我国国有企业知识型员工薪酬管理现状及对策分析

我国企业知识型员工的激励还存在着激励形式单一、薪酬体系不健全、员工管理参与度低等问题，为提高企业知识型员工激励效益，必须采用多种形式激励知识型员工、构建有激励性的薪酬体系、加强知识型员工职业生涯规划等措施，达到企业与知识型员工双方的共赢。

一、我国国有企业知识型员工薪酬管理现状分析

知识型员工现在看问题的角度已经不再是简单地体现在基本因素上，随着工作经验以及公司发展的需要，光是保健因素方面的话，效果并不明显。

（一）我国国有企业薪酬分配现状

从产权的角度来看，国有企业属于公共部门的行列，国有企业职工也理所当然作为公职人员的一部分，他的权利也应当受到了相应的限制。我国国有企业工资分配制度是遵循着国家调控企业工资、奖金总量，企业自主确定工资、奖金分配形式的思路进行。

从工资总量决定机制来看，国有企业普遍实行了职工的收入与企业的经济效益挂钩的办法，国有企业职工工资的增长依靠本企业经济效益的提高。国家不再统一安排企业职工的工资改革和工资调整，只对工资总额加以管理。国家负责核定省、自治区、直辖市和国务院有关部门所属企业的全部工资总额，及其随同经济效益浮动的比例。地方国有企业的工资总额和浮动比例，由省、自治区、直辖市和国务院有关部门在国家核定给本地区、本部门所属企业的工资总额和浮动比例的范围内逐级核定。

从个量决定机制来看，国有企业在相应提取的工资总额内，有权根据职工的劳动技术、劳动强度、劳动责任、劳动条件和实际贡献，决定工资、奖金的分配档次。企业可以实行岗位技能工资制或者其他适合本企业特点的工资制度，选择适合本企业的具体分配形式。

但是就目前来看，大部分国有企业沿袭传统的岗位技能工资制进行工资分配。薪酬主要由四个单元构成：基本工资，奖金，津贴，福利。

基本工资由岗位工资和年功工资组成，是相对固定的工资部分。岗位工资采用岗级制，通过职位分析、职位评估，将所有岗位归入相应的等级，称为岗级，每个岗级对应一个或者数个工资标准，即“同岗同薪，一岗一薪”或者“一岗数薪”。有些国有企业还在此基础上将所有的岗位分为管理职系和工人职系，每个职系分别设定不同的岗级和岗级工资标准。岗级越高，岗位价值越高，工资越高。

奖金是根据国有企业的经济效益状况提取发放的浮动工资部分。奖金发放的形式根据企业自己的情况制定。有的采用月奖金，有的采用年终奖金，也有采用按月预支、年终结算的方式。一般来说，奖金不是固定的，与企业效益、员工的考核结果挂钩。

津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，如夜班津贴、出差补助等。津贴并不构成薪酬中的核心部分，只占了薪酬中很小的比例。

福利是指国有企业为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇。员工福利的内容可以分为两大部分：法定福利和非法定福利。法定福利是国家通过立法要求企业必须提供的。在我国，主要包括社会养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金(即“五险一金”)。非法定福利，是企业自主提供给员工的福利。例如商业保险、旅游、带薪假期、购房贷款等。

（二）我国国有企业知识型员工薪酬管理中存在的问题

我国国有企业工资分配制度改革取得了一定的成就，但是也要看到在知识经济时代，在企业需要越来越多的知识型人才时，目前的工资分配制度还缺乏灵活性和激励性，造成国有企业大量人员流失。来自我国国企的样本调查表明，不少企业人才流失率超过1/5，尤以专业人才和复合型管理人才流失比例为高。

1.行政手段调控工资与市场经济严重脱节

目前国家对企业的工资调控主要靠行政手段调控工资总量，已不能适应市场经济发展的要求，甚至会阻碍建立现代企业制度的步伐。国企目前的工资制度管理模式有的是采取“工效挂钩”的形式，但仍是行政性的、非市场性的，存在着挂盈不挂亏的现象。有的是在规定的工资总额内，确定企业的工资分配办法。企业的经营管理者的工资，要经上级主管部门审批。这诸多因素造成国企在薪酬管理方面混乱不清，企业职工的收入水平普遍偏低，整个企业失去了战斗力。

2.结构形式单一，薪酬体系单一化

国有企业由于受传统收入分配的影响，现行的工资分配制度本质上还是从原来的“八级工资制”延伸过来的，在工资的职能、构成、体系、模式等方面没有发生大的变化。由于津贴所占比例较小，现有的福利部分也较固定，因此整个的工资体系可以看作主要是由“工资＋奖金”组成的。

