联想控股有限公司

一、集团介绍

成立于1984年的联想集团,最初由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的国际大型企业集团。

1994年,联想在香港联合交易所上市(香港交易所股份编号:0992),并且设有美国预托证券在美国进行买卖(预托证券代码:LNVGY)。从1996年开始,联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。2003年,联想集团的英文名称由“Legend”改为现“Lenovo”。同年,联想以17.5亿美元的价格收购IBM的PC事业部,并获得在5年内使用IBM品牌权,其后,联想的国际化进入高速发展的新阶段。近几年更是发展迅速,从2011年开始一跃占据世界电脑销售量第二的宝座。

联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑,Idea品牌的个人电脑、服务器、工作站,以及包括平板电脑、智能手机和智能电视在内的移动互联网终端产品。联想目前每年出货3 000多万台PC,其中笔记本电脑为2 000万台,台式电脑为1 000万台。

联想的全球行政总部位于中国北京市的联想中国的联想大厦,同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心,通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有27 000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海,日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。

联想在国内除北京平台外,在香港、上海、深圳、惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台,在哈尔滨、济南、南京、杭州、广州、郑州、贵州、重庆、昆明、乌鲁木齐、长春、兰州、南昌和南宁设有办事处;在国外设有欧洲区、美洲区,包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利七间子公司。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地,生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品,年生产能力达到500万台(电脑)。在印度设有个人电脑制造基地,并于全球采用合同制造及OEM。联想从研发到制造再到渠道销售,都有着健全和完美的配置。根据美国《财富》杂志公布的最新2012年度全球企业500强排行榜,联想集团再次上榜,排名第370位,年收入295.744亿美元,利润4.73亿美元。

二、国际化历程

从成立伊始,联想就提出了“要为中华民族在世界信息产业领域争得一席之地”的宏愿。联想的国际化发展历程大概可以分为三个阶段。第一阶段是从1988年香港合资企业的建立到1994年香港联想的上市,这一时期是联想大力发展跨国经营的阶段。第二阶段是从1994年到2003年,在这一时期内,联想的业务发展转向以国内为主、兼顾海外市场,采取多元化策略。第三阶段是从2004年至今,联想采取多元化战略收缩,实行海外并购,加速推进国际化进程的阶段。

(一)第一阶段:国际化经营的起步阶段(1988～1994年)

1984年,联想的创始人柳传志怀揣着20万元人民币的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心,在北京一处租来的传达室中开始创业。创业初期,联想通过给国外著名IT公司做代理,积累了广阔的市场渠道。1988年4月,联想在香港合资成立“香港联想科技有限公司”,初期主要以电脑及配件贸易为主要业务。同年8月,在香港收购了具有生产能力的Quan-tum公司,成立研发中心,并在1989年3月成功研制Q26Ⅰ型个人电脑主机板。1989年6月,香港联想公司在深圳成立“深圳联想公司”,持股70%,建成低成本生产基地,从此香港联想开始批量生产和出口主机板。到1994年,联想主机板出口500万套,占全球市场的10%,进入最大生产厂商前5名之列,在国际市场上的崭露头角让联想初步尝到了国际化的甜头。1994年,联想在香港证券交易所成功上市,标志着以资本要素国际化起步的联想国际化的开始。

表14-1 联想集团全球分布

资料来源:整理自公司网站资料。

(二)第二阶段:以国内为主、兼顾海外市场阶段(1994～2003年)

国内市场的迅猛发展,让联想暂缓了其国际化进程。

1990年首台联想微机投放市场,联想由一个进口电脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。1993年,联想进入“奔腾”时代,推出中国第一台“586”个人电脑。

1994年以后,联想的业务发展走上了重点关注国内市场、兼顾海外市场的道路。1996年,联想首次超越国外品牌,PC市场占有率位居国内市场第一,并持续6年稳居榜首。在1999年,联想集团更以8.5%的高市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。同年,联想战略路线第二条明确提出:国内市场与国际市场相比,国内为主,决定集中精力经营国内市场。1999年,联想成为亚太市场顶级电脑商,在全国电子百强中名列第一。

