决定性作用。

当青岛牌电视已逐渐家喻户晓，青岛电视机厂已进入中国工业500强时，品牌意识也在国内悄然兴起。1994年8月，在周厚健的主持和策划下，青岛电视机厂更名为青岛海信电器公司。从此，海信的发展掀开了崭新的一页。

在此之前，周厚健便开始了以“资本家的眼光看待资本与市潮”的观念，大胆尝试资本运营。1994年3月，他以“异地划拨”的方式，成立青州海信电器公司；5月，以“债权变股权”的方式分别成立“临沂海信电子有限公司”、“肥城海信电子有限公司”；8月29日，青岛海信集团暨海信电器公司正式成立；9月，以“投资控股”方式投资组建海信淄博电子有限公司。

1995年，周厚健提出了企业“先做强再做大”的观点，企业领导者要对企业的长远利益负责，应致力于技术进步和技术创新，并保持健康的财务状况，即保持合理的负债水平、较高的资金周转率。

1995年，海信高起点切入空调行业，瞄准了处于国际先进水平并能填补中国空调空白的变频技术，两年后生产出了中国第一台变频空调。1998年，海信研发出了具有自主知识产权的变频空调，并在2000年不失时机地推出“工薪变频空调”，以领先的技术、适当的价位激活了空调市场，产品销量和品牌知名度迅速攀升，奠定了海信空调“变频专家”的基础。2001年，海信推出超级变频空调，实现了智能变频、强劲制冷、精确控温、智能遥控、超强除湿、健康三重过滤等六大技术升级，将国产空调带进一个技术全面升级时代。

海信的直流变频空调“金蜗牛”KFR－4001GW/ZBP的问世，不但解决了国产空调低温启动、低温制热难的科学难题，也极大地提高了人体舒适性，各项新技术都与日本同步，使得中国空调行业真正地走在了与世界知名品牌比肩的舞台上。

1998年，“海信”被确认为中国驰名商标，成为当时成长最快的品牌。在跟踪国际高新产业发展趋势基础上，周厚健提出了“发展电视，不唯电视，发展电子，不唯电子”的发展思路，形成了以3C产业为格局的高科技企业集团。

1999年，周厚健提出“经营者错位”的观点。国有企业没有真正意义上的老板，这种状态非常危险。只有投资者的考虑才是长远的。“经营者错位”要求企业领导者不再仅仅把自己看成企业的经营者，还要把自己当成投资者。

2000年，周厚健又提出要做“长寿命”企业，经营求稳健，发展求长远。首先要有一个健康的经营观念；其次要有健全的甚至有保守的财务体系；第三要有一个经营群体，不能只靠一个脑袋决策企业；第四要自觉地进行制度创新，企业内部管理制度的创新是一个企业经营者的责任。

这一年周厚健采取了大刀阔斧的行动，他从幕前退居到幕后。他把总裁的权力交给了于淑珉，一个比他大6岁的女人，他认为后者的执行能力更有助于海信的发展。他自己则开始在董事会中与他的董事们制定游戏规则，于淑珉则把他的意图完美地展现。海信的经营层与决策层由此逐步分离。

2001年，周厚健大力倡导“讲品牌先讲品德，企业要诚信经营”。企业的诚信表现在四个方面：一是在技术、质量上投入；二是对内外顾客负责；三是坚持稳健的财务政策，实事求是的财务数据，一方面企业自己安全，另一方面取信于投资者；四是善待供应商与经销商，寻求共同利益，相互发展。

2001年他开始带领企业出人意料地进行高速扩张。2001年6月，海信与荣事达结盟，生产电冰箱；9月，占地106亩的海信淄博电子工业园竣工投产；10月，总投资20亿的黄岛信息产业园一期竣工；11月，增资3亿元的平度家电工业园二期竣工；12月，海信智能大厦建成，海信技术孵化基地——R&D区开工修建，贵阳电子工业园也已破土动工……产能上的“新圈地”运动已经开始，400万台彩电、150万台变频空调、100万部CDMA手机、50万台数码设备——这就是海信的产能。

