精细化管理执行

精细化管理的重点，就是对执行的管理。通过管理人员狠抓落实来促进执行工作到位。这就要求综合运用各种精细化管理方法，将它们进行有效的组合应用。

1. 目标制定

项目实施阶段，管理者首先应设立项目实施阶段总目标，采用系统方法将项目总目标分解为各项子目标，并将之有计划地落实到各时间区段和各责任人，建立由上至下、由整体到部分的目标管理体系，并通过一系列的管理活动确保总目标的实现。高速公路建设项目目标可分解为综合品牌目标和分项目标，以某高速公路为例，在项目实施阶段的目标如下:

(1)综合品牌目标。实践科学发展观，打造“五化三型”品牌高速，项目结束时完成“五个一”。“五化”是指国际化的理念、标准化的施工、精细化的管理、现代化的科技、创新化的文化。“三型”是指资源节约型、环境友好型、科技创新型。“五个一”是指树立一个品牌、培养一支队伍、打造一个模型、出版一套资料、建立一个平台(建养一体化)。

(2)工程质量目标。交工和项目竣工验收时合格率100%，优良率95%，综合评分95分以上; 争创“詹天佑”土木工程大奖。

(3)投资控制目标。确保工程总造价不突破批准概算(政策调整、不可预见因素除外); 工程变更总体控制在合同价的15%以内; 投资节约率3%以上。

(4)进度控制目标。总工期暂定4年。本项目暂定开工期为2008年年底，竣工期为2012年底，若因故不能开工，工期顺延; 在保证质量前提下，提前1个月(即2012年11月)完成主体工程任务。

(5)安全生产目标。项目施工期间不发生重大责任安全事故，事故率控制在3‰以内; 项目施工期间安全工作有专款、专人、专门制度、专门台账。

(6)环境保护目标。全线基本实现无废目标并融入地域文化特色; 力争达到资源节约，环境友好; 在大树移植、表土移填、水土保持、生态防护、可持续发展等方面做出突出成绩; 争获国家环境友好工程奖。

(7)廉政建设目标。勤政促发展，廉政保平安; 项目建设范围内没有违法、违纪案件发生，实现检察机关零起诉。

2. 岗位工作安排

岗位工作安排，是对下属的各个岗位的基本工作、中长期的工作进行布置。制定岗位职责是一种通用的做法，但该方法仍是一种粗放式的管理方法。因为大多数岗位职责的条款都是笼统、定性的要求，没有做到细化、量化，这样员工执行起来，就有很大的弹性空间，故可以建立岗位工作手册代替粗放笼统的岗位职责，将职责条款细化、责任细化、操作方法细化、操作流程细化、有详细的工作方法说明，执行标准量化、考核事项细化量化，使执行者有法可依，检查者、考核者有据可查，表1-8对粗放式管理和精细化管理做了比较。

表1-8 岗位工作粗放式管理与精细化管理比较

(温德诚著． 精细化管理: 执行力升级计划． 北京: 新华出版社，2005)

3. 单项任务、阶段性工作、临时任务的布置

通常，在布置单项任务、阶段性工作和临时性工作的时候，只是简单地分派任务，这种粗略、笼统地布置工作，难免使执行者工作不到位，有时对全局造成影响。精细化管理的临时任务布置方法，应推行年度、季度、月度甚至周、天工作计划，一般包括八个要素:

(1)明确工作内容、目的，对本部门的影响;

(2)将责任落实到具体个人;

(3)对工作质量提出具体要求;

(4)对工作计划、工作数量、工作进度以及完成时限做出要求;

(5)工作的关键环节、重点;

(6)工作流程、步骤;

(7)明确检查人、检查内容、检查时限;

(8)考核方法、奖惩事项。

(温德诚著． 精细化管理: 执行力升级计划． 北京: 新华出版社，2005)

4. 高速公路建设精细化(标准化)管理的操作步骤

为了使精细化管理执行到位，可根据品牌管理要求及某项目经验，对项目公司精细化管理设计成以下十大具体的操作步骤:

