传播学视域下企业家的决策对企业文化形成的作用

摘要：文章从传播学的角度，利用自我传播与决策的相关理论，以雅戈尔董事长李如成、杉杉董事长郑永刚为例，对企业家的决策对企业文化形成的作用进行了分析。

关键词：企业文化企业员工角色定位

一、“自我传播”与“决策”

决策是企业组织管理的一项重要内容。在关于组织行为的古典理论中，决策是一个纯粹理性的过程。理性的决策模型包括五个阶段：阐述问题、建立概念、仔细论证、评估和实施。（美）米勒著. ［M］组织传播,北京：华夏出版社，2000年 具体来说，在阐述问题阶段，决策者要注意到需要为之作出决策的问题；在建立概念阶段，决策者就寻求所有涉及问题的相关信息，制定出一套可选择的决策方案；论证和评估是紧密相连的两个阶段，决策者根据精心设计的决策效果标准对可选择的方案加以评估，并确定最佳方案。至此，决策过程便告结束，接下来就进入将决策付诸实施的实施阶段。

但是，近年来的一些理论和研究表明，“决策并不是一个经过信息搜寻和方案选择的完全理性过程。相反，决策者通常采取简化了的决策步骤，依靠直觉、满意方案和问题与方案的仓促磨合来作出决策”。（美）米勒著.［M］组织传播,北京：华夏出版社，2000年 西蒙（Simon）提出，“大量的组织决策可以归为管理者的直觉过程（intuitive processes）”。虽然以直觉为基础的决策不是合乎逻辑的，但也并非是完全不合逻辑的。更确切地说，这种依靠直觉作出的决策是以过去类似背景下的成功经验为基础进行类推的。

满意方案，也称“满意策略”。最先提出满意策略的是马奇（March）和西蒙，他们认为，“把组织决策看作是一个寻求足以解决问题的方案而不是唯一最佳方案的满意过程，是更为现实的”这也就是说，对于大多数的组织决策者来说，由于受到认知上的限制（比如，人并不总是完全合乎逻辑的）和组织生活中实际条件的限制（如时间和资源上的限制），是不可能制定出完全理想的理性方案，但是这并不妨碍决策者凭相对简单的经验找到一种足以解决问题的满意方案。所以，满意策略“不是要在干草堆中找到最锋利的针，而是要找到用于缝纫的足够锋利的针”。在满意策略中，决策者是凭借着“有限理性”（bounded rationality）来作出决策的。

笔者以为，决策的直觉过程更多的是决策者根据相关信息进行“自我传播”的过程。在这个过程中，决策者首先要仔细界定所面临的问题，然后调动起心理过程中的感觉、知觉、思维等因素，并结合了个性心理中的动机、理想、信念、价值观、态度等个性倾向性和能力、气质、性格等个性心理特征，最后确定解决问题的决策方案。举例来说，有一企业家针对原材料价格上涨，同行其他企业的产品价格纷纷上扬的局势，却沉着冷静。直觉和经验告诉他，信守合同、保持市场份额、占有忠诚顾客，比吃点眼前亏更重要，因此，他作出了不提价的决策。相对于理性决策，这个“不提价”的决策就是直觉决策，因为它是决策者凭借“直觉和经验”而作出的。这里，直觉反映的是“自我传播”中心理的一种认识过程，经验是可以涵盖在个性心理特征“能力”中的一种因素。此外，决策者“沉着冷静”的个性、“信守合同”的信念和“保持市场份额、占有忠诚顾客”的动机，也使我们看到个性心理对确定决策所产生的影响。通过以上分析，我们可以得出这样的结论：决策的直觉过程就是决策者自我传播的过程；决策者的个性心理会对决策方案的确立产生较大的影响。

采用满意策略和以“问题与方案的仓促磨合”来作出决策，实际上是“直觉”+“有限理性”的决策方式。它削弱了决策过程中的理性和逻辑性的成分，增加了决策过程中的直觉、感性的因素。同时，这也意味着“自我传播”对决策的重要，决策者的个性心理对确立决策的重要。