经过短短几年时间，在周厚健的带领下，海信从一个仅有几百人的生产单一产品的电视机厂，迅速发展成为一个拥有涉及家电、信息和通信产业等20多个子公司的理性的、创新的现代信息产业集团，连续12年荣获“中国电子百强企业”称号，同时还获得我国质量管理领域的最高奖项，成为全国上万家优秀企业中，仅五家获评全国质量管理奖的企业之一，其三大主导产品电视、空调、计算机均荣获“首届中国名牌”荣誉称号。目前，海信已在美国、日本、巴西、印度尼西亚、南非等地建立了子公司，构建起海信集团的全球化发展战略布局。

研发背景

靠着巨大的市场潜力和低廉的劳动力成本，中国迅速成为家电大国。目前，全球60%的家电最终产品来自中国，但这仅仅是数量的百分比，而不是技术含量的百分比。从制造业的经济总量来看，日本每年是9110亿美元，中国是3825亿美元，日本是中国的2.4倍。简单的数字总量比较背后隐藏着这样一个事实，日本仍然保持着从20世纪60年代开始延续到现在的国际制造业中心的地位，同为制造大国，在很多日本电子企业眼中，我们只是一个可以轻易摧垮的对手。

从90年代中期开始，中国厂家逐渐从日本厂家手中夺回了庞大的市场份额，中国消费者纷纷把手伸向了中国制造的低价普及品。但是随着普及期的结束以及购买替换阶段的开始，中国消费者又纷纷把目标投向了价格虽高但质量好、功能好的日本产品，中国厂家拿手的是附加功能、大幅度降价、赠送优势等，蒙蔽不了中国消费者。还有一个重要的原因，就是中国厂家激烈的价格竞争，导致了无法向开发及研究调转资金，于是消费者开始摒弃质量不高的中国品牌，把目光转向了价格虽高但质量好的日本品牌。

从历史来看，在自主知识产权的创新上，中国错过了太多的时间。改革开放以前，中国有这种氛围和环境，但是由于闭关锁国，使得我们不能站在巨人的肩膀上，无法发挥这种后发优势的经济理论来促进经济发展，错过了很长一段黄金时间。而改革开放以后，在相当一段时间里，中国几乎只知道引进，忘掉了我们应该自主研发。

实际上，中国很多企业正是因为持续这样走下去而步入了困境，甚至是倒闭关门。过去工业上有一句话，叫“不上项目是等死，上项目是找死”。找死的原因就是在于只知道引进，没有研发能力，最后引进的产品很快在市场上落后，从而使引进的设备、厂房都变成企业的负担。实际上，中国很多的企业有很多很大的生产规模，但是只能加工，不能制造。加工和制造的区别是，加工是按照别人的图纸做出产品；而制造是从产品未诞生时就能够设计它，然后把它再设计成产品，制造出来。

民族家电的“第一芯”

中国有68家彩电生产厂，年产量7000万台，其芯片全部依赖国外进口。因为没有自己的芯片，7000多万台彩电没有一台我们自己决定其性能的产品。因此，掌握技术，掌握自己的命运，自己决定产品，走差异化道路，这是任何企业都梦寐以求的事情，这也是海信五年前立志做好高清数字视频处理芯片的原因。

1990年，周厚健在去美国考察的时候，非常清楚地看到了芯片（集成电路）的设计对电子产业的支撑作用，因此回来以后他热血沸腾地讲道，中国的企业一定要搞自己的芯片。但当时海信太弱小，人力、财力、技术基础都不具备这个条件，直到1999年，海信才拥有足够的实力基础，决定上芯片。

海信走技术立企这条道路的根本原因，一是中国在技术上和海外企业差距太大，和国外企业同台竞争，技术成了海信跨出国门的巨大障碍，这个门槛不突破的话，海信完全可能在未跨出国门前，就被挤出竞争舞台；二是市场经济的需要，市场经济的最终主宰是技术竞争，这是市场竞争的需要，是规律的反映。国外很多巨头们斥巨资搞研发投入的同时，还在购买技术，原因也就在此。