(1)制定品牌目标: 工程项目的最终目标是打造一流管理，建设国际国内一流高速。目标应在研究学习五大工程领域知识、发展趋势、综合保障措施的基础上，充分考虑项目情况和各级各部门要求(如部十百千工程等)后，酌情提出。如“实现文化管理，建设品牌高速”，“国际一流国内一流”，“建设四化两型高速”等。在品牌目标前提下，制定合理的分项目标(如质量、安全、廉政、环保、文化、创新、两型高速等)及保障措施。

(2)确定建设理念: 理念是项目管理主要内容如质量、安全、廉政、环保等方面公认的行为规范和导向，是制度的浓缩，是行动的基础和归宿，也是企业文化的重要内容。理念应与国际接轨，总数量宜与项目管理内容对应，一般控制在10条左右，如质量理念: 推行标准化施工; 安全理念: 生命只有一次; 廉政理念: 廉政保平安; 环保理念: 大树移植，表土移填; 管理理念: 管理是第二生产力等。

(3)设置合理机构: 项目公司宜根据功能配置部门，并按表1-9计算总人数和部门数量，按管理 技术≈35%65%进行人员配置，每部门的管理跨度以2～10人为宜，根据项目进展情况应及时调整优化，人员不足时以合同工进行补充。最节约的模式是抽调人员临时组建项目指挥部，建成后人员回原单位，项目交由主管部门养护经营。

表1-9 高速公路项目公司总人数上限及部门配置参考计算表

注: 此表根据国内外约50个实体的平均值推算而来。表中P为公司总人数，L为线路长度(公里)，C为系数。

功能主要来自三个方面，可参考图1-3。

图1-3 项目管理功能来源参考图

(4)完成职责制度: 作为员工手册之一汇编成册，公司发文予以执行并及时补充完善。应考虑机构设置、机制体制及其影响。

(5)推广标准化施工: 根据标准化施工的内容编制系列标准化施工手册，作为员工手册之一汇编成册，发文予以执行; 制定标准化实施方案并贯彻落实; 利用科技手段解决各种复杂技术问题; 标准化施工应逐步扩大到各道工序。

(6)确定责任体系: 主要指项目质量、安全、廉政、环保四大责任体系，发文予以确认并及时调整，确保责任“纵向到底，横向到边，过程到位，奖惩到人，终身负责”。

(7)日常管理精细化: 开工前制定整体计划，公司按PDCAI循环方法推行“年度、月度工作要点”制度，部门和个人据此每月推行“五有五表五检验制度”，使每项工作进一步细化分解到个人、部门、分管领导，发文予以执行。制定个人行为规范、工作验收标准等，及时监督、巡查、整改现场。项目经理应督促填写管理日志，每月定期或随机程序化检查执行情况，及时整改完善。

(8)目标考核制度: 制定目标管理考核办法，发文执行并及时修正指标。主要对象为监理、承包人和各级协调指挥部，签订目标责任状后，以季度考核为宜，考核内容应包括质量、安全、廉政、劳动竞赛、精细化管理、样板工程、专项治理、协调、综合管理等，要严格奖惩。通车前一定时间，可按月、周、日倒排工期，动态控制。

(9)推行绩效考核: 制定绩效考核办法，如“时效质学”等，每月对部门和员工管理工作进行考核验收，作为各种评先与月度、季度和年终核发各种奖励的依据。同时设立经理奖励基金，鼓励在工作、学习、创新上特别优秀的单位、集体、个人。对于绩效考核较差的员工，季度或年终奖可考虑按见习员工对待。使全体员工明白严格执行管理的重要性(具体见第二章精细化管理的考核)。

(10)编制执行方案: 针对某一特定项目，将上述内容分解细化汇总，结合企业文化建设要求，制定切实可行的项目管理和企业文化建设纲要，每年及时讨论、修改、完善，汇编成册，进行全员培训，严格执行。