中级人力资源管理师有用吗

人力资源管理在当今社会已经是不可或缺的一部分。随着知识经济的到来，加入WTO后，中国经济已融入一个没有边界的经济体系和全球化的商业环境中，面对新的竞争环境与挑战，人力资源开发与管理已成为企业组织战略管理中最重要的组成部分，有效地管理人力资源将成为企业组织获取竞争的关键。重视人力资源，构筑人才高地，抢占人才制高点，已不是在同行中做大、做强的事，而是不进则退的事。

一、人力资源管理内涵与职能

（一）人力资源管理内涵

人力资源管理是将组织内所有的成员都作为一种可开发的资源，通过科学的管理，以求得以下三方面的和谐：求得人与事的最佳配合，使事得其人，人尽其才；求得人与人之间的协调合作，发挥团队力量，同进步，共发展；求得人人能胜任本职工作，发挥其潜力，做出最大的贡献。

现代人力资源管理出现于20世纪60年代末70年代初，不同于传统的人事管理。它提倡以开发为主的人本管理，存在于学习型组织，并从战略上为企业做贡献，资深的人力资源管理者就必须成为高级管理层的一部分，直接向总经理汇报工作。我国的人力资源管理兴起于20世纪90年代初，现正全面迈进以人为中心的战略性人力资源管理时代。

（二）人力资源管理意义

现代人力资源管理第一个目的是管好人力资源，实现企业目标，包含着三个层次：第一个层次是维护企业正常生产和经营活动，即为了企业生存；第二个层次是提升企业业绩，即为了企业发展；第三个层次是增强企业核心竞争力，即为了企业强盛。

现代人力资源管理第二个目的是依靠人力资源，获取企业竞争优势，具体包括以下六个方面：获取企业所需要的人力资源；为企业使用好人力资源；为企业开发培育好人力资源；为企业激励好人力资源；为企业协调好人力资源；为企业维护好人力资源。

（三）人力资源管理职能

现代人力资源管理的职能主要为获取、配置、激励、开发、评价、维护，具体描述如下：获取就是保证企业对人力资源在数量、质量和结构上的长期与短期目标的需求；配置就是将员工安排在合适的工作岗位上；激励就是调动员工的工作积极性、创造性以及对企业的忠诚性；开发就是将员工的工作技能及其各种相关的潜能挖掘、提高、释放出来，转变成实现企业目标的行为和业绩；评价就是对员工的个人业绩、团队业绩以及组织业绩进行客观地评价与评估，根据标准找出差距，并制定工作改进计划；维护就是对员工的权利和利益进行维护，在企业与员工、管理者与被管理者、上下级之间以及同级员工之间建立一种规范与和谐、合作与竞争的关系。

二、人力资源管理理念

现代人力资源管理的理念是以人为本，制度为保障，团队为前提，平等信任，即人本管理。人本管理表现为尊重人，信任人，平等对待每个人，同时结合个人的特点、能力、兴趣和全面发展的需要开发和使用人。

人本管理的理念包括以下三方面：企业是以人为主体组成的，人力资源是企业的第一资源；企业依靠人进行生产和经营活动，实现企业目标要依靠全体人员的干劲和智慧，企业最重要的任务是调动和运用员工的积极性、自觉性和创造性；企业为人的需求而存在，为人的需求而生产，同时也是为实现员工的个人价值而努力。

人本管理由以下五项内容组成，具体如下：

（一）沟通式管理

管理者与员工之间不是单纯的命令发布者和接受者之间的关系，还是一种合作关系。沟通不仅是工作的需要，还是人际交往的需要，有研究表明：管理中70%的错误是由于不善于沟通造成的。

敞开大门是沟通式管理的一种形式，即向员工敞开总裁办公室的大门与员工进行直接地交流，鼓励越级报告。在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映，这种工作氛围使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到相互尊重，消除了对抗和内讧。在摩托罗拉，所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何员工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。

（二）参与式管理

员工参与也是授权，是顺应社会发展潮流的方向，让员工参与到管理中来可以满足员工的潜在需要，有利于发挥员工的主动性。许多研究都相信，有效的员工参与会增加员工的自主性，加大他们对工作生活的控制，从而使员工的工作积极性更高，对企业更忠诚。

参与式管理从日本公司开始，经过各国企业的学习和创造，可以说已经是一种成熟的管理方法。参与式管理强调通过员工参与企业的管理决策，使员工改善人际关系，发挥聪明才智，实现自我价值；同时，达到提高组织效率，增长企业效益的目标。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与管理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至几倍。增加的效益一般有1/3作为奖励返还给员工，2/3成为企业增加的资产。