五年前，鉴于企业前途和危机，海信为了牢牢把握住自己的命运，果断地组织了一支青年队伍派往上海，开始了芯片的研发的艰苦征程。

历经了1600多个日日夜夜，承受了难以想象的寂寞与枯燥，五年看不到头的极度挑战，这支令人敬佩的研究团队，终于把这个芯片完成了。芯片是海信十几个很优秀的年轻人用了五年的时间创造出来的，他们受到了很高的嘉奖，而且芯片很快就能批量生产了。“信芯”是海信给他们自主研发成功的芯片起的名字。

2005年6月，信息产业部为海信的芯片做了技术鉴定，海信成功地研发了中国第一块具有自主知识产权的高清晰度图像处理芯片。6月26日，海信在北京发布了用五年时间埋头自主研发的“Hiview信芯”并在随后成功大批量整机应用，成功地实现了产业化。“Hiview信芯”意味着一颗真正的彩电“中国芯”的诞生，是中国彩电业核心技术的重大突破，它标志着“年产7000多万台中国彩电数字芯片全部依赖进口的历史就此结束”。随着“信芯”的诞生，这个历史到此结束了，中国的彩电有了自己的芯片。

随后，海信又发布成功研发并且成功鉴定了目前世界上最先进的冰箱控制技术——适量变频，这是目前世界上最先进的技术，此前中国是没有的。因此，在这个问题上，海信又成为中国的唯一。

这两项技术的完成，标志着海信甚至是中国这个行业的自主创新又向前推进了一大步，也打破了在这些技术上外国人长期垄断的格局。

20世纪90年代，改革开放为我国的企业发展创造了难得的发展机遇，周厚健希望找到一种适应海信的，能够安全迅速地进入新的产业领域内，选择科学而富有理性的产业拓展模式，经过研究探索，他最终选择了科学、理性的“技术孵化产业”模式。

依照“技术孵化产业”的发展模式，海信每涉足一个新的领域，首先会考虑占据技术优势，以技术带动企业的快速发展：先在技术中心成立研究所，进行该领域的技术研发与人才储备，待技术、人才充分成熟之后，研究所才裂变成公司。海信自1993年以来涉足的新产业如空调、商用空调、计算机、软件、防火墙、移动通信、光通信等，都遵循了这一模式。这种模式产生的公司的优势在于，一是进入新产业的投入少，二是风险小。投入小主要是指与完全引进技术相比投入要少得多，而风险小则是由于公司具有相应的开发能力，技术上就有了改进和升级条件，因而也就有较好的发展前景。

海信由电视起家，在国内最早建立“3C”产业结构，发展成产业结构均衡、持续健康发展的跨国企业集团，就是得益于这种独特的产业拓展模式。技术孵化产业保证了所有涉入产业均具备深厚的技术底蕴和竞争优势，形成了新产品开发优势，新品开发又确保了企业盈利，形成了良性循环。强大的技术开发能力将新品对企业的利润贡献率提升到80%以上。

海信的移动通信产业，就是在海信技术中心通信研究所有关研究工作的基础上“孵化”而成的。海信的CDMA手机技术与产品之所以在国内处于技术领先地位，第一款手机就成为中国联通CDMA网络开通运行的基准机型。以其坚实的技术基础，海信率先在国内自主开发的CDMA95A技术开发平台和最先进的1X技术平台，更是受到美国高通公司（国际上在该领域最具有权威性的开发机构）的称赞，认为海信在移动通信终端领域属于中国的“Numberone”（第一）。

20世纪80年代末海信就开始了走出国门的第一步，即采取整机出口的“贸易先行”策略开拓海外市场。尽管10年来海信集团出口创汇成绩不斐，电视机及空调的出口量连年大幅增长。但产品的国际市场份额始终未获得突破性增长，更重要的是企业的国际化程度并没得到实质性提高。如果说“贸易先行”是海信走出去的第一步，那么从1996年开始，海信则走出国门迈开了第二步。

