量力而行，小步快跑求实效

（1）“娃哈哈”宗庆后：量力而行，小步快跑求实效

□宗庆后小档案

籍贯：浙江杭州

出生：1945年

企业：娃哈哈集团

教育程度：杭州工人业余大学工业企业管理专业

财富指数：8☆——在1994年福布斯中国内地富豪榜中，名列第10位

□宗庆后大语录

搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。

常言道：只有两碗饭的肚量，却硬是要吃三碗，你不难受才怪；只能挑一百斤重的担子，却硬是要挑起两百斤，你不受伤才怪。意思也就是说：量力而行，不要去做自己力不从心的事情。

“盈则满，花至半开，酒至微醉，是为最佳。”做自己无法胜任的事情，无疑是自找苦吃。相反，倘若量力而行的话，却能更好地实现自我、发展自我，直至做到最好并最终领略“一览众山小”的风景。

比如说娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理宗庆后。

靠着14万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始创业，宗庆后仅用了十多年就打造出来一个中国最大的饮料企业，可谓是创造了当代中国企业发展史上的一个奇迹……

1987年，在“杭州市上城区校办企业经销部”的招标会现场，“总是想做点儿事情”的宗庆后突然举起了手，喊道：“我出10万！”

满座皆惊：定标2万元，竟然有人出10万，就为了这个小小的“破作坊”？但已经42岁的宗庆后却说，自己抓住了“一生当中的最后一次机会”。

做了一年的“练习簿”生意之后，宗庆后收获了151万元人民币，但却“不知足”地耍起了要强的脾气来：搞什么“代销”和“代加工”嘛，我非要扼住命运的咽喉不可！

就这样，发现了儿童营养品市场空白的宗庆后，立即“掀了摊子”请人研制起了儿童营养液来，于是乎——“杭州市上城区校办企业经销部”摇身变为“娃哈哈营养食品厂”，以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”横空出世，并伴随着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告迅速轰动了大江南北：1988年，实现销售收入488万元人民币；1989年，销售收入为2713万元人民币；1990年，销售收入逼近亿元人民币……

对于喜欢折腾的人来说，创业的欲望总是在不断上升的。这不，从娃哈哈中捞取了“一桶金”的宗庆后，又开始不“安分”了。

1991年9月，眼看着只有“巴掌大”的娃哈哈厂地就要装不下“娃哈哈儿童营养液”了，宗庆后“只好”上演了一回“小鱼吃大鱼”的“好戏”：以数百人的小厂，兼并了上千人的老牌国有企业——杭州罐头食品厂。

这下子好了，娃哈哈不但解决了场地的局促，而且还打开了熟练工人稀缺的瓶颈。但宗庆后也不得不面临一个严重的问题——兼并之后，立时收了2000人，但娃哈哈儿童营养液的销量还不足以让这么多的人来生产……

“我跟员工一起商量，要开发新产品才行，结果发现牛奶是好东西，但光是牛奶，小孩子不愿意吃，果奶比较好。”

宗庆后决定做儿童果奶了。

但这个时候，乐百氏等企业已经捷足先登，而且市场上林林总总的儿童果奶也早已“乱花渐欲迷人眼”，市场已经度过了认知期。不过，宗庆后还是认为此时是切入的最佳时机：娃哈哈是作为一个“市场后进者”的角色进入的，虽然不具备先发优势，但也省却了培育市场消费习惯的时间和成本。

为了给娃哈哈果奶营造市场气氛，宗庆后在杭州策划了一次“果奶大赠送”活动——消费者凭一张当地日报剪报单便可领取一瓶果奶，结果领取果奶的现场人山人海。这也让宗庆后再次看到了市场潜能的巨大：只要有好的产品，加上一套有效的营销方法，就能成功。最后，凭借着娃哈哈在开拓儿童营养液时打下的营销基础，娃哈哈果奶旗开得胜，迅速覆盖了全国市场。

有了娃哈哈儿童营养液和娃哈哈儿童果奶的成功作为“靠山”，宗庆后的胆子慢慢地大了，就迈开两条腿“小步快跑”起来：

1996年，在全国乳酸奶市场趋于饱和的情况下，宗庆后把手“从儿童产品领域伸进了成人产品领域”——拿出5个效益最好的厂与法国达能合资，引入纯净水生产线，准备生产瓶装纯净水。