许多国有企业薪酬管理都没有设置合理有效的薪酬项目，更没有针对知识型员工的个性特点进行富于个性化的薪酬设计，浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小，谈判工资、利润分享、价值分享等国外已经很普遍的薪酬形式基本上还很少见，显然这种薪酬结构设置状况很难对知识型员工进行有效的吸引与激励。

3.薪酬与外部市场接轨，知识型员工收入偏低

经过改革，国有企业员工的工资基本得到大幅度的增长，一些垄断行业的国有企业工资很高，但是大部分参与市场竞争的国有企业员工的薪酬标准一直远低于市场平均水平，缺乏人力资本价值意识。究其原因，主要有：一是国有企业的工资总额增长幅度受到国家的严格控制，而且国有企业员工多，分发到个人手中的工资就比较低。二是许多国有企业不适应市场竞争，效益不好。岗位工种工资水平与人才市场价位相脱节，特别是关键岗位的工资水平的市场竞争性不够，影响了经营者和关键人才的积极性，造成国有企业知识型员工流失。三是国有企业薪酬制度改革缓慢。相当一部分国有企业在知识型员工的薪酬方面，只是让他们参与公司的收益分配，不能参与公司的利润分配。也就是说，即使某位知识型员工的贡献很大，最多也只是给予一定的奖金，无法参加企业的纯利润分配。目前，人力资本参与利润分配已经成为广普性机制，但我国国有企业仍未形成科学有效的体现知识型员工对出资人贡献的制度化定量的薪酬管理机制。知识型员工总体薪酬水平偏低，对自身薪酬满意度不高，已经是一个迫切需要解决的问题。薪酬制度改革的目的就是要用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才创造一流的业绩，再用一流的业绩来支撑一流的企业。如果不改变目前这种知识型员工劳动报酬与其自身劳动贡献严重背离的状况，建立真正基于知识型员工技能及业绩来提高其总体薪酬水平的模式，就难以留住知识型员工。

4.内部分配平均主义仍然严，知识型员工与体力劳动者工资差异小

在知识经济即将到来和国际化竞争日益激烈的双重挑战下，我国国有企业知识型员工，特别是年龄低、发展潜力大的员工离职率越来越高，跳槽现象也越来越普遍。据有关统计，目前我国30岁以下的知识型员工中，平均每3至4年就要换一个单位，有的甚至一年要换3个以上单位。这主要是因为企业内部平均主义太严重，没有内部公平感。传统的工资分配制度下，不同工种之间、不同岗位之间的工资差异很小，改革以后，虽然国有企业开始将员工的报酬与贡献挂钩，但仍然存在很多平均主义、“大锅饭”思想的残余。许多国有企业中脑力劳动和体力劳动在收入分配上没有完全拉开差距，尤其是知识型员工的收入与其劳动不符，总体薪酬水平偏低，满意度不高。据调查，许多知识型员工认为自己没有受到公平对待，分配中的平均主义现象严重，知识型员工年平均收入均低于企业职工平均年收入。尤其是许多中层管理者和骨干科技人员、营销人员都认为自己的收入与贡献明显不相称。

这种平均主义的分配方式所导致的后果可想而知，知识型员工内心有很大的怨言，积极性、主动性、创造性都受到严重挫伤，降低了企业应有的劳动生产率和经济效率。当这种不满积累到一定的程度，许多人开始考虑跳槽，造成国有企业知识型员工的大量流失。

5.技术岗位工资提升空间小，许多知识型员工为提升工资而转到管理岗位

这是国企普遍存在的问题，如果不升到管理岗位，工资、奖金一般都只能维持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，特别是技术人员希望经过几年的努力能挤上管理这座独木桥。然而，管理岗位的数量毕竟有限，而且管理对知识、技能和经验都有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者。

当员工发现在现有的岗位上薪酬提升空间很小，不能满足自己的经济需求。在经济利益的推动下，他会寻求发展的其他途径，另谋出路。

6.薪酬激励短期化，长期激励效果不明显

中国的国有企业大多比较“务实”，他们关注的只是那些能在短期内为企业带来价值的东西，所以宁可把精力放在营销工作上，不愿花过多心思去研究知识型员工激励制度的完善。从目前对国内知识型员工激励制度的考察中可以发现，现行的知识型员工激励措施极少是“国产”的，绝大部分属于舶来品，最多只是做了一些简单的“本土化”改进工作。显然，薪酬激励机制缺乏创新对于我国总体人力资源管理工作是不利的，也不利于国有企业知识型员工的有效激励和企业人力资本的可持续增长。