90年代以来，随着出口贸易额的增大，雄心勃勃的海信决策层认为要真正占领海外目标市场，采取在当地建厂的方式更为有效。1996年，海信在南非约翰内斯堡成立南非海信有限公司，建立了海信第一个海外生产基地。1997年以来，海信已经在南非售出了30多万台电视机，并且出口到南非的周边国家莫桑比克、津巴布韦、博茨瓦纳、纳米比亚等地。目前，在南非电视机市场，海信已经占据了15%的市场份额，以前建立的电视机生产线已经满足不了旺盛的消费能力，海信只有在南非扩建一条年产能力达到20万台的高科技彩电生产线。

海外投资初战告捷坚定了海信走出去的信念，2005年，他们又在巴西圣保罗市建立巴西海信有限公司。海信集团借助在拉美地区这一块跳板，于2006年初海信空调成功打入巴西等南美市场后，又开始出口到意大利、法国、德国等西欧发达国家。

从第一步到第二步，海信花了近10年的时间，为何花费了近10年时间方迈出到海外直接投资这一步，周厚健说：“跨国经营并不是不计成本地进入海外市场，企业的国际化程度应该以效益为目标，否则摆出任何大肆进军海外的姿态都算不上理性的企业行为。”

他说，海信这些年坚持贸易先行的经营策略，实际上是为海外投资建厂奠定坚实的市场基础。

周厚健认为，海外投资建厂作为海信走出去的第一步，90年代后期条件已基本成熟。一是拥有一批发育成熟的海外目标市场海信集团的电视、空调、计算机等产品近年纷纷走进了东南亚、南美、中东、非洲、欧洲、俄罗斯等国家和地区的市场，出口创汇迅猛增长，出口贸易的不断扩大有效地提高了海信在国际市场的品牌影响力；二是海信已逐步具备了参与国际竞争的技术实力；三是中国加入WTO，为国内强势企业走出国门创造了良好的外部环境。

周厚健说，不是猛龙不过江，跨国经营最讲究企业实力和市场基础，在这个过程中，两步并做一步走难保不摔跟头，因为没有产品出口带来的经济效益与品牌效益，企业的海外投资就可能是条风险难测的荆棘之路。

决定走出去需要勇气和胆识，怎么走则需要智慧。海信的第二步究竟怎么走？

周厚健说，要靠组合拳打出去!作为国内家电行业成长性较好的企业之一，海信集团规模扩大的一个重要法宝就是资本运营，周厚健清醒地认识到，以后再用这样的思路进行企业扩张的运作，无异于在古老的磨房里搞现代文明。他说，在全球经济一体化的今天，企业必须站在全球经济的战略高度调整发展思路，本着长远发展的目标，与国际著名企业一道进行全球化的技术、资金生产及市场的全方位合作。

“现在我们将尽快使海信的全球化经营进入实质操作阶段，扩大企业在国际上的市场份额和影响力，争取早日与全球经济全面接轨。”

尽管海信集团今年首次明确地提出了要成为国际化大公司的目标，周厚健还是清醒地看到了目标与现实的差距。他说：“经过反思，我觉得海信与国际大公司相比，最脆弱的环节不是技术与资金，而是制度。”

为了塑造“国际化的海信”，海信集团做了一番用心良苦的制度安排和角色转换。1999年年初，海信在实行企业经营层与决策层分离的同时，重新调整了跨国经营战略，并且确定了在印度尼西亚投资建立生产基地及在美国海信公司等海外投资计划。海信原来的红蓝商标因与一家著名国际公司的雷同，而且本土化及制造业色彩过浓，于是海信集团起用了突出国际性、亲和力的新标识。海信高层将此举喻为“打响了迈向国际化公司的第一枪”。

周厚健说，海信目前之所以在加快海外投资建厂的步伐，是因为就目前的状况看，开发目际市场的成本决不比国内市场高，而且随着中国加入WTO，国家间的经济“围墙”将逐步推倒，正是国内优势企业走出去的最佳时机。

