新企业战略计划中的错误

五、新企业战略计划中的错误

战略的执行就像战略本身那样重要。许多创业者在把具体的战略应用到他们具体的企业中的时候都无意识地犯了一些错误。竞争环境不同，战略就必须根据不同的环境应用不同的战略。

波特教授指出了创业者在应用战略时的五个致命性错误:

错误1:错误理解行业吸引性。有太多的创业者认为成长最快的行业就是吸引性最大的。这是错误的，因为有吸引性的行业的进入障碍也高，并且企业数量也少。高科技行业或者看起来富丽堂皇的行业通常有很多的竞争者，从而使整个行业没有可赢利性。

错误2:没有真正的竞争优势。一些创业者只是抄袭或者模仿竞争者的战略。那或许是一种简单的策略，风险低，但是这也意味着没有真正的竞争优势。要想真正成功，新创企业必须有独特的竞争方式。

错误3:追求达不到的竞争位置。许多创业者在一个快速成长的行业中追求一个垄断性的位置。他们在企业成立初期是如此地忙，以至于他们不知道企业成功以后会是怎样。比如说，一个成功的软件程序将会很快被人模仿，所以优势本身自己并不能持续。在软件行业中，真正的竞争优势来源于对客户的服务和支持，提供经常的更新，使一家公司与客户形成网络关系以使它们的计算机部门依赖于自己的组织。这才能创造进入障碍。有时候小企业通常不能保持优势。

错误4:为了增长而牺牲战略。在增长和竞争优势之间一定存在着一种平衡关系，这种关系使企业成功。如果创业者牺牲自己独特的战略来追求快速的增长，那么企业将会失败。虽然说快速的增长在某些行业中是可以追求的，创业者也必须要保持和更新自己的竞争优势。

错误5:不能就战略问题与员工们很清楚地沟通。与企业每一个员工就战略问题清楚地沟通是十分关键的。不要认为员工们已经知道了企业战略，经常要与他们清楚地沟通。

波特教授说:“形成一项战略最大的价值在于它能创造独特性，或者是使行动保持一致性。在企业中所有的部门都朝着同一个目标前进。如果人们不知道目标是什么，那么人们怎么朝着它前进呢?如果对成本没有一个清晰的认识，那么他们日复一日的工作将不会促进他们的目标。在任何一个公司里，员工们每时都会做出选择。一个清晰的战略将会帮助他们做出正确的选择。”

是战略错误还是执行不力?福特汽车公司的一次失败的经历

1957年福特汽车公司(以下简称福特)的爱泽尔(Edsel)牌汽车的彻底失败在美国家喻户晓，即使是在爱泽尔失败后出生的人也听说过这个故事。

爱泽尔经过了精心的设计、用心良苦的推出和巧妙的营销，其程度很少有产品可与之媲美。爱泽尔本来是作为美国商业史上规划最周密的战略的最终产物而推出的:经过10年奋斗，福特公司从第二次世界大战后的濒临破产，发展为虎视眈眈的竞争者，成为美国市场的二强之一，而且数年之后，又成为在迅速增长的欧洲市场上争夺冠军宝座的有力竞争者。

到1957年，福特已经成功地在美国四大汽车市场的三个中重新树立了自己强有力的竞争地位:在“标准”市场，以“福特”参与竞争;在中低市场，以“水星”参与竞争;在“上层”市场，以“大陆”参与竞争。爱泽尔当时是为剩下的一个领域——“中上层”市场而设计的。这个市场中有福特的头号劲敌通用汽车公司生产的“别克”。第二次世界大战后，中上层市场发展很快，而且第三大汽车厂商克莱斯勒在这个领域还涉足不深，使得市场向福特敞开了大门。

福特花了很大的精力和时间来规划设计爱泽尔，它的设计体现了从市场调查得到的最新信息，这些信息包括顾客在汽车的外观和款式方面的喜好，除此之外，还体现了最高质量的控制标准。

但是，爱泽尔一上市就完全失败了。原因不在于不理智的顾客，而在于他们对汽车行业发生的事情的评估与对消费者行为的设想不相符合。

福特决定去进行调查，这个举措是继斯隆之后的汽车产业的又一大创举。斯隆在20世纪20年代曾将市场分为“低、中低、中上、上层”四个部分，在此基础上建立了通用汽车公司。福特的人员出去调查后发现这种划分方式已经被另一种方式取代，或者至少并存，就是我们现在所称的“生活方式”区分法。后来，在爱泽尔失败后的很短时间内，福特又推出了“雷鸟”，它成为自老福特推出T型车以来最成功的美国汽车。

但是，至今为止，人们仍然没有真正理解发生这种变化的真正原因，我们所知道的只是发生了某些事情。

资料来源:德鲁克.创新与企业家精神.海口:海南出版社，2000:47-49.