面对知识型员工薪酬管理过程中存在的种种问题，单纯地采用支付市场化薪酬的方法来吸引、留住员工，很难奏效，因为外资企业、私营企业可以支付更高的薪酬来挽留、引进人才，其结果只能是人力成本的不断增加而管理效果却不甚理想。因此，传统以货币化报酬为主的薪酬战略在管理知识型员工的目标上是单一的，手段上是匮乏的，效果是有限的，无法真正调动起知识型员工的创新主动性和工作积极性，更无法保证薪酬战略成为企业经营战略、财务战略及人力资源管理战略的一种直接延伸。正是鉴于传统薪酬战略的种种局限，对知识型员工薪酬管理必然要求一种全新的、科学的薪酬战略模式。

7.绩效工资考核缺乏科学依据

用人必考其终，授任必求其当。绩效考核是判断员工经营业绩，确定其薪酬的重要依据。但是许多企业绩效管理不科学，没有根据不同的工作岗位的性质、特点、职责权限大小及承担的责任风险程度制定严格的考核标准，套用一种考核体系；在绩效评判指标上，定性多，定量少，有的指标体系量化不够，难以操作，有的体系人为因素较多，考核过程形式化、方法选择不当、考核结果无反馈，考核结果并没有反映员工的实际业绩。在对国有企业高层经理业绩考核是否有效的问题上，国有大中型企业与小型企业只有69. 4%和76. 3%，远低于上市公司、民营企业和非上市股份制企业的92. 1%， 94%和81. 4%。由此可以推断出，我国国有企业整体有效率也偏低。

8.现有的薪酬福利种类单一，多注重经济福利，缺少非经济福利

国有企业在福利设计上存在一个很大的误区，片面注重员工的物质福利，而很少关注工作性质、发展前景、组织特征等非经济层面的隐性福利。在许多外资企业中，福利设计特别注重员工的个性化需要，提供培训、旅游等多种多样的福利，并且能够针对不同层次、不同年龄的员工提供不同的福利。比如，对中层管理人员提供MBA，EMBA等培训，满足其职业生涯发展的知识需求。而对基层员工更注重物质待遇，保证他们的物质生活需要。

9.期权计划或持股计划效果不明显

由于期权计划与持股计划对核心员工的超强吸引力，人们有时将其称为“金手铐计划”。持股计划与期权计划的魅力在于，它使员工得到更有诱惑力薪酬的同时，并不意味着企业“出血”太多。它对企业来说甚至可能意味着薪酬支付更具有“经济性”。

不少的国有企业在薪酬改革中，为高层管理人员实行了股票期权计划。但是股权激励对中国企业来讲，总是有种看上去很美，但实践操作却味如嚼蜡的感觉。主要是因为对股票期权缺少实践经验，操作过程中面临许多约束性条件和实际困难。

由于国有企业的薪酬体系不够完善，存在着上述的种种问题，造成了国有企业中的人才大量流失的现状。要改变这种状况，就必须建立一种更加完善、合理的薪酬体制，来吸引人才、留住人才，激励企业的知识型员工更加努力地工作，为企业创造更大的价值，同时也将员工的自身价值通过企业的发展体现出来。

二、完善我国国有企业知识型员工薪酬管理的对策

国有企业的薪酬管理改革创新关系到职工利益、企业发展，进而关乎国家社会的发展，在这个问题上应处理好三者之间的关系。薪酬是劳动力在人力资源市场上的一个重要指标和价值标志。而要使知识型员工在企业中更好地工作，更多地为社会做贡献，使企业社会不断发展，企业必须提供适合知识型员工个人需要的、并且所能负担的薪酬水平。

（一）树立系统思维理念进行国有企业知识型员工薪酬设计

对企业来讲，薪酬战略发挥效力的基本前提是：必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰；对企业员工来讲，薪酬战略发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬战略的总体目标应是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务并激励其产生佳绩。对国有企业而言，理解和制定国有企业薪酬战略的关键在于对理论的把握和对影响因素的认识。

1.薪酬体系要具有外部竞争性、内部公平性

研究发现，从国有企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平。然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别。如何使这种差别既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。国有企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平。不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。国有企业内部薪酬的不合理会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在比较中有失公平感，造成心理的失衡。