“海信现在虽然迈出了全球化经营的第一步，但这并不意味着我们就只采用直接投资建厂这一个办法，中国企业要真正走出去必须打‘组合拳’。”周厚健再三强调了海信实务的经营策略。

那么，“组合拳”又将如何打呢?周厚健说，在海外目标市场的开发上，海信确立了这样的开发思路：根据市场的成熟程度不同采用不同的开拓方式，稳步推进。海信将国际目标市场分为三类、对于那些已经有市场基础和品牌影响力的采用建厂的方式巩固市场占有率；对于那些有一定市场基础的区域，海信会集中人力、财力树立品牌形象，以建立贸易公司的方式实现市场销售；而对于新进入的、完全陌生的市场，海信则会选择成熟的代理商进行市场渗透。

海信的目标通过这样的稳步运作，逐渐将第三类市场做成第二类市场，再将第二类市场做成第一类成熟市场，在全球范围内建设包括以美国为中心的北美市场、以巴西为中心的拉美市场、以意大利为中心的西欧市场、以俄罗斯为中心的东欧市场、以澳大利亚为中心的澳洲市场、以南非为中心的非洲市场等市场网络，通过向全球市场伸出触角，建设一个国际化的海信。

目前，海信在国内外拥有20多个子公司，产品远销到欧洲、非洲、东南亚、南美、北美等近百个国家和地区，并在日本、巴西、美国、印尼、中东、澳洲、香港、意大利等国家和地区设立了贸易分公司或办事处，在南非建立了生产基地，实行本土化经营。

1969年，青岛无线电二厂以收音机的生产为主导；1976年，开始生产黑白电视机；1984年，上马彩电；直到1994年，海信一直都专注于在电子产品领域的专一发展。虽然是一个单一的专业化电子企业，然而，海信的创业者们却有着天生的行业敏感性，中国电子行业的每一次产业进步与产业升级，海信都能抢先一步，抓住契机，及时调整、淘汰旧的不适应时代发展的主导产品，以新产品的生产不断带动企业发展壮大。

1994年以后，海信确立了3C的产业发展方向。1996年，海信成立计算机公司；1997年，海信空调公司成立；1998年，海信集团又组建软件公司，渗透软件网络行业。自此，海信率先在行业内成功构建起了3C产业格局。

3C产业是家电企业专业化与多元化高度融合的必然结果。海信多元化扩张的每一步，都是抓住行业产业升级的突破口，果断快速地大胆突进。1996年，计算机行业正值从486到586的换代时期，海信顺应潮流，以先进的586多媒体电脑入市，占领了市场的制高点，海信涉足PC取得了成功。同样，1997年海信又以变频空调引发空调技术换代革命，在国内率先推出了性能先进的变频空调，海信空调也取得了成功。

自1992年以来，海信由单一生产电视机的企业迅速扩展为一个多元化经营的企业集团。先后涉足产品制造、信息、商贸服务及不动产等5大产业，生产和销售音像、家电、通信、计算机、电子元器件等7大类产品。但是，海信总裁周厚健认为，从严格的意义上说，这还算不上是真正的多元化。“真正意义上的多元化应该是指产品之间的相互关联比较弱，但海信的主要产品3个C，其相关性却是很强的，人才、设备、技术的通用性也很强。”

海信涉足多元化经营，看似大胆，实则极为谨慎和理性。这些年来，有许多熟悉的领导和朋友向海信推荐过许许多多神奇的药品配方，建议海信进入据说是最能赚钱的制药行业，周厚健全都谢绝了。不是他不相信这些新药能赚钱，而是因为他认定，海信作为一个电子企业，没有任何从事药业的人才、技术和经验，并且按照海信的自身发展规划，也没有要在药品市场上做大做强的愿望和能力，这样的钱，还是让专业的制药企业去赚的好，海信不能眼红。