到2000年,联想电脑占国内市场的份额达到29%。2001年,联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”等战略目标,开始了多元化的扩张。2001年4月,联想宣布实施多元化战略,从原来的单一PC业务逐步扩展到消费类信息技术设备、商用类信息技术设备、手持设备、信息运营、IT服务、合同制造六大领域,但多元化战略的实施并没有达到预期的效果。

2004财年,联想集团的手提设备、IT服务及合同制造等都出现了不同程度的营业亏损,联想集团不仅新拓业务前景暗淡,核心业务也面临来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。2003年,联想集团PC的出货量增加了15.1%,市场占有率为21.3%,而戴尔出货量的增长高达63%,在国内电脑销售榜上跃居第二,并且增长态势不减。与此同时,国际市场业务方面形势更显严峻。2002财年,联想集团的海外营业额为11.51亿港元,而到了2004财年则下滑为2.98亿港元。在联想集团发展20年之后,联想集团的海外业务只占联想集团总营业额的5%～7%,并且所谓的海外业务主要是生产加工及产品出口业务,没有真正意义上的品牌业务。多元化的失利、主业的相对收缩以及国际化经营的止步不前使得联想集团不得不对自己的发展方向进行重新定位,联想集团经过慎重的战略反思,最终在2004年7月宣布采取收缩战略,联想多元化的六大领域,除了PC与手机全面放弃,同时决定收购IBM的PC事业部,为“国际化联想”梦想的实现做出了进一步的尝试。

表14-2 国内PC市场占有率 单位:%

资料来源:IDC,Gartner。

表14-3 多元化战略期间联想集团营业额及利润

资料来源:联想集团财务报表。

表14-4 联想海外业务比重

资料来源:联想集团财务报告。

(三)第三阶段:加速推进国际化进程阶段:与大象跳舞(2004年至今)

2003年,联想改写标识,宣布使用新标识“Lenovo”,迈出了自己走向国际化的重要一步。随后,联想确立了紧缩多元化战略,重新专注PC领域战略,并从组织结构上将海外业务单独成立事业部。2004年,联想作出重要决策,收购IBM全球PC业务。2004年12月8日,联想宣布以12.5亿美元收购IBM全球PC业务,迈出了其国际化的关键一步。联想集团有限公司与IBM签署了一项重要协议,根据此项协议,联想集团将收购IBM个人电脑事业部,成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。收购之后,IBM和联想集团将在全球PC销售服务和客户融资领域结成长期战略联盟。更为重要的是,此次收购推动了联想跻身于具有国际知名品牌的国际企业行列,晋升为全球第三大PC厂商,占全球市场份额9%的联想一跃成为世界500强的全球性公司。收购IBM全球PC业务后,联想发展成为一家在全球160个国家开展海外业务、海外收入超过总营业额60%的全球化企业。

表14-5 收购IBM后联想海外业务占比

资料来源:联想集团财务报表。

图14-1 联想国际市场占有率

资料来源:IDC,Gartner,Isuppli。

图14-2 2011年第二季度全球PC市场占有率

资料来源:IDC,Gartner。

三、战略路径选择

联想的国际化路径可以清楚地分为依靠内部增长和外部增长这两种方式。

(一)内部增长式的国际化战略

2000年,联想集团提出了“要在中国信息产业内多元化发展”的战略。当时制定这一战略有两个背景:第一是中国还没有加入WTO;第二是中国的IT市场当时正处于高速发展时期。根据这一战略,联想确定了其发展领域主要有计算机、系统集成、软件、网络产品、手机和服务等。

随着时间推移,这一战略被证明并不足以支持联想的持续发展。首先,2001年受全球IT产业衰退、互联网泡沫破灭影响,中国IT市场增长放缓,联想网络产品、IT服务业务等的增长势头不如预期,联想集团当年的营业额仅增长3.2%;其次,联想2002年进军手机业务,作为公司成长性业务,手机销量年均增长都在近一倍及以上,但由于联想在手机领域的竞争力并不显著,且市场竞争激烈,行业利润大幅下降,因而不足以支持联想的长期发展;再次,戴尔在中国PC市场的迅速成长给联想造成了巨大的压力,2003年戴尔在国内的市场份额从前一年的1.5%骤然上升到6.8%,抢占了众多国内品牌的市场,联想的份额从26.7%下滑到21.3%,其幅度之大足以让联想震惊。这些形势的变化决定了联想必须重新考虑调整战略。