这样的大跨度转行无异于拿着鸡蛋往石头上碰，自然遭到了几乎是一边倒的抗议。但宗庆后根本不去理会这种从概念到概念的争论，而是踏踏实实地以自己的实践来作答：先用广告轰炸来淡化娃哈哈原有的儿童概念——借用流行歌曲《我的眼里只有你》、《心中只有你》、《爱你就等于爱自己》，使广告主题很自然地移情于娃哈哈纯净水；后用销售网络来迅速铺货——借着娃哈哈儿童营养液和儿童果奶严密、广泛的销售渠道，把娃哈哈纯净水送到了全国各地的大街小巷。

也就是短短几个月的时间，娃哈哈瓶装水就确立了自己的市场地位，并成长为全国饮用水行业的著名品牌。

1998年，为了让品牌持续有竞争力、联销体持续稳固，宗庆后义无反顾地杀入了被可口可乐和百事可乐把持的碳酸饮料市场——开发娃哈哈自己的“非常可乐”。

同样，世人投来了怀疑的眼神；也同样，宗庆后以实践来作答：压低价格，强行进入。但是，非常可乐很快在农村市场赢得了感召力，却在大城市遭遇了“白眼”。

一阵困惑之后，宗庆后终于找到了“病源”：大多数城市年轻人不认可非常可乐的可乐文化身份。

意识到了这一点，宗庆后随即采取了“避实就虚，星星之火可以燎原”也即“从农村包围城市”的策略：除了继续压低价格之外，非常可乐以中小城市及农村市场为网络优势，在营销传播上打出了民族牌，宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”，很快培养出一批品牌忠诚者。

就这样，非常可乐总算站稳了脚跟：1999年，非常可乐的销量由1998年的7万吨猛增到40万吨，占据中国碳酸饮料市场10％的份额，其气势直逼在中国每年销量为50万吨的百事可乐，竞争矛头直指可口可乐。

在完成了从儿童营养液向儿童果奶、纯净水和非常可乐等大众消费品延伸的过程之后，宗庆后的脑海里升腾起了全方位打造食品饮料帝国的信念。

2001年，在中国本土饮料业另外几大巨头健力宝、乐百氏、旭日升、椰树等相继失利、中国本土饮料业几乎集体跌入低潮的时刻，娃哈哈却瞄准了跨国巨头——开始正式投产绿茶。

到了这个时候，也基本上没有人再敢“小瞧”娃哈哈了，这就使得娃哈哈绿茶尽管出道很晚却是后来者居上——2002年销售额达到20亿元人民币，与康师傅、统一形成了三足鼎立的局面，把可口可乐的岚风、乐百氏、雀巢等远远地抛到了后面。于是，娃哈哈绿茶在娃哈哈版图中的地位由“介于主力与替补间”的角色上升为铁打主力。

接下来，在把娃哈哈绿茶打造为“核心”产品的过程中，宗庆后把“绿茶”改作了“龙井绿茶”——对此，宗庆后解释说：“打出‘龙井’的牌号，是因为我们通过转让获得了‘龙井’商标。”

产于杭州的龙井茶位居中国“十大名茶”之首，一直是娃哈哈绿茶的主要原料。而获得“龙井”商标，无疑使娃哈哈在绿茶品牌营销方面再加胜算，而从娃哈哈的绿茶饮料成绩单上也可以看到：2002年的产销量是2001年的3.5倍，2003年和2004年又分别比上年上升38.79％和52.36％。2004年，娃哈哈茶饮料产销达33.31万吨，占中国饮料10强茶饮料总产销量的93.05％。

……

可以说，娃哈哈闯入的每一个领域，都不是“第一个吃螃蟹的人”，但依靠着“利用自己的强势品牌，在跟进别人的基础上进行创新，找到市场的差异和错位所在，利用别人培养的消费群体造就自己，从而吃掉市场的一个断面”的策略，在小步快跑之中求得了实实在在的效益。

如今，宗庆后领导下的娃哈哈形成了五大业务：奶制品（乳酸奶、纯牛奶）、水（纯净水）、茶、可乐（非常可乐、非常柠檬、非常甜橙）、八宝粥。在国内的市场占有率，目前除了碳酸饮料在两乐之后，茶饮料在统一、康师傅之后，水、八宝粥、乳酸奶均保持业内第一的地位。

曾经，宗庆后这样描述自己的性格：我个人一向主张稳妥，娃哈哈十几年的发展很快，但一直很稳。因为我有这样一个原则——自己能力做不到的事情我不做。在这十几年中，想和我合作的、想提供资金的都很多，但是我能力做不到的事情我坚决不做，人家赚大钱，我也不眼红……

这大概也正是宗庆后之所以连战连胜的秘诀吧。