要加强国有企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价。针对岗位本身从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

2.薪酬战略要有利于增强企业的核心竞争力

由于外部市场环境的易变性和不可预测性，许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜，以培育和增强企业的核心竞争力，帮助企业在竞争中获得竞争优势。

在知识经济时代，知识型员工是人力资源大战中抢夺的重点对象，因此，设计具有吸引力的薪酬体系，吸引、留住、激励知识型员工，对于增强企业的核心竞争力具有重要的战略意义。

3.薪酬战略要能够促进企业的可持续发展

企业要持续发展，必须解决价值分配中以下三对矛盾：

(1)短期激励与长期激励的矛盾

为了激励员工当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天：但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天。因此，薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展。

(2)老员工与新员工的矛盾

国有企业中有一部分老员工，他们在公司创业初期付出了巨大的心血。如今，他们年龄较大，学习能力差，发展空间小，对企业的贡献越来越小。但当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。

(3)个体与团体的矛盾

为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。

4.薪酬战略必须强化企业的核心价值观

一个企业核心价值观决定着企业能活多久，它并不应该像某些企业写在墙上的口号，它是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家一个人脑袋里，它必须准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。

那么，如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢?可以从两方面来考虑：一是从各种分配形式的设计方面来考虑，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大；二是从考核与分配的结合方面来考虑，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。

5.薪酬战略要有助于留住知识型员工，降低流动率

在许多外资企业、私营企业中对优秀人才的争夺和挽留，其最重要的利器是其高薪酬战略，虽然薪酬并不一定是影响人才去留的首要因素，但良好的薪酬与福利计划在吸引、激励和留住人才方面所起的作用却是十分显著的。换一个角度来讲，许多公司当前所面临的紧迫管理挑战之一，是对公司的人才提供合理而具有市场竞争力的薪酬与福利计划。

国际著名的人力咨询公司万宝盛华的研究数据显示，替换高业绩、经验丰富的中层管理者将额外花费大约相当于原员工300%到2000%的成本，这个成本相当于普通员工的3到20倍。换句话说，留住员工，尤其是知识型员工，意味着节省成本、创造价值等等。在与外资企业、私营企业争夺人才的热战中，这项工作对所有国有企业更是一项重大挑战。在留住优秀人才的手段中，适当的薪酬战略是最重要的手段。

（二）根据企业战略定位构建知识型员工的动态薪酬模式

1.动态薪酬模式的导入

在企业的货币薪酬设计上，现在最主流的薪酬制度主要有两种：岗位工资和职能工资。传统上，我国国有企业一直是采用的岗位工资制，但是随着薪酬制度的改革和企业中知识型员工所占比重越来越大，传统的以职位评价为基础的岗位工资渐渐失效，许多企业纷纷改革甚至弃之不用，转而采用职能工资，即工资设计基于员工的个人能力。但是在国有企业薪酬改革中，直接从岗位工资跳转到职能工资，总是会遇到诸多困难。首先，职能工资带有一定的主观性。员工的个人能力难以量化衡量，难以完全保证科学、客观和公正，因此所得到的工资结构也必然难以完全体现不同员工为组织创造价值的差异。其次，在国有企业中，直接从岗位工资制转换成职能工资，阻力会比较大。一是对于习惯了平均主义的员工还不能适应如此大的差距，二是对于当初对国有企业做出了巨大贡献的老员工，其知识结构已经不能适应现在的工作环境。在职能体系中会处于低工资级别，一时之间难以接受。因此，考虑到多方面的因素，在国有企业薪酬改革中，根据企业战略定位构建动态薪酬模式。动态薪酬管理有两层含义：一是根据企业生产经营和发展情况等动态因素，对薪酬制度及时进行更新、调整和完善。二是为了调动各方员工——如管理人员、科研人员、销售人员等关键岗位人员积极性的需要，随时调整各种薪酬在薪酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和时效性。这样既能保证新旧薪酬体制顺畅连接，也可以保证长期业绩好、能力强的知识型员工能够和普通的员工拉开差距。

薪酬所包含的内容可谓是多种多样，有基础工资、奖金、股权、津贴、福利、工作性质、员工职业生涯发展等，其中有一部分是固定工资，如基础工资；有一部分是根据工作性质和企业的经营效益来确定的，如股权、奖金，还有一部分是间接的货币报酬和非货币的报酬，可以都归纳为组织能够提供的福利。由此可知，在薪酬设计过程中，我们可以将薪酬分为固定工资+浮动工资+福利。在国有企业知识型员工的薪酬设计过程中，拟根据职位等级、职位能力和绩效为依据，根据后勤服务和业务岗位人员对企业效益作用的大小，设计各项指标所占权重，构建动态薪酬模式，使薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。

