讲到决策能力，做决策的人首先要考虑到两个重要的变数：一个是需要决策的问题的重要性和紧急程度，另一个是效果和效率。
有一个术语叫作注意力管理。根据调查，世界互联网现有的网站已经有2 000多万个，平均每一个公司经理或主管每天大概要花两个小时在网上浏览信息、处理电子邮件和其他公务。网络浏览对时间的浪费是很难被觉察到的，因为在浩如烟海的巨大的信息库中，很难判断哪些信息是非常重要的，在那里自己又能得到多少有意义的信息，以及它们到底能给你的决策和思考提供多大帮助。注意力管理理论正是针对这种情况而提出的，它强调，作为一名主管，应该把你的精力和视线放在最重要的事情上，关键并不在于你每天处理了多少信息，而在于你处理了多少重要的信息。
自从计算机、手机等成为人们不可缺少的办公设备后，人们的工作效率好像提高了很多，然而事实上人们做的很多事情根本就没有收到预期的效果，或者本身就是既不紧急也不重要的事情。
（一）明确哪些是重要与紧急的事情
任务紧急评估表是下级填写好后交给上级审阅的，样式见表1-1。通过这张表格，可以明确每个人需要做什么。
这个表格涉及两个维度：一个维度表示紧急性，所谓紧急，就是需要立刻处理的事情；另外一个维度表示事情的重要性，所谓重要，也就是影响重大的事情。紧急就是需要立刻处理，重要就是影响重大，两个部分组合起来就构成了以下四个部分。
（1）很重要且很紧急的事情。
（2）很重要但不紧急的事情。
（3）不重要但是很紧急的事情。
（4）不重要也不紧急的事情。
因为这个表是对自己所做工作的测评，所以不应藏在抽屉里，一旦藏在抽屉里就没有什么意义了。公司应将这张表格张贴在墙上，这样管理者每天都能明确了解员工在做哪些重要且紧急的事情，员工也可以用它来做自我评估。习惯后员工就能自行分辨轻重、缓急之事项，工作任务才能快速完成。
表1-1 任务紧急评估
如果一位总经理发现部门经理每天都在做那些既不重要也不紧急的事情，就可能会对他有两种看法：①这种人不重要，每天都在做不重要的事情；②这种人只知逃避及推卸责任，每天都只做不紧急的事情。
所以，一个人如果每天都在做重要且紧急的事情，人们一般就会认为他是尽职尽责的。
做这张表格是为了提醒员工，每天应按照什么顺序做事情：首先把最重要且最紧急的事情做完，接下来做第二栏内很重要但是不紧急的工作，然后做第三栏内不重要但是很紧急的工作，对于第四栏中的工作，做与不做都无所谓。从国企到民企，从高层领导到下级主管，也许没有哪位管理者下班的时候可以处理完所有的事情，但应该把重要和紧急的事情完成。如果确实完成了，那么就可以算是尽责忠诚地结束了一天的工作。
（二）加班不等于工作重要、紧急
有些企业中，员工往往有这样一种做法，就是下班时比赛看谁最后走，好像走得越晚就越表明他在努力工作，其实这样做是不正确的。这是因为公司规定每个人都是一天工作8小时，如果你不能准时下班，而且上班时很努力地工作，那么公司对不起你，应该给你加薪；如果公司规定你一天工作8小时，但你上班时喝茶、聊天、看报，快要下班时，就开始加班，这样做就是你对不起公司了，不但不应该加薪，而且还应该负担公司的水电费，因为你这样做浪费了公司的资源，且破坏了常规。
美国某公司副总有个专门负责替他打印文件的秘书。那个秘书打字很专心，可是每当听到下班钟声时，她就做一个很夸张的动作，把两只手抬起来，然后准备回家。这位副总发现她经常如此，于是就觉得这位秘书工作不尽责。有一天副总故意到她身边，等她做那个夸张的动作。
果然，快下班时，秘书听到下班钟声一响，马上抬起手来，正准备收拾东西时，被副总伸手拦住。副总问：“为什么这么着急呀？”秘书说：“是很急。”“为什么这么想回家？”“是很想回家。”副总把手拿开，她问副总：“我对不起你吗？”“没有。”“下班前还有重要的或紧急的事情没有做吗？”“没有。”“公司发加班费吗？”“不发。”“那为什么我不能回家？”
她的话引起了副总的思考，副总觉得她的话很有道理：第一，她没有对不起公司；第二，从来没有发现过她有什么重要的或紧急的事情没做完就下班，重要文件、紧急文件她都按时完成；第三，公司除非经理亲自批准，否则不会给谁加班费——那她为什么不回家？大家不应该在那里比赛谁最后走，最重要的是要把重要或紧急的事情做完。
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