2003年初,联想确定了要专注于核心领域,即PC领域发展的战略。联想一直是国内PC市场的领头羊,在PC领域要有更大的发展,就必然要寻求国际化道路。联想要在PC领域发展,最现实的战略选择不是退缩,而是通过快速的国际化道路,迅速提升全球市场份额。

(二)并购方式实现的外部增长战略

联想重塑PC主业并加速国际化,收购IBM的PC业务是一条捷径,是迅速进入世界顶级PC厂商之列的理想之举。

IBM是一家技术领先的公司。IBM的客户、IBM的合作伙伴多集中在一些比较高端的客户和产品市场上,而联想的客户多集中于中低端消费者,二者在这方面可以形成较强的互补优势。除此之外,联想在国内是以渠道见长,在中国市场上有完善的市场销售体系,而IBM在国际市场上有极高效的PC销售网,联想是全球PC消费的先驱,在销售服务方面有独到的经验。联想利用拥有的领先PC技术收购IBM的PC部门有利于联想吸引国际和国内市场的高端企业用户,而这正是联想近年来的主要发展方向。所以,联想收购IBM的PC部门将对联想的扩张战略产生积极的影响。

2004年12月,联想以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务,包括PC机和笔记本电脑,以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心。根据双方签署的协议,新联想将在5年内无偿使用IBM品牌,并永久保留使用全球著名的“Think”商标的权利。联想和IBM将结成长期战略联盟,IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商,而联想将成为IBM的首选PC供应商。

按照规划,联想完全消化IBM全球PC业务的时间分为三大阶段:第一阶段,目标就是整合双方的组织架构、职能平台,以及供应链等,这一阶段将耗时12～18个月;随后是第二阶段,重点是新公司的产品、销售队伍,以及渠道、研发的整合;第三阶段,就是整合品牌,进入到一些新的业务和新的市场。联想预计,完全消化IBM的全球PC业务要用5年时间完成。18个月后,市场上出现的有可能是IBM—联想的联合品牌。到了2008年,联想将大力宣传自有品牌,“Lenovo”品牌最终将取代IBM品牌。

在经历了三年的探索和磨合后,联想集团得到了飞速发展,出货量从431万台提升到2 000万台,增长了将近4倍,全球市场份额从2.36%提升到近8%,利润也摆脱了2003年至2005年连续三年在1.3亿美元上下徘徊的局面。2008年,美国《财富》杂志公布了一年一度的全球500强企业排行榜,联想以年度总营业收入167.88亿美元的业绩杀入全球500强企业排行榜,位居第499位,成为中国进入世界500强的唯一一家民营企业。

表14-6 收购IBM后联想集团营业额及利润

注:①单位为亿港元。

资料来源:联想集团财务报表。

四、问题和挑战

联想实现了国际化整合,但在国际化经营中仍面临巨大挑战,主要表现在产品进入主流市场面临的渠道挑战、品牌价值的保护和提升的挑战、国际化资源配置与组织体系融合面临管理与文化差异的挑战、由制造业向服务业转型面临的挑战等。

(一)产品进入欧美主流市场和商用大客户面临渠道障碍

在欧美发达国家,PC的供应链非常成熟,分销渠道被英迈等大分销商垄断,零售渠道则是Best Buy等强势连锁巨头的天下,以PC厂商为龙头整合弱小渠道商的“大联想”体系难以实现。而且高昂的销售成本拉低了联想的整体利润水平。实现并购后,联想的平均总利润率为13%,而戴尔为18%,惠普为24%。在欧美主流市场及商用大客户中,成本高昂的销售令联想的平均营运利润率处于较低水平,不到1%,而戴尔和惠普分别为6%和8%。渠道障碍使得联想进入欧美主流市场和商用大客户面临巨大挑战。