二、企业家的决策对企业文化形成的作用

如果说，企业及其员工在“解决外在适应和内在整合的问题”时所积累的经验就是日后形成企业文化的最初的“信源”，那么企业的决策，尤其是企业家的决策，就是解决这些问题的方案。这些方案在实施阶段成功与否，成效如何，均为企业提供了什么可行，什么不可行的经验，这些经验对企业价值观的形成产生直接而又重要的作用。以下，笔者以宁波雅戈尔集团公司董事长李如成、杉杉集团公司董事长郑永刚在各自企业发展中的决策为案例，探讨企业家的决策对企业文化形成的作用。

自20世纪90年代以来，李如成领导的雅戈尔集团公司与郑永刚指挥的杉杉集团公司，在宁波同一个城市、同一个时段、同一个行业演绎了精彩纷呈的领跑与追逐。以下是雅戈尔、杉杉同城赛跑的主要历史事件：

1983年，李如成开始担任雅戈尔前身青春服装厂厂长。/1989年，郑永刚接管杉杉的前身宁波甬港服装厂。

1992年12月，杉杉正式成立。/1993年3月，雅戈尔正式成立。

1996年1月，杉杉股票上市。/1998年11月，雅戈尔股票上市。

1993至1999年，杉杉的主业西服曾在中国市场占有率连续7年保持第一、最高时占有整个市场份额的37%。

1995年，雅戈尔衬衫的市场占有率超过杉杉，成为同行业第一，并将此桂冠保持至今。

1999年，雅戈尔的主营业务收入和净利润超过杉杉。

2000年，雅戈尔西服市场占有率超过杉杉，在第一名的位置上取而代之至今。

2002年，雅戈尔主营业务收入和利税双双排名中国服装企业首位并保持至今。

通过对上述事件的分析，我们发现：1999年是两家企业竞争的“分水岭”。这一年，领跑多年的杉杉被雅戈尔在销售收入和利税上双双赶超，自此以后，这种格局再也没有发生改变。

我们不禁想知道，在这“分水岭”的“拐点”上，两家企业究竟发生了什么？

根据杉杉和雅戈尔的一些记录，我们捕捉到这样两个细节。1998年3月，郑永刚在宁波戚家山酒店召开了一场不仅影响杉杉，而且最终影响了整个行业格局的重要会议。几乎同时，李如成在雅戈尔全国营销会议上也阐述了面对新环境、新变化，雅戈尔将采取的新战略。

那么，当时的服装行业面临着什么问题？两家企业的统帅又作出了什么样的决策？

对于李如成和郑永刚来说，他们面临的问题和所处的行业环境大体是相同的。这就是服装企业的很多产品往往停留在流通的中间环节，没有达成现实的销售，库存和现金严重制约了企业发展。杉杉和雅戈尔每年在销售渠道上压制的货款就高达亿元。同时，在传统的服装产业销售模式中，渠道流通企业在很大程度上是拿生产企业的钱订生产企业的货，产品销多销少对销售经理没有本质的区别，零售店促销方式单调，不能灵活地随市场的变化而变化。而当时宁波本土的服装企业虽然都有一个自己的营销体系，但总体上规模偏小，层次不高，稳定性不够，控制力不强，效率也偏低。所以生产企业对于销售渠道基本上处于一种“对其不满意，但自己又需要”的被动境地。

另外，由于当时服装市场的易于进入和高利润，使得国内服装企业日渐增多。当企业的资产规模和销售规模达到一定的水平，而又不能及时进行有效的调整时，后进入的竞争者必将对其形成威胁。当时，处于领先角色的杉杉、雅戈尔都面临着增长趋势变缓，市场占有率下降的问题。