2.动态薪酬体系设计

(1)固定工资

固定工资是指薪酬结构中比较稳定的一部分工资，一旦确定了标准，在一定时期内就保持稳定，以保证员工的基本生活需要。现在很多企业为了调动知识型员工的积极性，提高了薪酬体系中奖金所占的比例，希望以此来增强薪酬的激励效果。其实不然，国有企业作为公共部门，其工资总额是受到国家的限制，很难突破。如果提高了奖金的比例，则势必造成基本工资的下降；增加一部分人的奖金，则势必造成另一部分人奖金的减少。

由于受传统观念的影响，许多国有企业的员工依然有“铁饭碗”的情结，他们非常反对、也非常担心固定工资下降，这种情绪很可能成为薪酬改革的巨大阻力。另外，知识型员工又希望自己的价值能够得到更充分的肯定。综合考虑这些因素，在国有企业中，固定薪酬部分可以采用职位工资+知识工资的模式。后勤服务岗位人员的固定薪酬部分的比例稍微高一些，这样才能留住知识型员工，减少流动性。

职位工资是以职位为基础的工资体系，以不同性质和等级职位的价值为基本衡量标准。职位工资设计的流程主要有：

职位分析，形成职位说明书。职位分析是人力资源管理的基石之一，是开展人力资源管理工作的基础。职位分析的过程就是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或者职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。职位分析的结果是产生职位说明书和职务描述与规范。职位说明书的内容包括主要工作职责、业绩标准、任职资格要求、工作条件以及工作特征，从而为评价职位价值提供基础信息。

在职位分析的基础上进行职位评价，划分岗位等级。通过采用一套标准化和系统化的评价指标体系，对企业内部各个职位的价值进行评价，从而得到各个职位的职位评价点值。

调查外部劳动力市场价格，确定各个岗位工资的数值。要保证薪酬政策具有外部竞争性，就必须了解市场劳动力价格，并将外部薪酬调查的结果和职位评价的结果相结合。在职位工资部分，国有企业可以采取匹配型的薪酬政策。

知识工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方式。在国有企业薪酬体系中加入知识工资这一部分，一方面可以充分显示出员工所掌握的知识的价值，鼓励员工学习新的知识。如对经过努力考取了国家有关部门颁发的注册职业资格证书的员工予以补助，因为拥有这些资格证书本身就是企业重要的无形资产，以便更有效地调动这部分员工的积极性并对其他员工特别是年轻员工起到示范薪酬和激励效应。另一方面，知识工资还弥补了职位工资“官本位”的价值倾向。职位工资等级分明，等级内工资差距较小，如果要想提高工资，就必须晋升一个层级，但在呈现金字塔模式的国有企业中，职位晋升空间比较小，通过提升层级来提高工资的难度较大，而知识工资刚好弥补了这一缺陷。

知识工资主要是依据员工的知识宽度和知识深度来设计的。知识深度是指员工掌握了与工作相关的几种不同的技能。员工所掌握的种类越多，所获得的报酬越高。知识深度是指员工掌握的与工作相关的某一种或者几种专业知识的深度，这种深度是员工知识的高或者低的等级，等级越高的只是难度一越大，越难掌握，并且它只能在掌握低一级知识的基础上才能获得，因此这种知识深度存在着一个递进的关系。知识等级每升高一级，员工就能获得更高的报酬。这就激励知识型员工获取更多的技能，提高自己的知识储备，同时又能因为技能的提高而获得薪酬回报，而感到满足。

（2）浮动工资

浮动工资是指薪酬体系中不固定的部分。主要包括绩效工资+奖金+股权。绩效工资是以员工的工作绩效为依据，以员工个人素质为补充，与企业的整体经济效益状况相联系的一种薪资制度。员工的绩效工资的高低具有与企业的经济效益状况紧密联系的特点，随企业效益状况而变动，呈现出一定的弹性。

绩效工资主要是根据员工的绩效考核结果来做出，因此，其建立的前提需要企业建立了分层分类的、基于战略的关键业绩指标体系和绩效管理系统。考核的周期也需要针对企业的类型和员工的类别采取不同的周期。有的可以在季度结束时来考核，有的在一个项目结束时考核。