(二)Think Pad品牌面临价值的保护和提升问题

联想从IBM手中购得了Think Pad等品牌,按照IBM原来的设计思路和经营策略,Think-Pad品牌专门针对高端商务机市场,但联想却强调推广这一品牌的简化版产品。联想的策略带动了Think Pad品牌在中低端商务用户中的号召力,并依靠这一策略,在短期内提升了销售业绩,然而却伤害了Think Pad的品牌价值,失去了中高端市场。联想更多考虑了产品的价格竞争力,但对利用差异化提高产品附加值方面表现不足。品牌提升与价值实现成为Think Pad品牌经营面临的严峻挑战。

(三)国际化资源配置与组织体系融合面临管理与文化差异的挑战

联想目前已实现国际化资源整合,整合后的公司来自文化差异很大的两家公司,如何促进两种不同企业文化的融合成为主要问题。2009年初,联想进行人事调整,一些“老联想人”在新联想中承担了更为重要的角色,联想前期聘用的很多外籍管理人员纷纷离职。虽然联想在跨文化融合方面做了许多的努力,但文化与管理理念、方法的冲突并没有得到很好的解决。在企业国际化的进程中,如何实现企业的长远发展战略和利用国际化管理需要更多的探索。

(四)联想面临如何整合国际资源由制造业向移动互联网服务业转型的挑战

2010年,联想在美国CES上提出了新的移动互联网战略,开始了又一次转型。按照联想的设想,未来5年移动互联网业务将占收入的10%～20%。联想作为制造业企业,在挺进互联网、做大做强服务业方面,如何有效地整合近20年来所获得的国际资源为移动互联网战略服务,将是联想由制造业向服务业转型面临的又一挑战。

五、应对措施

(一)大力拓展新兴市场

联想专门组建了新兴市场集团。与欧美等成熟市场相比,新兴市场(包括中国内地、中国香港地区、中国澳门地区、中国台湾地区、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲、俄罗斯及中亚)具有以下特点:一是PC的普及率低,市场空间大。全球新兴市场人口占全球的80%,家庭电脑的渗透度只有12%,而成熟市场,即发达国家,平均已经达到75%。二是经济发展快,需求旺盛。根据国际货币基金组织和世界银行的分析,全球新兴经济体的经济增长速度都为7%左右,成熟经济体只有1%～2%,PC需求的增长度,新兴市场年增加率大约为20%,而成熟市场差不多是10%～12%。三是新兴市场对原来的欧美品牌不像成熟经济体那么重视,品牌认可的建立比较容易。更重要的是,联想本身就是从中国这样一个最典型的新兴经济体成长起来的公司,可以有效地将国内成功经验移植到国外新兴市场中去。通过有效运用在国内证明已经非常成功的“大联想”模式——发展核心渠道,通过有效的利益共享机制,建立覆盖全国的分销网络,最后形成风雨同舟、荣辱与共的“大联想”渠道体系,联想实现了国内成功经验在国际新兴市场的成功运用。2009/2010第三财季,联想在新兴市场的综合销售额为8.57亿美元,同比增长53%,总销量较上年同期增长52%,其中俄罗斯、亚太区、中东及土耳其的增长尤为强劲。2009/2010第四财季,联想新兴市场个人电脑销售额同比增长高达95%。

(二)建立并成功融合国际化的运营团队

新的联想集团不仅将总部设在了美国纽约,而且还建立了国际化的管理团队。董事长为原联想集团CEO杨元庆,并且聘用原IBM高级副总裁、个人系统事业部总经理斯蒂芬·沃德(Ste-phen Ward)为CEO。IBM的PC业务拥有1万多名员工,分别来自数十个不同的国家,他们拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则,如何管理这些员工对联想无疑是一个巨大的挑战。更为困难的是,IBM设立了100多个分支机构,并且分散在50多个国家和地区,为此,联想采取了一种折中的方式,即IBM现有分支机构人员不变,由联想派部分员工分驻海外,参与当地分支机构的运营与管理。在IBM员工的安排上,联想做出的承诺是:员工的总体工薪水平不变,联想有权力变的是工薪结构。为进一步促进联想集团员工间的交流,新的联想采用英文作为官方语言。