面对上述诸多问题的困扰，李如成和郑永刚都拿出了各自决策的方案，并在各自的企业付诸实施。

郑永刚对杉杉砍下了“三板斧”。

“第一板斧”是产销剥离。郑永刚认为产供销一条龙的做法是一种推动式经营，它适合于短缺经济时期。而在买方市场时期，应是拉动式经营，这就需要服装企业不断地提出创新的理念和时尚产品的设计，让消费者挑选。

“第二板斧”是多品牌战略。郑永刚认为服装行业“最具核心价值”的环节在于品牌营运及服装设计。于是在其核心品牌杉杉的基础上，不断地开发原创品牌和国际品牌。

“第三板斧”是多元化转型。郑永刚认为服装是个基础性的行业，光靠服装板块也难以实现杉杉的战略目标。同时，国内西服市场日趋饱和，增长潜力有限，不能满足公司进一步发展的需要。因此，集团需要新定位，寻找新的经济增长点。提出了向高新技术板块投资的战略设想，并通过集团公司作为孵化器，开始向高科技型企业转化。为此，郑永刚将公司总部迁往上海。

李如成则在雅戈尔拉起了“一根筋”。

首先，向“上游”取水。由于我国服装生产面料的自给率仅为40%，国内高档面料还无法替代进口面料。这就成了影响雅戈尔成本的重要因素。另外国内外很多面料企业把产业纷纷向下游发展，开始进入成衣制造，如此一来，雅戈尔的服装制造空间进一步被压缩。在这个背景下，李如成决定投资建设纺织城。他认为“最根本的我们还是想找一条自己独创的路，服装的模仿很快，但是面料的模仿要有一个阶段。”

第二，掌控“下游”渠道。将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。李如成认为，今天的雅戈尔，不但是生产企业，而且还是流通企业。为此，雅戈尔开始组建庞大的营销网络。

除了“一根筋”，雅戈尔也实施了多元化经营。不过，雅戈尔的多元化经营主要是投资房地产、外贸、证券等。

可见，面对相同的问题，郑永刚与李如成作出了南辕北辙的决策。

为什么面对基本相同的问题，郑、李却作出了不同的决策呢？

我们说，决策的直觉过程就是决策者自我传播的过程；决策者的个性心理、知识经验会对决策产生较大的影响。所以，我们可以从影响自我传播“心理过程”、个体的性格特征、社会经历等因素出发，分析郑、李形成各自决策的原因。

个体的“心理过程”虽不可见，但我们可以从郑、李各自对决策的解释，大致可以看出他们“心理过程”中对问题的认识，这种认识也就是他们决策的“直觉”依据。

李如成在解释他的“掌控‘下游’渠道”决策时说：“虽然工业是不应该进入商业的，工业与商业的分离是一个必然的结果，但这是明天的事情，而我们要考虑今天的事情。厂家要直接面对客户，这是一个很苦的行业。但这个行业是一个根本，谁和市场最接近，谁就掌控主动权，所以，我们要进入流通。我们不能等，不能等中国的商业改革好，不能等外资进入中国后，再来做销售。”

郑永刚对自己的“多品牌战略”也有一套理论：“当初我为了把服装企业做大，在服装界第一个推出产供销一体化模式，是考虑到当时中国特有的短缺经济状况，实际上，在国外是没有这种做法的。服装在讲究个性的时代靠单个品牌占有市场份额总是有限的，国际上一些知名品牌实际规模都不大。就像大家说的，市场在变，产供销一体化的运作方式也完成了它的使命。这个市场份额第一如果是以大量的浪费打拼出来的，那么我情愿不要这个第一！”。

一个说，“谁和市场最接近，谁就掌控主动权，所以，我们要进入流通。”并且，要在全国城市规划500平方米以上的“旗舰式”专卖店。另一个却说，“市场在变，产供销一体化的运作方式也完成了它的使命”。服装企业在个性时代的成功运作，靠的不是规模，而是多品牌。主张要将价值链重组，毅然将工厂外包给了别人，产销剥离，让别人做特许经营。两者之所以会形成迥然不同的决策，笔者以为，在很大程度上是个体的知识、阅历、经验和“个性心理”使然。