奖金是薪酬体系中十分重要的一个组成部分，主要与员工的表现、企业经营的好坏挂钩浮动。它同样是对知识性员工的工作绩效进行反映，但它和绩效工资相比较，更加具有灵活性。绩效调薪中薪酬的上升可能比较容易，但是如果要降低，则比较困难。因此许多企业绩效调薪往往只升不降，因此会由于工资的刚性造成整个企业薪酬成本的增加。而奖金则具有灵活性，企业效益好就可以一次性发放，效益不好时可以不再发放。

在员工的奖金发放方面近几年还有个非常显著的变化：为了能够达到留住知识型员工的目的，越来越多的企业开始使用股权来代替货币奖金。但在中国国有企业中，股票期权总给人一种看上去很美，实践操作却味如嚼蜡的感觉，一是对股票期权期望过高，认为这个灵丹妙药，给员工发放股票就一定能够留住知识型人才。二是在实践操作中，国有企业的股权发放面临许多约束条件和实际困难，达不到预期的效果。因此在国有企业中实行股票期权应该慎重。

首先，必须考虑股票期权的作用。股票期权最主要的是激励作用，股权激励的本质是通过对人力资源价值及人力资本剩余价值索取权的承认，正确处理货币资本与人力资本的矛盾关系，形成利益共生共享的机制与制度安排。它是企业基于未来可持续成长和发展的一项战略性人力资源举措。在国有企业知识型员工中实行股权激励必须围绕两个基本目的：一是要持续激励知识型员工创造出更高的价值，二是激励和留住企业需要的核心专业人才。

其次，要明确股权激励的对象和范围。一般来说，高科技企业、知识密集型企业、创造型企业更多采用普惠制，让更多的员工分享利益；而传统制造企业、资金密集型企业则多采用精英制，只和企业高管人员分享股权。我国国有企业实行委托—代理机制，只有企业经营者才能分享股权。但是我们要面对一个现实，我国国有企业最不稳定和留不住的是中层和专业技术人员，这些人员的频繁更替，让企业付出了巨大的培训成本，但是却未能挖掘出他们的巨大价值。因此，在国有企业中应该设立岗位股和技术股。

岗位股是专门为企业关键的经营、管理、技术骨干设立的，目的是激励企业的高级人才特别是对企业的管理、营销、投资、财会、新产品的开发、技术创新发挥了关键作用者。随着知识经济时代的来临，企业对掌握着先进科技知识、思想敏锐、有独立创新能力的人才的争夺日益激烈。人才争夺对竞争取胜尤为重要。岗位股份的设立可以在很大程度上稳定这些高级人才，使他们为企业的发展发挥重要的关键性的作用。建议国有企业可以按岗位设立岗位股份，规定不能转让、不能带走，只有分红权和所有权，留住关键岗位的人才。

技术股是激励科技员工不断创新而设定的。在当今的市场竞争中，商品创新、技术创新、发明创造对企业的发展越来越重要。为了激励科技人员不断从事产品创新、技术创新和企业技术改造，并积极投身科技成果的商品化、产业化，不断地改进、完善设计产品和技术成果，使企业具有不竭的技术活力和驱动。国有企业应当设立技术股，鼓励在职员工技术创新，吸引外部技术人才以技术股份加盟国有企业，使公司不断提高市场竞争力。

再次，要考虑股票发放的标准。从理论上讲，企业在确定股权激励与分配标准的时候，要考虑三个要素：潜能、职务价值、所做贡献。但是在企业实际操作中，基本上都是按照职务价值来进行评估的，也就是主要考虑员工所做贡献和现实价值。但是股票期权的激励作用是对未来的，而不是现在。因此国有企业在确定股票激励和标准时，要综合考虑过去、现在、未来的价值。

最后，要考虑一个重要的风险问题。虽然股票期权是一种长期激励的制度安排，但也有很强的时效性。实际上股权一旦套现以后，激励就到了终点。这是现实实际操作中的一个很大的困惑。很多人套现以后基本上就没有什么创业激情了，工作激情陷入低谷，出现工作倦怠；还有很多人套现以后不想干实业了，变成投资家了，开始炒股票，炒期货；还有一些人套现以后成立了自己的公司。本来股票期权是要造就一批优秀的职业经理人，而结果却恰恰相反。股票期权套现以后，如何实现持续激励是目前一个很大的挑战。

(3)弹性福利包

福利项目的设定，是在充分考虑我国国情和企业实际情况的基础上，为吸引人才到国有企业工作或维持国有企业骨干员工队伍的稳定而给付的作为基本薪资的必要的有益的补充的若干项目，从而最大限度地清除员工的后顾之忧。福利包括法定福利和自助福利。