周厚健上任之初就提出，“一个成功的企业首先应该是培训人才，其次才是生产产品”。在他的倡导下，海信作为一个高新科技企业一直在营造学习、创新的氛围，从而构建了一个全方位、多层次的人才培训体系，每年用于教育培训的经费达1000万元。在人才培养所进行的多种合作方式中，包括成立博士后科研工作站、合作博士点、海信硕士班及其他专业培训等教育机构。技术中心每年还有100多人次出国接受技术和管理培训，并参与合作开发。周厚健的用人之道使海信集结了众多德才兼备的人才，初步形成了稳固高效的“金字塔形”人力资源结构。

1997年，海信以“融智胜于融资”的理论指导，加大人才网络工程，吸纳了大批高层次人才，初步建立了专家治理的学习型企业组织。

周厚健认为，人才第一要有事业心，要有做事的激情；第二要有一定的技术功底，未必是产品技术，也可以是管理技术；第三要有学习精神，因为社会在不断发展，从人力资源角度来看，最优秀的一类人，如果不学习都有可能落到第三类人上去，所以学习精神非常重要。正是他的这种理论给海信赋予了这样一种文化：把人当做主体，把人当做目的，一切以人为中心。为此，海信把人力资源开发定位在“五个人”上，即“求人、用人、育人、晋人、留人”。周厚健认为员工队伍的稳定源于三个方面并且缺一不可，即报酬留人、事业留人、文化留人。同时，他提出并亲自参与研究指导在海信建立起包括招聘、培训、工作分析、考核、薪酬、筛选、员工关系和信息系统等九个子体系在内的一整套人力资源体系。在他的倡导下，海信非常注重对人才的培养，山东大学就是海信培养人才的重要基地。迄今为止，大多数中层以上的管理人员，都受过山东大学管理课程的培训。技术的载体是人，只有人的潜力发挥好，技术才可能做好。“胜任本职工作就是人才，创新开拓就是优秀人才”的人才观念使在海信工作的年轻大学生脱颖而出。其中，几十名毕业两三年的大学生已承担课题主设计、课题组长、市场主管和财务主管等要职，打破国企论资排辈的现象，形成“能者上，庸者下”的竞争机制。目前，海信集团已形成“敬人敬业、公平竞争、尊重知识、尊重人才”的企业文化氛围，使每一个有能力、有事业心的人能在建设海信的事业中发挥自身能力，实现自我抱负。无论是在成长壮大的过程中，还是在实现企业发展的宏伟目标中，海信坚信：一流的人才是建设一流企业的基础。

当周厚健把企业的主导商标由“青岛”改为“海信”的时候，他就已经明确地给企业定了位——“Hisense”由“High”和“Sense”组合而成，含有高品位、高科技之意。

目前，在中国的市场上，海信的口碑也正是以技术研发能力见长。所以，当1996年彩电市场上掀起第一轮“降价大战”的时候，海信明确表示不应战，1998年，周厚健又公开向同行叫板：要战咱们战技术，搞一场“技术擂台赛”。

在决定企业竞争能力的5大要素中，工程师出身的周厚健顽固地把人才和技术要素放在首位。对于把服务、价格和广告宣传作为首选要素的企业同行，周厚健大不以为然。尽管他也承认，从短期效果看，促销最快的是广告和降价。但他坚持：“长期手段能够与短期手段兼顾最好，如果不能兼顾，海信宁可服从长期利益而牺牲短期利益。产品的毛利分摊到广告上的多了，分摊到开发和质量上的必然就少。这是不能容忍的。”

海信肯定是中国家电业最舍得进行技术开发投入的企业之一，最近的5年间，海信技术开发和技术改造投资共达14亿元，而同期用于基本建设的投资则只有8000万元。海信年均投入技术创新占到年销售额的4%。这在国外电子行业不算什么，但在国内同行中已是“高高在上”了。

海信有国内唯一的、在企业内部网基础上的大型无纸化开发系统。该系统由64台CAD工作站与218台微机联网而成。别的厂家几乎都不搞，而海信一直坚持搞的一个彩电质量寿命试验，每年要投入500万～800万元。