李如成籍贯上海，父亲打成右派后，随家下放到宁波鄞县，他从小务农，长达15年。1980年，他被安置到宁波青春服装厂，先是拉板车、运砖头、当小工，后被任命为裁剪组长。就在小厂面临断炊、岌岌可危时，李如成远赴东北揽下12吨面料的加工业务，使小厂起死回生。从那以后，李如成逐渐显露出经营才能，最终被工人推向厂长的位置。也许正是这段经历，使得李如成更加珍惜一天天努力得来的成果，坚信“没有过不去的坎”这一信念。他自许是农民，也从不避讳自己出身“农民”。正因出身农民，使他较少受教育，但也没有条条框框的束缚，对事业闯劲十足，又特别能吃苦。农民的身份意识，也使李如成办事稳健、谨慎，养成求实的个性。他希望将来，但更注重现实，在其身上洋溢着与生俱来的现实主义。李如成梦想将雅戈尔建成世界上气派最足、规模最大的服装生产基地，但对于雅戈尔发展的每一步，他都喜欢做实，一板一眼。就是搞多元化经营，李如成也倾向于把资金投入到相对稳健的外贸、证券、房地产、基础设施等产业中。涉身外贸是为了推动主业的国际化发展，身入证券、房地产是为了调剂主业资金余缺，并把握巨额利润的机会，参与基础设施是为了保证资本运作的稳健经营。所以，雅戈尔多元化经营的逻辑是一种关联性多元化。从这一点上看，李如成的每一步决策追求的是稳扎稳打，步步为营。

郑永刚出身行伍，18岁入军营当兵，军旅生涯，使他养成标榜成功，渴望做将军的豪放狂傲个性。他很乐于标榜自己对中国服装业的贡献，喜欢被世人誉为“服装界的巴顿”。对于事业，郑永刚既有“急先锋”统帅大军之冲劲，也有着诗人般浪漫的激情。20世纪90年代，郑永刚统帅的杉杉在中国服装行业的发展中一路领先。1990年，提出无形资产经营理念；1992年构建起当时全国最大的服装市场销售体系；1994年全面导入企业形象识别系统；1996年成为中国服装业第一家上市公司；1998年建成国际一流水准的服装生产基地。就在杉杉的事业发展如日中天时，郑永刚看出了中国服装行业的破绽。于是，果断地作出了和自己过去“为敌”的选择，他的“三板斧”砍出了杉杉发展的新起点。1999年，郑永刚将杉杉总部从宁波迁到上海，对于此举，郑永刚将之比喻成“到了大海，与鲨鱼同游”。紧接着，杉杉就跨行业进入高科技领域。目前，杉杉已拥有18微米铜箔材料、锂离子负极材料、热宿材料、高温压力传感器等4项国家863项目。此外，还拥有9个高科技项目。杉杉集团未来的发展目标是成为横跨服装、高科技、资本运作三大板块的大型产业集团。在多元化的发展逻辑上，郑永刚的设想是让服装、高科技、资本运作三个板块独立经营、互不搭界。虽然目前服装板块在杉杉集团中的比重很大，但未来杉杉会逐步将投资的重心转向高科技板块。显然，杉杉的多元化策略选择的是并非关联性发展。

就这样，现实主义的李如成与浪漫主义的郑永刚在1998-1999年迎来了企业发展的一个分水岭。从1998年开始，杉杉逐步丢掉了西服第一品牌的位置，丢掉了中国第一服装品牌的地位，更丢掉了中国第一大纺织服装企业的位置，市场占有率也由最鼎盛时期的近40%下降到5%不到。而雅戈尔却在我国服装市场出现增长乏力和典型的需求约束型市场特征时，仍保持了29%-55%的增长势头。最终将西服第一品牌、中国服装第一品牌、中国第一大纺织服装企业的位置牢牢掌控在自己的手中。