法定福利是指国家法律规定的企业必须为员工提供的保险和福利。这些保险和福利是我国社会保障制度的重要组成部分。国有企业作为公共部门，应该主动承担国家社会保障的责任。国家规定的保险包括社会养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。社会保险是为了保障员工在年老、患病、工伤、失业、生育等情况下获得帮助和补偿。国有企业应该根据自己的经营状况和地区经济发展状况确定。养老保险和医疗保险是两个最重要的组成部分。养老保险和医疗保险是社会保险中两个最重要的组成部分。养老保险是国家未解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限，或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生活而建立的一种社会保险制度。养老保险是以社会保险为手段实现的，其目的是保障老年人的基本生活需要。它包括基本养老保险、企业补充养老保险和个人储蓄性养老保险三个层次。医疗保险的目的是根据财政、企业和个人的承受能力，建立保障企业单位及其职工的基本医疗需求的社会医疗保险制度。住房公积金不是一项强制性的福利项目，但是在现在房价一路高涨的背景下，如果能够提供住房公积金，一定能够吸引知识性员工。

在传统上，企业往往把福利看作是一种保健因素，作为独立的部分来运作，没有把它看作是薪酬体系的一部分。福利通常与员工个人的工作绩效直接挂钩，不作为一种激励因素。实际上，设计合理的福利计划也能对员工起到很好的激励作用。国有企业中知识型员工所占比例越来越大，他们对非货币收入的需求越来越高。现在国有企业单一的薪酬机构中，金钱的激励作用总有一天会越来越小，或者说国有企业没有能力付出更多的金钱去激励，我们就需要考虑其他方面的激励要素，这些要素是企业软实力的一部分，越来越得到重视。

自主福利不仅能更好地满足员工的差异化需求，更为重要的是它赋予了员工决定自己能够享受的待遇的权利，这种权利代表着灵活性和个性化，在这个强调“以人为本”的知识经济时代，灵活性和个性化可以起到更大的激励作用。

国有企业在设计福利时，要想改变以往固定化福利导致的福利失效现象，必须充分了解员工的需求，设计出多样化的福利项目，提供弹性福利。企业设计出一组福利项目，员工可以在一定条件下自由地选择自己喜欢或者最需要的项目。让员工选择福利的类型，同样数量的福利资金，它的效应会最大化，能极大提升员工的满意度。比如年轻一些的员工可能比较看重物质性的福利，比如提供住房补贴；年长一点的员工，已经具有了一定的物质基础，这时他希望有比较好的职业生涯发展空间，比如希望参加培训，提高职业能力。这样，付出同样的钱，就可以让不同类型的员工各取所需。

但是福利包的设计，也不能过分追求多样，也要考虑企业自身的实际情况，支付能力、员工需求等因素。首先，对企业内部进行调查，可以通过问卷调查、访谈等方式了解员工的需求。然后做外部调查，了解其他的企业在提供个性化福利方面所提出的方案以及现在社会上流行的福利项目。在对福利项目有了初步了解和统计之后，综合考虑不同层次的员工的福利要求，根据企业自身的实际情况，设计出在企业承受范围之内的福利项目。

在我国国企福利设计时，可以依据国有企业自身的特点，巧设外资企业和民营企业所无法比拟的特色福利。比如：巧用“铁饭碗情结”。与频繁跳槽的现象恰恰相反，中国的企业员工对于世界上其他地方的人来说，铁饭碗情结更浓。睿智管理在一项针对其全球中层管理人员“归属感”的研究中发现，中国人希望在有“归属感”的企业中终身工作的概率最高，是全球平均水平的两倍!这就意味着，如果你肯暂时多付出一点代价，给员工一个“铁饭碗”的承诺，不失为一个高明的缓兵之计。许多管理的疏漏都会被这个承诺所掩盖，知识型员工在跳槽的关键时候往往因此而改变主意。这种人性化的承诺技巧让员工在一进公司就觉得很有安全感，很受重视。这样的安全感弥补了企业的一时疏忽，将优秀的员工们长期储备下来，并最终发挥出更大的作用。