海信还是国家确定的博士后科研工作站，在海信工作的有40多名博士、290多名硕士、3000多名学士。1998年，集团还成立了自己的海信学院，专门对各个专业岗位的骨干进行在职培训，还与北京航空航天大学合办了计算机专业研究生班。每年海信用于人才培训的费用就达1000余万元。周厚健把投入人才培训的这1000多万元，看做是最划算的一笔投资，他亲自兼任海信学院的院长。

周厚健坚信：“如果不掌握技术创新的主动权，在大开放的市场上就只能拿到‘微利’；要赶超世界先进水平，要在市场上拿到长期的‘厚利’，就必须舍得在技术创新上花大价钱。”

海信在技术创新上的超额投入，使它以高科技含量品牌的形象在市场上稳稳地站住了脚跟。海信人明确表示，自己与一般家电企业的主要区别就在于，坚持“非国际一流技术不引进，非国内一流产品不生产”，从来不生产技术含量低、附加值低的普通家电产品。

海信没有卷入VCD大战。它研究过VCD，但并没有进行规模化生产，而仅仅是把它作为开发DVD的基础。海信也没有卷入空调大战。它率先推向市场的变频空调，给中国的空调业带来了一次技术革命；当国内厂家纷纷开始生产交流变频空调的时候，它又把目光盯在了代表空调未来发展方向的直流变频空调上。当1996年第一次彩电降价大战打响的时候，海信又第一个宣布停止对模拟彩电的技术投入，全力开发数字化彩电，随后推出了第一台MMTV，第一台PCTV，以及第一批中文图文彩电，第一个推出了实现逐行扫描的高清晰度数字化彩电，第一台内藏卫星天线彩电，第一台智能傻瓜彩电。而远在比尔·盖茨把“维纳斯计划”带到中国之前，海信承担国家863计划开发的数字机顶盒就已经通过了正式鉴定。盖茨在深圳话音刚落，海信就借东风把产品推到市场上去了。

当然储备在库里的技术更多。按照海信现在的新品上市速度，现有的新技术储备足够利用10年。但海信仍不满足。周厚健计划与国内外技术权威合作，开发以数字技术、软件技术、专用芯片设计技术为主的核心技术，迎接新技术对传统的制造业的挑战，增强海信在国际化竞争中的综合实力，并以此带动产业的整合与升级。

没有哪家企业不高喊“科技为本”，但很少有哪家企业像海信这样真正把技术和人才当成企业发展的命根子。

海信许多的年轻子公司是这样诞生的——前期是技术中心的一个研究所，在有了充足的技术和人才后，借用产业升级换代的时机突进，迅速裂变为新公司。

海信集团的技术中心不光是配合企业的生产搞研发，它本身还是孵化新的企业、新的产业的温床和母体。每涉足一个产业前集团都先在中心设立一个研究所，进行超前研究、超前孵化。经过两三年时间，等技术人才成熟后，裂变为新的公司。

这是海信独有的产业扩张模式，它保证了海信旗下衍生出的企业都具有扎实的“根”。1996年，海信在全国家电行业率先涉足PC产业，行业皆惊。其实，早在这之前，海信就已经组建起计算机研究所，研究这方面的技术很长时间了。所以它才能抓住486机向奔腾机跃进这么好的入市契机，转眼就发展成为国内PC业第五大厂家。

空调器的生产也同样如此。海信早就弄了个空调技术研究所在那儿默默地搞跟踪研究，一旦发现技术升级、产业升级的良机，迅即以研究所为主体创办企业，结果迅速占领了市场。

海信是一个百分之百的北方国企，有很多不由自主的、僵化的东西，在与南方企业、私有民营企业的竞争中天然地处于不利地位。周厚健通过在企业内部设立一个个的“特区”，在“特区”内部实施非常大胆的创新机制，来解决这一体制性的难题。譬如，在工资分配上有特区，人才使用上有特区，住房分配上有特区，销售领域有特区，子公司的产权制度改革也有特区，技术开发上也有特区。特区的做法，使海信这个北方国有企业具备了南方企业才有的灵活与机动。也是特区的做法，使海信逐步摆脱了老的国有企业的内部管理模式，在瞬息万变的电子信息产业站稳了脚跟。最显而易见的是，如果在人才使用上不打破国有企业的常规，像海信这样的传统国企，可能连一个高水平的IT专业人才也吸引不来。

