通过利用互联网创造竞争优势

在20世纪90年代，互联网发展浪潮汹涌之时，理论界对迈克尔·波特的企业竞争战略理论的质疑几乎达到了顶峰。许多人理所当然地认为，互联网从根本上改变了商业世界，因此，关于行业和竞争的所有旧观念都将会过时。

然而，迈克尔·波特仍然表现出了他的冷静和睿智。他认为，互联网是一项重要的新技术，但其本质只是一项技术。企业面临的关键问题并非是否利用这项技术，而是如何利用这项技术。因此，企业必须考虑的是，谁能获取互联网所创造的经济利益？在创造经济价值的过程中，企业能占有多大的份额？互联网对行业结构会造成怎样的影响？互联网是提高了行业盈利潜力，还是降低了行业盈利潜力？互联网对企业战略会造成怎样的影响？互联网是提高了企业获得竞争优势的能力，还是降低了企业获得竞争优势的能力？^[4]

迈克尔·波特认为，与过去的信息技术相比，互联网技术能够为那些实行差异化经营战略的企业提供更好的机会。要获得竞争优势，并不需要采取全新的模式，而只需要在已被实践证明为有效模式的基础上升级。从本质上讲，互联网本身并不具备多么强大的颠覆力，许多成功的企业都只是将互联网看做是一种对传统竞争方式的补充，而并不是将其独立于企业的现有主业之外。对于那些善于将互联网和传统方法融合在一起从而巩固现有竞争优势的传统企业来讲，这无疑是一个好消息。当然，互联网公司同样也可以获得成功，只要他们能够在互联网和传统方法之间实现平衡，并且能够由此而塑造出差异化经营战略。

迈克尔·波特坚持认为，影响企业盈利能力的因素仍然是两个，一是企业所在的行业结构，二是企业在行业中的竞争地位。前者决定了行业的竞争强度和盈利潜力，后者则决定了企业能否获得超过行业平均水平的回报。在一个有吸引力的行业中，如果企业占据了有利的竞争地位，即企业获得了可持续竞争优势，那么，企业就能获得超常回报。迈克尔·波特甚至认为，企业盈利能力的这两大决定因素放之四海而皆准，比任何形式的技术经营方式都重要。因此，那种认为互联网会弱化战略重要性的观点是不正确的。实际上，互联网最为依赖的恰恰是企业战略。

尽管互联网创造出了一些新的行业，然而，互联网所带来的最大影响是它能够对现有的那些受信息交流、信息收集或者高交易成本困扰的行业进行重组。不管是新兴产业，还是传统产业，其结构吸引力都取决于五种基本竞争力量：现有企业间的竞争、潜在竞争者的进入威胁、替代品的威胁、供方议价能力、买方议价能力。这五种竞争力量决定了产品、服务、技术或竞争方式所创造的经济价值是如何一方面被同行企业所分配，另一方面被客户、供应商、分销商、替代品生产者和新进入者所分配的。尽管有人认为，科技的快速发展会使行业分析越来越失去其价值，但实际情况正相反。对行业结构的分析会凸显行业吸引力，明确行业平均盈利能力的基本驱动力，解析行业平均盈利能力未来的发展变化。即使供应商、分销商、替代品生产者和竞争者都发生了变化，行业结构仍然是行业竞争强度和盈利潜力的决定因素。

为了强调这一点，并且表明自己并非单纯为自己的理论辩护，同时也是为了澄清人们对他的观点的一些误解，以及一些以讹传讹的说法，迈克尔·波特在《哈佛商业评论》上重新发表了他的经典文章“塑造战略的五种竞争力量”。^[5]该文曾经在1979年《哈佛商业评论》上发表过，当时的题目是“竞争力量如何塑造战略”。^[6]五种竞争力量的存在使企业面临“扩展竞争”，而不是单纯地与竞争对手争夺市场份额。在“扩展竞争”的意义上，行业结构对企业盈利能力具有钳制作用。因此，尽管互联网可以帮助行业中的许多企业扩大市场范围，但这样做的结果往往是牺牲了行业平均盈利能力。对企业而言，互联网的一个悖论是，它确实使企业具备了一些优势，例如，可以拓宽信息获取渠道，降低设计、采购、生产、营销、分销和客户服务的成本，促使买卖双方更加方便快捷地交易，但是，互联网也使企业难以利用其产生利润。换言之，在普遍的意义上，互联网增强了“红皇后效应”。^[7]