另外，国有企业应该加强企业文化的建设，改善工作环境，为知识型员工提供一个自由的、可以发挥主观能动性的企业氛围。从管理学角度讲，“企业文化”指的是在一定社会历史条件下，一个企业或组织长期形成而被公众普遍认同的价值观念、企业精神、行为准则、文化环境、产品品牌及经营战略等集合体，是一种凝聚人心以实现自我价值，提升企业竞争力的无形力量和资本。知识型员工比较崇尚自由的工作环境，但是国有企业一直给人一种等级森严、官僚气息浓重的感觉，所以知识型员工有可能会因为对工作条件的要求而放弃到国有企业就业。因此，国有企业应该营造出一种比较宽松的工作氛围，强调团队合作，承认员工的个人价值，重视员工的参与意识，强调员工集体意识的体现，认同员工的个性意识和创新特征，满足知识型员工施展才华的需求。

（三）采用创新手段保障国有企业知识型员工薪酬方案的落实

薪酬体系设计只是薪酬管理中的重要环节之一，如何将设计好的薪酬体系在国有企业中贯彻实行，则是薪酬管理中另一个重要的环节。理性的薪酬体系通过管理手段，可以较为充分的吸引和留住企业发展所需的知识型员工，激发员工提升和发挥自己的潜质，从而更好地实现企业的经营目标。

1.高层决策者要重视薪酬管理

国有企业由于其自身的特殊地位和特有的组织结构形式，其薪酬管理中有相当多的事项必须由高层决策者决断。但是在国有企业中，高层决策者要处理的事情太多，对薪酬管理等人力资源管理工作的重要性缺乏正确的认识，不一定有时间和精力给予必要的关注，但是人力资源经理又没有决定权，所以薪酬管理常常事倍功半。

高层决策者应该注意到这一点，从思想上高度重视薪酬管理，特别是知识型员工的薪酬管理，通过适当放权，将薪酬管理的自主权交给人力资源经理，依靠先进的专业理论和实践调查情况，制定适合本企业的薪酬体系。

要冲破原有薪酬理念和薪酬体系束缚，保证知识型员工薪酬方案的有效运行，发挥其激励的效果。国有企业需要向全体员工宣传推行薪酬管理方案的目的、前提和具体思路，同时提出按照“按劳分配”的原则，争取得到全体员工特别是知识型员工的支持，为更好地实施创造良好的外部环境。

2.加强与员工的薪酬沟通

企业在进行薪酬改革过程中，薪酬体系发生了变化，特别是要冲破原有薪酬理念和薪酬体系的改革，更需要和员工进行薪酬沟通，保证知识型员工薪酬方案的有效运行，发挥其激励的效果。国有企业需要向全体员工宣传有关新的薪酬方案的知识和信息，推行薪酬管理方案的目的、前提和具体思路，争取得到全体员工特别是知识型员工的支持，为更好地实施创造良好的外部环境。

薪酬沟通后，要进行沟通效果的评价，了解员工对薪酬方案和福利计划的了解如何，薪酬方案的调整能否降低员工原有的不满情绪，提高员工满意度，留住人才。如果有效果不明显的部分，要及时调整，构建出适合企业的薪酬体系。

3.薪酬方案落实过程中要注意“职位群”的引入

如何从原有的薪酬体系恰当地过渡到现有的薪酬体系，这是一个需要慎重的问题。在薪酬改革过程中，牵扯到很多人的利益，每个员工都希望能够提高工资而不是变相的减少工资。要针对各个部门、各类员工不同的特点，平稳地过渡到新的薪酬体系。在实行过程中，如果发现偏差或者出现了新的问题，要及时解决，不能因此影响到改革的进程，更不能影响员工的情绪，出现抵触心理。

从原有的薪酬体系转向动态薪酬模式的过程中，关键在于“职位群”的引入。特别是在职位工资部分，就可以利用或改进原有的职位分析，明确有哪几种类型的职位以及任职所需的资格要求，按照职位性质的相似性划分职位群(管理、研发、营销、技术支持、其他职位五个职位群)，对不同的职位群确定不同的薪酬定位和相关薪酬政策，实现职位薪酬体系与人力资源市场价格变动的动态平衡，不必因某些专业领域的人才市场价格发生较大变动而调整公司整体的薪酬水平。这样就增强了薪酬体系过渡的平稳性，同时也减少了薪酬改革的工作量和管理成本，保证薪酬改革的顺利进行。

4.注意薪酬中与个人所得税相关的问题

纳税是每个公民应尽的义务，员工收入基数越来越大，所得税在整个薪酬里所占比例也越来越大，这时，就需要把财务和税收联系起来。当薪酬中需要计入纳税部分的主要有工资薪金所得、股息和红利。根据法律规定，计算出员工纳税后的收入。