海信拥有同行业最多的博士。这些博士一进门，就可以获得三室一厅的海滨住房，并且配齐家电、计算机及各种生活设施，年薪10万元，另外保证提供充分的国际技术交流与访问机会。

中关村高科技企业的内部机制，在海信完整再现。对技术人员实行课题招标制、项目承包制、个人技术入股、效益分成等特殊政策，还允许有30%左右的项目下马、失败，激励他们大胆创新。

在海信9000多名职工中，收入超过总裁周厚健的有1000多人。去年收入最高的一位控股子公司经理，获得年薪40万元。周厚健只是无权把自己也划进“特区”而已。周本人当年的收入只有23万元。

在无法对集团核心企业进行产权改制的情况下，周厚健一企一策，在自己的权限之内，把海信各子公司的产权改革基本搞完了。于是这些子公司都成为“特区”。

企业文化是个老话了，每个大企业都打这张牌，但实际上怎么回事很难说。

1997年8月，刚加入海信不久的辽宁籍大学生杨天楚到浴场游泳，在大海里失踪。集团总裁周厚健和副总裁夏晓东闻讯后，迅速赶到海滨，组织200多名干部职工，租用了浴场的全部救护船只及附近渔民的船只，进行拉网式搜寻。直到凌晨3点，周厚健才下令撤回。

小杨遗体找到后，他的父母表示：孩子是业余时间游泳身亡的，企业没有任何责任。但了解到两位老人居住在偏僻的农村，生活非常困难，海信集团还是决定一次性补偿小杨的家庭8万余元。小杨所在的海信技术中心的职工两小时内自发捐款1．3万元。半年后的春节，周厚健又令辽宁海信电子有限公司副总经理代表集团和他本人到杨家去慰问。这就是海信文化中的“以人为本”。

企业文化不是空的。和在很多别的企业不同，你接触绝大多数的海信职工，他们都为自己的企业自豪，而不是抱怨、诋毁自己的企业，显示出了对自己企业的高度认同。海信的骨干队伍——科技队伍、管理队伍、营销队伍，可能是国内家电业最稳定的。尽管他们的收入不是同行业最高的。这表明了海信文化的强大凝聚力，也表明他们对海信的未来有信心。

周厚健认为，企业文化是一种人品。对于企业来说，包括高管在内的个人能力和他的人品是同等重要的。人品一旦出现问题，企业肯定会遭殃，员工也就倒霉了。所以，海信选干部，先选人品。能力再强，人品很差也要抛弃，否则会坏了文化氛围。同时，他也指出企业文化就是煮青蛙的水，要敏感，才能避免出事。所以说，在大企业里，企业文化是水，水滴石穿；而离开“水”，企业就会慢慢枯萎。这就是海信。其实，海信一直在走着与别人不同的路。

在中国竞争最激烈的行业中，能够健康地活下来，已经是一个很不错的成绩了。但这还并非海信真正的独特之处。它与其他同行最大的不同是：不论市场竞争多么无情，多么惨烈，它都坚持只打正规战！两败俱伤的贴身肉搏它不干，打一枪换一个地方的游击它不干，倾其所有、不留预备队、成王败寇的赌博它不干，抢银行的钱、股民的钱把自己养肥它不干。它不打价格战，它不拖欠巨额银行贷款，它不赊销产品争夺商家，它不走私零部件，不自己哄抬自己的股价到股市上圈钱，它不利用市场规则不健全的现状搞任何投机。

企业文化是一个复合的、统一的产物，一个大企业，其文化一定要得到企业高层、员工、股东以及社会各界的一致认同，也就是说，是各方利益的和谐统一体，否则不是一种优秀的文化。正处在草根发展期的中国企业，有很多落败是文化根底不牢造成的。企业文化是大企业的核心竞争力，只有文化无法复制，也只有文化才能制造出永远的差异性。这也是周厚健带领的海信的制胜之道。