（三）自主式管理

自主式管理实质是扩大员工在自我工作范围内的决策和控制权限，加大员工的工作责任感，从而极大地提高员工的工作积极性。

（四）开发式管理

在知识经济时代，知识和技能更新非常迅速，企业员工必须不断地进行知识和技能的更新，以保持企业的竞争优势。员工能力开发要做到未雨绸缪，不能被动地填补能力缺陷。

（五）文化式管理

文化式管理就是大家耳濡目染的企业文化，是全体成员普遍并共同遵循的价值观念和行为规范。企业文化需要培育和引导，人力资源管理过程就是企业文化的培育过程。为什么需要企业文化？这是因为企业管理与社会管理的道理是一样的。社会管理需要完善的法制，但法制并不能解决一切问题，除法制之外，还有社会道德。对于大多数人来说，固然处于法制的强约束之下，但多数行为却都是在道德的软约束之下进行的。企业管理也是如此，完善的规章制度是必要的，但规章制度不能解决所有的问题。比如企业可以规定员工不迟到不早退，但怎么能保证员工在上班时间内尽心尽力？再比如企业要求员工降低成本，但又怎么能保证员工时刻主动地为企业节约开支呢？另外，企业文化能使所有员工有共同的追求，提高整个企业的士气，从而提高整个企业的工作效率。

如何使员工自觉自愿，尽心尽力地为企业工作，想企业之所想，急企业之所急，便是企业文化的功能了。说到企业文化功能，先看一个实例：有一天，一位车主看到一位日本老人在帮他擦车，当时的第一反应是那位老人是“擦车族”，但仔细一看不对，他西装革履，擦车用的布是手帕。车主不觉好奇，上前询问：老人家，您为什么帮我擦车？哪知那位老人严肃地回答道：我是日本丰田公司的退休员工，我不能容忍在我眼皮底下有如此脏的车。听完后，车主大为震惊……由此可见，丰田公司的文化对他的吸引力，凝集力有多强！企业文化的功能主要有导向功能、规范协调功能、凝集功能、激励功能、创新功能和效益功能。

俗话说：一方水土养一方人，什么样的企业文化，就有什么样的员工。在我国企业转制的过程中，企业应重视企业文化的建设，培育适合本企业发展战略的企业文化显得尤为重要。总之，人本管理是现代人力资源管理的核心，人本管理的实质是尊重人、开发人、激励人，以满足人员的需求为目的的管理。

三、现代人力资源管理体系

现代人力资源管理是一个有机系统，系统中的各个环节紧密相连。

人力资源规划是基于企业战略的人才规划系统，是人力资源管理流程中的第一个环节。其目的是根据企业内外部环境的变化，调整企业的人力资源配置，以达到及时更新和发现企业所需要的人才，避免人力资源短缺和浪费，同时有效地使用岗位上的人力资源，防止冗员和人员不足现象的发生。

工作分析是对企业各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资格、条件等进行分析、描述和规范化纪录的过程，工作结果输出一般为职位说明书和任职资格标准。企业一般在新组织的建立、新工作的产生或工作发生重大变化时需要做工作分析。进行工作分析之前，企业必须具备组织机构、工作流程、部门之间职责分工和部门的工作岗位都已经确定。工作评价是确定每项工作对企业贡献价值的大小和晋升途径。工作分析和工作评价是基于任职资格的职业化行为评价系统，为招聘提供业务素质标准和工作标准，为培训开发提供课程设置标准，为绩效考核提供考核标准，为薪酬提供薪酬等级标准。

招聘选拔是基于胜任能力的潜能评价系统，需要注意：首先，招聘不是被动地填补空缺，而是为了获取人力资源，要建立人才储备库；其次，招聘到的人要与企业志同道合，和企业有共同的价值观，与企业文化融合在一起。

培训开发是基于职业生涯的培训与开发系统，已越来越被企业所重视，是企业发展和强盛的基础。培训开发对企业经营的作用，正如培训师朱瑜所说的：“比方说，农民不给农作物追肥施药，不至于颗粒无收；但追肥施药，收成肯定要翻上几番。培训对企业经营所产生的效应就是这么一个道理。”

绩效管理是通过绩效目标的设定，把企业的目标有效地分解到各部门和员工，同时通过对绩效目标的监控和绩效结果的评估，有效地了解企业目标的完成情况，即把企业战略目标与部门职能目标及员工的职责目标时时联系在一起。因此，绩效管理是企业战略的重要组成部分，使全体员工为了战略目标的实现必须做正确的事并正确地做事。绩效管理必须尽量实现考核程序的透明化、公开化。

薪酬管理是基于业绩与能力的薪酬分配系统，是对员工工作结果的承认和对员工的激励。如何通过薪酬调动员工的工作积极性、创造性以及对企业的忠诚性呢？企业不管采用什么样的薪酬政策，这种政策要有效，就必须同所要影响的员工的目标函数相一致，例如，如果某个员工的动机是受人尊重，激励必须是像名誉和称号这样的非物质利益。再如，福利方面，企业应采取菜单式福利，根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需，激励效果往往很明显。