通过以上的对比，我们可以看到：不同的生活历练、不同的文化背景，不仅可以影响到个体的性格，而且也使得他们在对现状的看法与改变上存在着很大的不同。李如成、郑永刚在1998-1999年企业发展“拐点”上的不同决策，就使我们清楚地看清这一点。

我们不能说郑永刚的决策是盲目的。郑永刚判断服装企业进入产销系统一定会增加许多不必要的成本，而且很难进行整合。事实的确如此，雅戈尔在强力推进产供销产业链一体化的过程中，郑先生判断的很多问题都在雅戈尔的实际操作中出现了。但我们也不能说李如成的决策就错了。“一根筋”的决策，使雅戈尔上游原料生产、下游渠道网络的管理因数量的增多而发生了困难。但2001年开始，雅戈尔与中科院合作，启动并实施了“雅戈尔数字化工程”，建立沟通雅戈尔上下、内外联系的，集物流、信息流、资金流于一体的供应链管理系统，并进行161家分公司的物流管理信息系统建设和启动了150家卖场的数字化管理系统，将分散在各地的需求、资源和库存数据集成起来。就这样，计算机技术与管理科学结合的发展，使雅戈尔成功解决了郑永刚所预言之困难。相反，自以为用“先进模式”成功解决渠道问题的杉杉，却在渠道方面始终没有十分通畅，以至于2005年初又不得已进行渠道的第二次变革。他的多元化战略实施多年，但要从根本上实现企业的转型，却还是困难重重。

通过以上李如成、郑永刚打上个性烙印的决策对企业发展所产生的影响，使我们看到了企业家的决策对企业发展所起的举足轻重的作用。从某种程度上说，企业家的决策，决定了企业的经营理念，经营理念又直接影响着企业文化的形成。李如成、郑永刚在1999年“分水岭”上的不同决策，使雅戈尔与杉杉形成了两种迥然不同的经营理念，两种不同的经营理念，使两家企业形成个性鲜明的企业文化——雅戈尔：纺织、服装产业为主，多元关联性经营的企业文化；杉杉：多板块独立运营的企业文化。

小结

企业家是企业的掌舵人，随着市场经济的发展，企业家在企业文化建设中的地位和作用越来越重要。企业家对企业文化形成所起的主体作用，决不是“企业家的决策”这样一个层面所能涵盖的。作为企业文化建设的重要主体，企业家对企业文化的作用是多方面的。有人说：企业家是企业文化的积极倡导者，是企业文化的精心培育者，是企业文化建设方案的设计者，是优秀企业文化的身体力行者，是企业文化转换和更新的推动者。王成荣、周建波著：［M］企业文化学，北京：经济管理出版社，2002年 笔者完全赞同这些观点。如果从“自我传播”的视角来分析企业家的决策对企业文化形成的作用，我们就会发现企业家的知识、阅历、能力和个性特征等对其决策产生十分重要的作用。在日本，有人对成功企业的企业家总结以下十个方面的个性特征：(1)使命感——完成任务要有不折不挠的坚强信念；(2)依赖感——同事、上下级都要依赖，相互支持；(3)诚实——在上下左右关系中都要以诚相待；(4)忍耐——不随意在群众面前发脾气；(5)热情——对工作热情，对下级体贴；(6)责任感——对工作高度负责；(7)积极性——工作主动，有主人翁态度；(8)进取心——事业上进，不满足现状；(9)公平——对人对事秉公处理，不徇私情；(10)勇气——有同困难挑战的勇气。美国通用电气公司前董事长兼执行官杰克·韦尔奇也曾创立有关企业领导素质的4E框架，它分别是Energy (活力)：个人精力充沛，有行动的冲劲；Energizer (激励)：调动和鼓励他人的能力，富有感染力的热情 使组织的潜能发挥到极致；Edge (敏锐)：富有竞争意识，对速度有与生俱来的追求，并且富有坚定的信念和大胆的行动；Execution(执行)：目标明确。2002年可见，成功的企业需要有企业文化，企业文化需要有优良职业素质和个性特征的企业家。