当然，互联网确实带来了许多革命性的影响。研究表明，互联网是当今企业提高运营效率的最强有力的工具。通过使实时信息交换便利化和即时化，互联网使各个价值链都得以升级，其影响范围涉及所有企业和产业。同时，由于互联网的公共性，所有企业共同使用一个平台，遵循同样的标准，企业通过较少投资便能获益。然而，仅仅通过提高运营效率并不能获得竞争优势。迈克尔·波特早在1996年的“什么是战略”一文中就强调过这一观点。^[8]互联网的本质使企业保持运营效率优势面临前所未有的困难。在信息技术时代，信息应用的发展通常极为复杂、困难、费时和耗资巨大。这些特点使企业获得信息优势非常困难，但同时，竞争者也因此难以进行效仿。如今，由于互联网的开放性，加上软件设计、工具开发和模块运作的发展，使得企业能够更容易地开展设计和应用。也正是由于保持运营效率优势相当困难，战略定位便显得特别重要。这正是1980年《竞争战略》一书中所提出的战略定位思想。^[9]

迈克尔·波特强调，企业战略定位需要重点关注的是盈利能力，而不仅仅是成长目标、定义独特价值主张的能力和在定位中作出取舍的意愿。企业必须持之以恒，即使面对不断变化的环境，也要持续加强战略定位，而不能因为环境的变化而轻易地改变定位，否则就变成随波逐流，而没有任何战略可言了。企业需要改变“基准竞争”的思维，超脱于对“最佳实践”的追求，这就要求精心构建企业属性的价值链（生产和交付产品或服务的活动体系），使企业能够创造独特的价值。同时，为了使这种独特性能够持续下去，企业价值链必须实现取舍之后的配称。当企业的价值活动整合为一种自我加强的体系后，竞争者如果要模仿其战略定位，就必须复制整套系统，而不可能是简单地抄袭一两个没有内在联系的产品特征或活动方式。为此，迈克尔·波特重申了战略定位的六大原则：第一，企业必须设定正确的目标，即获得优越的长期投资回报率；第二，企业战略必须包含一种价值主张或者一整套利益机制，从而使其不同于竞争者的战略；第三，战略需要在独特的价值链中得以体现；第四，成熟的战略应当有所取舍；第五，企业价值活动必须互相配称；第六，战略取向应当具备连续性。^[10]

需要指出的是，迈克尔·波特从来没有轻视互联网的作用，他所担心的是，由于忽略了战略的重要性，许多企业自以为是的行为破坏了所在行业的结构，从而加快了竞争趋同的步伐，降低了企业获得竞争优势的可能性。当破坏性的、内耗式的竞争方式已经形成，“扩展竞争”意义上的竞争对手将会坐收“渔翁之利”。更严重的是，价格竞争将成为主要的甚至是唯一的竞争手段。在这种情况下，企业根本无暇顾及利用互联网改进价值活动、优化价值链，最终只能在对抗竞争的“单行道”上“一条道走到黑”。在迈克尔·波特看来，互联网是重要的，但不能凌驾于战略之上。人们往往强调互联网与众不同的一面，却没有看到它平常的一面。随着互联网的发展，尽管不断出现新的商业模式，但竞争的基本面并没有发生实质性变化。今后，随着移动互联网乃至物联网的发展，企业经营将会从“电子商务”重新回到“商务”，从“电子战略”重新回到“战略”。只有这样，互联网这项新技术才能够真正帮助企业获得可持续竞争优势。