(三)发展TOP计划

TOP计划是国际奥委会直接主管的最高级别的合作伙伴计划。根据规定,合作伙伴在全球范围内享有奥林匹克市场开发权利,并且是奥运会、国际奥委会、奥运会组委会以及200多个国家和地区奥委会和奥运会代表团的官方赞助商。因此,成为TOP合作伙伴,意味着一下子可以获得全球各国奥组委和各国人民的信赖。

2004年,联想赞助国际奥委会,成为国际奥委会第6期全球合作伙伴。

2008年中国北京迎来这一盛会,地域优势明显。同时,“更高、更快、更强”的奥运精神与联想不断创新超越的企业文化高度契合,内在品质一致。基于这样的认识,联想果断作出决策成为2008年的顶级奥运赞助商,不仅全程提供机器设备,而且派出2 000多名科技人员免费提供技术服务,让全中国、全世界见识到了联想集团雄厚的实力和先进的技术水平。此举不但帮助联想在海外树立了较高的品牌知名度和美誉度,在国内的影响力也得到了有力提升。

(四)做好长期战斗的计划,科学合理地进行业务整合

联想整合计划分三个步骤:第一步是供应链整合,大约耗时一年到一年半时间。先把总部的职能构架出来,同时整合供应链,实现联合采购,重新规划制造、物流、生产计划等,这是协同效应最显著的环节。第二步是生产和市场销售的整合。在第一阶段,联想和IBM团队各卖各的产品,在本阶段要实现市场和销售的一体化。同时整合产品线,统一推出商用产品和消费产品,笔记本和台式机覆盖高、中、低端客户。第三步实现品牌的整合,同时进入一些新的业务和新的市场,如在海外市场销售消费电脑和3C产品等。

通过有计划的、科学合理的整合安排,而不是急匆匆的融合,联想正在一步步实现自己的“国际化联想”目标。

六、结论启示

(一)客观分析自身实力,合理选择国际化时机

不管是选择自身积累实现的内部增长式的国际化路径,还是选择并购等其他方式实现的外部扩张式的国际化路径,一定要客观分析自身实力,合理选择国际化时机。企业国际化的主要目的在于通过国际化这个手段,扩大企业的经营范围,获取国外的自然资源、先进技术、优秀人才等要素资源,突破贸易和技术壁垒,最大限度地追求国际比较利益,不能为国际化而国际化。分析联想国际化的历程,可以发现,联想早在2000年就开始挺进国际市场,但经营业绩一直没有起色,并且不断下滑,主要原因在于自身的品牌影响、资金能力还难以满足企业跨国经营的要求。在当时,联想的品牌海外认可度不高,企业现金流又难以支持海外大规模营销的需要,业绩不佳也是自然。

(二)深入分析国际市场变化,适时调整公司组织架构

国际市场的消费趋势是在不断变化的,对于一个国际性大公司而言,要随时分析、把握这种趋势变化对公司未来发展的影响,并预先采取有效的措施,如增加研发投入、调整组织框架等。纵观联想的发展史,可以充分地说明这一点。联想前两任外籍高管无视消费类客户快速增长的发展趋势而导致联想在金融危机中巨额亏损,联想之后迅速对公司的高层和整个架构进行的调整保证了企业的扭亏为盈。因此,对于我国已经走出国门的国际化企业而言,深入分析国际市场变化,适时调整公司组织架构是一个必须时刻关注的问题,而且由于高层管理人员的国际化、员工构成的国际化,使得这种调整会更加困难,但对于公司的生存和发展而言,却是一项必须完成的工作。

(三)客观看待企业内部跨国文化和资源整合,服务企业发展适用为先

管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因,联想也高度关注这个问题,成立了“全球融合多元化办公室”,制定了“迈向联想全球新文化征程”等发展计划来推进企业内部跨国文化和资源的整合。但需要注意的是,这种积极推进企业内部跨国文化和资源整合的努力是以服务企业发展为优先条件的。在企业发展面临危机的紧要关头,联想果断地辞掉外籍总裁,调整组织架构,启用了一批联想以前的得力干将,有效地实现了企业的扭亏为盈,事实证明这个决策是正确的。

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